Las preferencias de la generación Y (millennials) en el mercado laboral

En muchas ocasiones, los cambios en el entorno empresarial y la rapidez con que se difunde la información, no se puede lograr una identificación clara de las características y preferencias en el mundo laboral de los millennials, debido principalmente a la inadaptabilidad de los procesos, ya que provoca que cuando una persona que cumpla con el perfil del puesto vacante y se quiera integrar al medio laboral y se enfrente a una buena oferta del mejor postor éste se irá, ^{Boschma y Groen (2006)}; ^{Ferri-Reed (2014)}; ^{Golik (2013)}; ^{Haserot (2009)}; ^{Karsten, Stephanie, y Rafael (2012)}; ^{Kowske, Rasch y Wiley (2010)}; ^{Meister (2012)}; ^{Thompson y Gregory (2012)}; entre otros.

En los últimos años ha sido notorio en los jóvenes el deseo por encontrar un equilibrio entre su vida privada y vida laboral, numerosos autores como ^{Bialik y Fry (2019)}; ^{Ferri-Reed (2014)}; ^{Golik (2013)}; ^{González (2011)} entre otros que afirman este supuesto y consideran importante que las organizaciones tomen en cuenta esta tendencia para mejorar sus procesos de gestión del recurso humano, y así lograr la eficiencia laboral de la generación Y. ^{Golik (2013)} comenta que esto se debe a que a esta generación le tocó ver como sus padres (Baby Boomers) se comprometían totalmente con la empresa, sacrificando su tiempo, vida privada y familia para luego ser despedidos, situación que ellos no están dispuestos a volver repetir (^{Solnet, Kralj y Kandampully, 2012}). ^{Tyler (2013)}, afirma que los millennials tienen opiniones muy concretas y firmes sobre la relevancia del trabajo, sobre todo son muy distintas a las generaciones antecesoras, como son los baby boomers y la generación X, así mismo se puede mencionar que para los millennials, el tema de la rotación o movilidad no les preocupa pues si no están satisfechos en una empresa inmediatamente toman la decisión de irse o de empezar a buscar otra alternativa laboral, ^{Ertas (2015)}; ^{George y Wallio (2017)}; ); ^{Kapoor y Solomon, (2011)}; ^{Rani y Samuel (2016)}.

En el ambiente laboral los llamados “nativos digitales”, desean que sus opiniones sean escuchadas y que se les reconozca su esfuerzo por más mínimo que este sea, ^{Karsten, Stephanie y Rafael (2012)}. Además, ^{González (2011)}, sostiene que los jóvenes de la generación Y, tienen mucha iniciativa y una gran capacidad para resolver problemas, lo que los hace cuestionarse ante nuevos desafíos y retos que pueden existir. A esta generación le gusta opinar sobre los objetivos y metas que se utilizan para medir el desempeño y les agrada diseñar sus propios planes de trabajo para llegar a lograrlos.

Finalmente es importante señalar lo que mencionan ^{Twenge y Campbell (2008)}, respecto a que las diferencias generacionales son tanto psicológicas como tecnológicas y tienen un gran impacto en el comportamiento humano y organizacional, y ante ésta situación, las organizaciones y los líderes que están al frente de las mismas deberán de conocer esas diferencias con la finalidad de ser empáticos en los procesos de cambio y evitar conflictos entre las personas sin repercutir en la rentabilidad de la empresa.

Retención del personal

De acuerdo a ^{Moreno, Lopez y Marín (2015)}, el índice de rotación general en México es del 17.8 %; se tiene qué para la línea operaria es de 7% y de 15. 7%, para la población nacida en el período de 1982 a 1995, es decir, a que se conoce como generación Y. “México se encuentra en octavo lugar a nivel internacional en términos de rotación laboral”.

^{Carter y Walker (2018)} y ^{McCafferty (2014)} comentan que la atracción y retención de personal está cobrando cada día mayor importancia ante la rotación de personal y escasez de talento, es por eso que encontrar las personas con el perfil requerido para cubrir un puesto de trabajo y posteriormente retenerlo no había sido tan crítico como en éstos días, esto se debe principalmente a que los trabajadores han cambiado la forma de ver su trabajo, principalmente desde la perspectiva del significado en sí y de los valores y compromisos que todo ello tiene.

Los empleadores se enfrentan ante grandes retos con las nuevas generaciones. La transformación más trascendente en las nuevas generaciones es la inequidad profesional, así como la disposición de cambiar fácilmente de trabajo. Hoy el liderazgo empresarial juega un papel importante en la retención de estos jóvenes que tanta rotación hacen y que por eso es más complicado reclutarlos, (^{Torrado, 2015}).

En la época en que estamos viviendo, es necesario proponer y desarrollar prácticas, procedimientos, procesos y esquemas de gestión empresarial que sean cada vez más eficaces, claros, novedosos y aplicables, con la finalidad de lograr que sean atractivos para los buscadores de trabajo, especialmente para los egresados de las universidades para ajustarse a las preferencias que tienen las personas involucradas en la búsqueda de trabajo. En este sentido, ^{Bussin y Brigman (2019)}; ^{Chiang y Birtch (2007)}; ^{Haserot (2013)}; ^{Mulvey, Ledford y LeBlanc, (2000)}, muestran una serie de factores relevantes relacionados con los procesos de recursos humanos que es necesario tenerlos en cuenta para atraer personal a la organización

Otra estrategia importante en la atracción y retención de personal que se ha venido utilizando en años recientes es el “Employer Branding”, esta estrategia permite que la organización sea más flexible y satisface las preferencias de la generación, ^{Botha, Bussin, y de Swardt (2011)}, ellos mismos hacen referencia que esta estrategia es muy efectiva debido a que alinea los valores de la organización, sistemas, políticas y comportamientos de los directivos con el fin atraer, motivar y retener al actual y potencial empleado.

Análisis demográfico de los participantes

Participantes

En la Tabla 1 se muestra la información relacionada con las personas que contestaron el instrumento de medida, destacando que el 57% son del género masculino y el 43% del femenino, el 49% tiene menos de 30 años de edad, el 73.5% con menos de 5 años de antigüedad en su trabajo.

La Tabla 2 que se muestra en seguida presenta información de las empresas donde se desempeñan las personas que participaron en la investigación, destacando que el 72% son del sector industrial o manufactura y el 69% pertenecen a empresas de capital extranjero.

Se hizo el análisis descriptivo de los datos obtenidos en el instrumento de medida, relacionados con los diversos factores de retención, con la finalidad de identificar cuáles son los que más influyen en el momento de tomar la decisión de aceptar un trabajo y/o permanecer poder permanecer él, destacando: las prestaciones y beneficios (M=4,71, SD=0,65), las oportunidades de crecimiento profesional en la empresa (M=4,68, SD=0,75), el trato de los jefes (M=4,46, SD=0,81), el balance de actividades laborales y personales (M=4.62, SD=0.76) y el desarrollo de habilidades (M=4,49, SD=0,82), la lista de los factores de retención analizados son mostrados en la Tabla 3. De acuerdo a los resultados mencionados, la hipótesis 1 que se ha planteado anteriormente, no se cumple, pues las prestaciones y beneficios aparecen como las más importantes, aunque las oportunidades de crecimiento están dentro del grupo de los principales factores de retención del talento.

Por otra parte, en lo que respecta a la hipótesis 2, se puede observar que el salario no es un aspecto relevante en la retención del talento joven (M=3,79, SD=1,00), por lo tanto, sí se cumple la hipótesis planteada, de la misma manera, el balance entre las actividades laborales y personales es uno de los factores de retención que más relevancia tiene para las personas que pertenecen a la generación Y, motivo por el cual la hipótesis 3, sí se cumple.

Desde la perspectiva de la retención del talento, en el trabajo realizado por ^{Madero (2009)}, se pueden observar que las preferencias de las personas en México, son las oportunidades de crecimiento (M=4.44, SD=0.87), el desarrollo de habilidades (M=4.24, SD=0.86) y los sueldos y salarios (M=4.15, SD=0.87), mientras que los resultados con obtenidos en la presente investigación, las preferencias cambian en su orden de importancia y son las prestaciones (M=4.71, SD=0.65), las oportunidades de crecimiento (M=4.68, SD=0.75) y el balance entre las actividades personales y profesionales (M=4.62, SD=0.76). De acuerdo con los resultados antes mencionados, se puede mencionar que los aspectos relacionados con el trato que le dan los jefes a las personas en su lugar de trabajo, las oportunidades de crecimiento que ofrece la empresa y el desarrollo de habilidades son las tres principales preferencias de los trabajadores que se observan en la comparativa que se muestra en la Tabla 4.

En seguida se realizaron los análisis de los datos considerando los factores demográficos y con la prueba One-Way ANOVA, no se encontraron diferencias estadísticamente significativas en los factores de retención de acuerdo al género, al estado civil, la experiencia laboral, cumpliéndose así la hipótesis 4, pues no hay diferencias entre los hombres y las mujeres en la percepción que tienen de los factores de retención, en donde sí hubo diferencias estadísticamente significativas fue al utilizar la edad de los participantes, ver Tabla 5. Se dividió la muestra de acuerdo al año de nacimiento, es decir, los menores de 30 años de edad, los que nacieron después de 1988 (N1=161) y los mayores de 30 de edad, es decir, que nacieron antes de 1988 (N2=171), observando que a pesar de pertenecer a la generación Y, para los más jóvenes de ese grupo, la estabilidad profesional es un elemento considerable para permanecer en un empleo, mientras que para los mayores podrían preferir un cambio de trabajo o buscar nuevos retos, teniendo efectos en la rotación de personal.

Por otra parte, es conveniente señalar que de acuerdo a los resultados obtenidos y como lo menciona ^{Torrado (2015)}, la generación Y, busca un equilibrio entre vida personal y laboral, quieren ser tomados en cuenta y ser bien tratados por sus jefes, estos dos factores son parte de aquellos que son considerados más importantes en la retención del talento. De igual forma el despacho de consultoría Robert ^{Walters (2019)} menciona estas preferencias al expresar que esta generación tiene características peculiares como: El sueño de tener éxito profesional, buscan trabajo interesante, que les brinde variedad y desafío, y quieren tener un desarrollo profesional dentro de la empresa, entre otras más.

Así mismo, la generación Y no se fija mucho en las jerarquías, ellos sólo quieren realizar trabajos desafiantes con problemas o dilemas difíciles de resolver y un buen grupo de grandes personas con quien trabajar, como lo menciona ^{González (2011)}.

En el trabajo realizado por ^{Bushardt, Young y Bari (2018)}, se observan una serie de estrategias para poder trabajar e interactuar con las diversas generaciones, principalmente con los jóvenes, como son: conocer, entender y escuchar a los miembros de los equipos de trabajo, apoyarlos en el desarrollo de sus actividades, ser justo y transparente para poder tener credibilidad de su liderazgo, esto ayuda a darse cuenta de la relevancia que tienen los factores de retención de las personas en su lugar de trabajo que se muestran en la Tabla 3.

Análisis de validez y confiabilidad

Continuando con el análisis de los resultados, se realizó la prueba de validez y con los datos se observa un p-valor (sig.) <0,000 y una alta correlación entre todas las variables, lo que explica que los datos de los factores de retención son buenos (KMO=0,911) y un aprox. chi cuadrado de 2069,710. Por medio de la realización de un análisis factorial exploratorio, se obtuvieron cargas factoriales superiores a 0,50, resultando estadísticamente aceptables, por lo que se procedió a promediar los resultados individuales de cada uno de los ítems para la creación de cada uno de las dimensiones de la investigación, destacando para la dimensión “Eficiencia productiva” que tres variables (Efic-1, prestaciones y beneficios; Efic-2, trabajo desafiante y Efic-3, horario flexible) no mostraron cargas factoriales que fueran estadísticamente aceptables, quedando únicamente tres (instalaciones de trabajo, salarios competitivos y herramientas tecnológicas), con un alfa cronbach (a) de 0,696; para la dimensión de “Núcleo personal”, dos variables (NucleoP-3, poder hacer carrera y NucleoP-5, la estabilidad profesional) no mostraron cargas factoriales que fueran estadísticamente aceptables, quedando únicamente cuatro (oportunidades de crecimiento, desarrollo de habilidades, reconocimiento y balance de actividades), con un alfa cronbach (a) de 0,775; para la dimensión “Ambiente social”, se observó que todos los ítems mostraron cargas factoriales aceptables y se obtuvo un alfa cronbach (a) de 0,835; en lo que respecta la dimensión de “Pertenencia”, se observó que dos ítems (Perten-1, prestigio de la empresa y Perten-2, proyectos enfocados con la misión de la empresa) no presentaron cargas factoriales que fueran estadísticamente aceptables, quedando únicamente tres (crecimiento de la empresa, imagen y reputación y las actividades de responsabilidad social) con un alfa cronbach (a) de 0,764, ver Tabla 6.

Como se puede apreciar, en términos generales las diversas dimensiones del instrumento de medida mue

Como se puede apreciar, en términos generales las diversas dimensiones del instrumento de medida muestran índices de confiabilidad estadísticamente significativos, lo que significa que la validez del cuestionario es aceptable.

Continuando con el análisis de los datos, se procedió a realizar las pruebas estadísticas mediante el modelo de ecuaciones estructurales, con la finalidad de validar la estructura conceptual previamente concebida con la agrupación de las dimensiones de los factores de retención de las personas en un lugar de trabajo, los resultados obtenidos se muestran a continuación y se pueden observar en la figura 1. Es importante mencionar que se inició con el diseño de un modelo tomando en cuenta los cuatro componentes del modelo de los factores de retención y los resultados obtenidos mostraban validez en el modelo, con un p-valor (sign. = 0,000) y una relación entre la chi cuadrada y los grados de libertad<3 (Cmin/DF=1,954) como indicadores de un buen ajuste estadístico de los datos al modelo y con un RMSEA=0,05 (HI 90% = 0,067); RMR = 0,032 y GFI=0,942 e incrementales TLI=0,950 y CFI=0,963, IFI=0,963 por lo que se confirma la factibilidad del modelo. Los pesos de regresión de los ítems oscilan entre 0,62 y 0,79, siendo todos ellos estadísticamente significativos (p<0,001). Además, se puede observar que existen correlaciones elevadas entre el ambiente social y el núcleo personal (0,89) y entre ambiente social y pertenencia (0,73), mientras que entre núcleo personal y pertenencia la relación es más moderada (0,70), ver Tabla 7.

Es necesario mencionar que el diseño del modelo de ecuaciones estructurales que se ha estado desarrollando tiene como finalidad de analizar la confiabilidad en la construcción de la escala de medida y no para predecir los factores de retención, es por eso que en los análisis factoriales se observa que los datos se agrupan en cada dimensión, confirmando la independencia que deben mostrar, así mismo con la finalidad de buscar mejores indicadores en la efectividad del modelo resultante que se muestra a continuación, se hicieron los ajustes sugeridos en cuanto a la eliminación de los ítems con cargas factoriales menores de 0,5 y se obtuvieron mejores resultados.

Figura 1 Grafico resultante de la agrupación de las dimensiones del modelo planteado 

De acuerdo con los resultados antes mencionados, el núcleo personal y el ambiente social muestran una alta relación entre ellas, interpretando que es por la afectividad entre los participantes y la cohesión que existe en los grupos de trabajo, así mismo se debido a la relevancia que tienen los aspectos relacionados con el desarrollo personal y profesional en función del apoyo que se tiene por parte del grupo o bien el soporte ofrecido por los líderes de la organización, reflejando el impacto que tiene el estilo de gestión de la empresa y el alcance que pudiera tener en el clima laboral.

Por otra parte, las características que tienen los millennials, como son autonomía, deseos de aprender, de vivir nuevos retos, de desarrollar sus habilidades en sus actividades, entre otras más, influyen considerablemente en su desarrollo de carrera, además de motivarles para que los recursos utilizados de la mejor manera posible puedan aumentar la eficiencia productiva y puedan formar parte de un ambiente social agradable y por ende sentirse parte de la organización, tal como lo mencionan ^{Boschma y Groen (2006)}.

La correlación entre las variables del modelo nos hace destacar que además de tener la misma cultura y ser personas de la generación Y se deben mantener alertas a los cambios que hay en el mercado laboral, los cuales repercuten positivamente en su eficiencia productiva, en el sentido de pertenencia a la empresa y el ambiente social que se fomenta en la empresa; simplemente por el hecho de ser una generación que se mantiene comunicada a través de las diversas redes sociales, lo que les permite estar informado y a la vanguardia de los diversos sucesos que existen, pudiendo aprovecharlos para continuar desarrollando sus habilidades para aprender continuamente, tal como lo mencionan ^{Meister y Willyerd (2018)}.

Limitaciones de la investigación y futuras líneas a seguir

Como en la mayoría de los trabajos de investigación existe una gran variedad y diversidad de limitaciones; para el presente trabajo no es la excepción, entre los principales aspectos a tener en cuenta podemos mencionar que el tema de la atracción y retención del talento puede ser analizado desde diversas perspectivas y pueden ser considerados como posibles áreas o temas de investigación derivadas de éste trabajo, es decir, analizar los factores de atracción y/o retención desde el punto de vista del buscador de empleo, o bien desde los esfuerzos que hacen las empresas en el diseño de las estrategias de recursos humanos.

Una limitante que es conveniente mencionar es que el modelo identificado y los resultados obtenidos no pueden ser generalizados para toda la población, sino únicamente para la muestra participante en ésta investigación, además no se pueden realizar análisis comparativos, pues en la literatura mexicana no se han encontrado suficientes estudios similares, motivo por el cual ésta investigación podría tener mayor relevancia y se espera que en el futuro pueda ser considerada para diseñar nuevos proyectos.

Es importante señalar que el tamaño de muestra es un aspecto relevante en todos los proyectos de investigación que pudieran representar alguna inconsistencia en las pruebas estadísticas que se realicen, es por eso que, para profundizar más en el tema de los factores de atracción y retención, es conveniente seguir analizando el modelo de investigación propuesto para identificar los predictores para la retención del talento y obtener datos con características demográficas diferentes, así como diversos tipos de empresas para profundizar más en las prácticas de gestión empresarial necesarias en la actualidad, además de seguir considerando como un tema de estudio interesante las brechas generacionales y la administración del talento en las organizaciones.

Finalmente, para como resultado de esta investigación, es necesario continuar con el proceso de validación y ajuste del instrumento de medida para seguir perfeccionándolo, ya sea en el desarrollo de nuevos ítems o en la consolidación de cada uno de los factores que muestran mayor consistencia, por ejemplo, en el aspecto relacionado con la eficiencia productiva, se esperaba que las prestaciones y los beneficios fueran relevantes en el modelo, junto con las actividades de trabajo flexible, sin embargo, no resultó así, por lo que es conveniente analizar el trabajo de ^{Kultalahti y Viitala (2015)} y poder integrar algunos de los aspectos que ellos mencionan como son motivación en el trabajo, satisfacción.