5.1.1 Análisis estructural

Dicho de forma general -según Mojica Satoque y Gil-Bolivar- el análisis estructural es el resultado de los avances alcanzados por el funcionalismo, el estructuralismo-funcionalismo, el estructuralismo y pensamiento complejo (^{Mojica Satoque y Gil-Bolivar, 2001: 15}), También se puede considerar como una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva, de manera que “ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos” (^{Godet y Durance, 2007: 63}), cuyo objetivo es “hacer aparecer las principales variables influyentes y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema” (Godet y Durance, 2007: 463). Asimismo, Tito Hernández consideran como objetivo del análisis estructural¹⁰ poner de relieve la “estructura” de las relaciones entre las variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema estudiado. Concretamente, el análisis estructural ofrece la posibilidad de describir un sistema mediante el uso de una matriz que interconecta todos los componentes del sistema (^{T. Hernández y Tito: 2006: 15}).

La primera fase de la metodología de escenarios consta de la construcción de la base analítica y descriptiva, a partir de un análisis estructural -según Cely- que “cubre las dos primeras fases de la construcción de la base analítica y las desarrolla en tres pasos:

En la primer etapa o fase de listado de las variables. En el análisis estructural se comienza elaborando una lista de las variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno o contexto (tanto las variables internas como externas) (^{Godet, 2007: 63}); para lo cual se puede emplear la metodología de los escenarios para estudios prospectivos, lluvia de ideas, entrevistas con expertos o elaboración de listas de comprobación. De los tres métodos indicados, las listas de comprobación es la más empleada, para ello debe identificarse la totalidad de las variables que afectan al sistema, definirse cada una y establecer una relación entre ellas; todo ello lo realizará el equipo que efectúa el estudio prospectivo, pero los encargados de precisar la influencia entre las variables -según Cely- son los expertos (que considera que son “personas que conocen en profundidad el sistema y pertenecen a algunos de los actores”, pero precisamente también por esta razón hay que considerarlos partidistas de una situación específica), por ello se debe pensar que por la subjetividad de sus criterios y dependencia a los organismos que encargan el estudio obtienen unas conclusiones mediatizadas.

Como parte del sistema establecido (establishment) hay que considerar a los gobernantes (poder federal), los gobernadores (poder estatal), el aparato del Estado (legislativo, judicial y policial-militar) los empresarios (producción), los narcotraficantes y delincuentes organizados (crimen organizado), una parte menor de los intelectuales (saber), y los ciudadanos a favor o partícipes del crimen (comunidad criminal); mientras que no se ha incluido en este sistema político-criminal a los ciudadanos contrarios al delito (comunidad no criminal) y una minoría de intelectuales y algunos casos contados de políticos y miembros del aparato del Estado (valga como excepción indiscutible en la política el caso de Mugica expresidente de Uruguay, el resto de los políticos deben ser analizados individualmente, para comprobar casos de enriquecimiento ilícito o ejercicio de cohecho, etc.).

En la segunda etapa de descripción de relaciones entre las variables o la localización de las relaciones en la matriz del análisis estructural; en la que la matriz de análisis estructural se representa en un cuadro de doble entrada o matriz de relaciones directas, donde se interrelacionan las variables¹¹:

En el presente cuadro 3 la influencia alude a la acción determinante de los actores integrantes del crimen organizado, mientras que la influencia nula se relaciona con una incidencia cero en contra del crimen.

En la tercera etapa, de identificación de las variables clave con el MICMAC (Matrices de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación), se aplica este método en la localización de las variables clave para el sistema, que son las más motrices y más dependientes, para construir una tipología de dichas variables mediante la clasificación de sus relaciones directas, indirectas¹² y potenciales. En la fase de esta identificación de variables clave, en primer lugar se realiza una clasificación directa y posteriormente una clasificación indirecta o MICMAC; esta última clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz (^{Godet y Durance, 2007: 64}).

A Análisis de sus relaciones directas posibilita hallar un indicador de motricidad y otro de dependencia para cada variable, cada uno de estos se obtienen de la suma de los respectivos indicadores:

De igual forma que se calcula el porcentaje de motricidad se halla el % de dependencia que se puede representar en un eje cartesiano, donde el eje y corresponde a la motricidad y el eje x el de dependencia.

Los ejes comprenderá cuatro zonas: zona de poder: que representan alta motricidad y baja dependencia, influyen por tanto sobre el resto, pues si se modifican alteran el sistema. Zona de dependencia (“zona de salida”, según Cely), con baja motricidad y alta dependencia. Zona de conflicto: agrupa variables de alta motricidad y alta dependencia. Zona de “problemas autónomos” (Cely) con baja motricidad y dependencia. El límite o porcentaje entre las cuatro zonas indicadas, se obtiene aplicando la siguiente formulación matemática:

De esta forma se constatará que las variables cuya motricidad son mayores al límite y cuya dependencia es menor que el mismo, se ubicarán en la zona de poder; mientras que, las variables cuya motricidad y dependencia sean mayores que el promedio, se colocan en la zona de conflicto; las variables cuya motricidad sean menor que el límite y cuya dependencia es mayor que el mismo, se ubican en la zona de dependencia y las variables cuya motricidad y dependencia en menores que el límite, se colocan en la zona de problemas autónomos.

B Análisis de las relaciones indirectas. Dentro de una matriz de análisis estructural existen numerosas relaciones indirectas, por el que una variable A (VA) afecta a una variable B (VB) y esta a su vez incide a una variable C (VC), entonces VA también afecta a VC. Para encontrar estas relaciones indirectas se emplea el método MICMAC que básicamente es un programa de multiplicación matricial aplicado a la matriz de análisis estructural. Según este método, al elevar la matriz del análisis estructural a una potencia n, se constatan las relaciones de orden n existentes entre las variables A y C. El orden de las relaciones indica la longitud del camino que relaciona a las variables. Por ejemplo, una relación de orden 2, los N caminos que pueden unir a VA con VC son de longitud 2; es decir, cualquier camino que se escoja para llegar desde VA hasta VC necesita dos relaciones, una de VA hasta una variable intermedia (VB) y otra desde esta variable intermedia hasta VC. Por ejemplo, considerando M una matriz de análisis estructural y M2 su cuadrado, se representa de la siguiente forma

En la primera fila VA la cifra 1 de la primera y tercera columna, indica que existe un camino de longitud 2 para pasar de VA a VC y la cifra 2 de la segunda fila VB y primera columna, señala que existen 2 caminos de longitud 2 para pasar de VB a VA¹³.

C Relaciones potenciales se obtienen dando el valor uno a las relaciones potenciales y el 0 a las relaciones de influencia real o nula¹⁴.

De igual forma se calcula los índices de motricidad, dependencia y porcentajes de las relaciones de dependencia directa e indirecta, y se representan en un plano de motricidad y dependencia potenciales.

D Selección de las variables claves. Para escoger las variables claves se seleccionan todas las que pertenezcan a las zonas de poder y de conflicto y todas aquellas que están comprendidas en la zona de salida de menor dependencia y mayor motricidad, en los gráficos de motricidad y dependencia.

Tras establecer los códigos de la matriz de análisis de las relaciones directas con el crimen (M) y los que sufren el crimen (D) y su representación de la motricidad y dependencia directa, quedan muy evidente los resultados, por lo que no es necesario en esta ocasión explicar las consecuencias de las relaciones indirectas del crimen organizado.

4.1.2 Análisis del juego de actores, método MACTOR

En la cuarta etapa de la metodología de los escenarios, se realiza un análisis del juego de actores, con la aplicación del método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones)¹⁵. El método de análisis de juego de los actores o MACTOR, consiste en un método de actores, objetivos y relaciones de fuerza, con el que se logra establecer las influencias de fuerza que se producen entre los actores, para estimar las convergencia y divergencias que se crean en relación a determinados retos y objetivos asociados al estudio de prospectiva, o como indica Godet sirve para “valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados” (^{Godet y Durance, 2007: 69}). El objetivo principal de aplicarse este método MACTOR es de facilitar en lo posible a un actor una “ayuda” (o conocimientos necesarios, FC) para la decisión de la puesta en marcha de una política de alianzas y de conflictos para alcanzar su meta. En particular, en el juego de actores,

la confrontación de sus proyectos, el examen de sus valoraciones de fuerzas (experiencias y medios de acción) son esenciales a la hora de evaluar los retos estratégicos y las cuestiones clave para el futuro (resultados y consecuencias de los conflictos previsibles) (^{Astigarraga, [2003]: 77}).

Después de la realización del análisis estructural con el que se puede apreciar las variables clave que condicionan el futuro de un sistema determinado, se identifica aquellos actores que ejercen una influencia y controlan directa o indirectamente las variables estudiadas. De forma paralela, se localiza los principales objetivos vinculados a las variables clave de los susodichos actores. Posteriormente, tras concretar los actores como los objetivos, se procede a completar el cuadro de relaciones entre actores, por una parte, con el que se puede calibrar la posición de fuerza de cada uno de los actores en el sistema y, por otro, se vincula a los actores con los objetivos, a favor o en contra de ellos, para constatar las posibles alianzas o conflictos que pueden darse entre todos los actores.

Entre la multitud de actores que existen en la actualidad Fernández-Carrión considera a los siguientes en el presente trabajo de prospectiva: el poder (apartado del Estado-nación y organismos de poder mundial: ONU, etc.), organizaciones secretas mundiales (aparatos paraestatales o poderes fácticos globales), empresas (del sector primario, secundario y terciario) y ciudadanía (local, nacional, global y cibersociedad); estos actores pueden pertenecer o constituir una subclase política: poder ejecutivo, legislativo, judicial y “vigilancia” (FC); económico y operacional: socios propietarios, socios estratégicos, proveedores de recursos, etc.; organizacionales: consejo de administración, gerencia, empleados, etc., policial: policías, militares, etc., y ciudadanía: partidaria y contraria al crimen organizado.

Con la aplicación de una visión prospectiva, el futuro no está totalmente determinado, pues coexisten las tendencias probabilísticas del pasado, y en particular las posibles opciones que toman las acciones de los actores del sistema, en sus alianzas y conflictos para realizar sus proyectos para alcanzar sus objetivos. El método de análisis del juego de actores, lo desarrolla en siete fases ^{Godet y Durance (2007: 69-72)}, en cinco fases ^{Astigarraga ([2003]: 80-85)} y en tres etapas ^{Cely (1999: 31-33)}, se ha tenido como base la propuesta de Cely, que se han confrontado con la de Godet y Durance y Astigarraga:

1 Fase/etapa. En esta primera etapa -según Cely- se analiza el comportamiento de los diferentes actores sociales frente a las variables claves que se obtuvieron del análisis estructural, o dicho de otra forma “identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estructural” (^{Astigarraga, [2003]: fase 1}), se representa a través de un cuadro en el que se presenta los objetivos o conductas y los mecanismos de acción de cada actor, reflejados en los proyectos¹⁶, anhelos y temores que dichos actores tienen con respecto a cada variable. En esta fase o etapa se posibilita conocer o identificar aquellos actores que pueden tener algún tipo de influencia sobre el desarrollo futuro del sistema. Mientras que para Godet y Durance esta primera fase consistiría en “Construir el cuadro estrategias de los actores’” (fase 1); cuadro en el que se representan a los actores que controlan las variables clave obtenidas como resultado del análisis estructural, con el fin de que “el juego de estos actores ‘motores’ es lo que explica la evolución de las variables controladas”. La información sobre los actores se coloca de la siguiente forma:

En el cuadro 8 se aprecia que los actores: gobernantes, aparato del Estado y narcotraficantes-delincuentes actúan de igual forma con respecto a las variables claves del desarrollo del crimen, con alianzas entre ellos y conflicto únicamente con los ciudadanos contrarios al crimen organizado; mientras que los empresarios e intelectuales, muestran un comportamiento más variado; los ciudadanos contrarios al crimen sienten miedo ante los aparatos del Estado, organizaciones criminales estales y paraestatales, delincuentes comunes y ciudadanos favorables de la delincuencia, y ante la ley y la justicia se produce acatamiento pero de forma creciente la población tienen igualmente miedo.

La primera fase para Fernández-Carrión (como se aprecia en el cuadro 22) coincide con la propuesta de ^{Godet y Durance (2007: fase 1)}, al proponer el primero “construir el cuadro de actores, objetivos y estrategias) (fase1).

2 Fase/etapa. En esta segunda etapa se estudia la posición que ocupa cada uno de los actores con respecto a las conductas de los demás, con relación a una misma variable (^{Cely, 1999}); para ello se emplea una matriz de actores x objetivos (MAO, Matriz de actores multiplicada por objetivos). Estos objetivos corresponden a las conductas de cada uno de los actores que fueron identificadas en la primera parte. La posición que muestra cada actor, frente a una conducta u objetivo de otro, pueda ser calificada como favorable, neutra o desfavorable, de acuerdo con la escala que se muestra en el siguiente cuadro.

La influencia de los actores del sistema es diferente; algunos cuentan con gran incidencia y otros son muy dependientes de los anteriores. El objetivo de esta fase o etapa es apreciar el grado de influencia de cada uno de los actores y jerarquizarlos de acuerdo al grado que muestra de dependencia. En la práctica consiste en conocer si un actor Ax influye sobre otro actor Az y de ponderar el grado en que le determina:

En esta etapa o fase se determina el número e intensidad de las alianzas y conflictos entre los actores relacionados a los objetivos. Al multiplicar la matriz MAO por su traspuesta (matriz de objetivos multiplicada por los actores) se obtiene la matriz MAA (Matriz de actores por actores), que da como resultado el número de objetivos sobre los cuales un conjunto (dos) de actores se muestran en alianza o en conflicto. En cuadro de la matriz MAA los números ubicados en las casillas internas indican la cantidad de relaciones de alianza (con signo positivo) o conflicto (con signo negativo) que existen entre cada dos actores.

Para el cálculo de los niveles jerárquicos se utiliza una matriz de posiciones valoradas (2MAO), con el empleo de los siguientes códigos:

Mientras que como segunda fase Godet y Durance propone “identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados” (2007: fase 2) y Astigarraga “identificar [exclusivamente] los objetivos estratégicos” ([2003]: fase 2). Para Astigarraga la identificación de los objetivos estratégicos consiste en constatar que dentro de la relación de las variables clave del sistema los actores intentan establecer proyectos u objetivos múltiples. El objetivo de esta fase o etapa es obtener un listado de los objetivos que pretenden los actores con relación a las variables o factores clave identificados en el análisis estructural. Godet y Durance considera en esta fase enfrentar a los actores, en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción asociados a ellos, lo que posibilita apreciar un cierto número de retos estratégicos sobre los que los actores tienen objetivos convergentes o divergentes (^{Godet y Durance, 2007: 69}).

En este cuadro 14, se ha puesto por un lado a los actores gestores, desarrolladores y partícipes del crimen organizado común, estatal y paraestatal y por otro lado los ciudadanos contrarios al crimen organizado, intelectuales y empresarios, aunque estos dos últimos sería necesario aplicar una encuesta anónima para conocer verdaderamente su inclinación personal sobre este tema.

La segunda fase para Fernández-Carrión es similar a la realizada por ^{Godet y Durance (2007: fase 2)} y Astigarraga al proponer primero “identificar los objetivos estratégicos y las posibles alianzas y procesos a seguir” ([2003]: fase 2).

3 Fase/etapa. En esta tercera fase se analiza las relaciones de poder entre los actores, dependiendo de esta capacidad se podrá apreciar el grado de resolución de conflictos y fomento de alianzas (^{Cely, 1999}). Mientras que Astigarraga alude a “evaluar las influencias directas entre los actores” ([2003]: fase 3), para ello establece “conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos” ([2003]: fase 4), pues una vez completado el cuadro de influencia entre actores y establecida la lista de los objetivos estratégicos, se pasa a describir la actitud actual de cada uno de los actores respecto a cada objetivo, esto último desde el criterio de favorable, opuesto, neutro e indiferente, al mismo tiempo se establecería el grado de prioridad del objetivo para dichos actores:

Para el cálculo de este tipo de relaciones de poder, se aplica MAD (Matriz de los medios de acción directa) y MAI (Matriz de los medios de acción indirecta).

La suma de las columnas corresponde a la influencia global y el porcentaje de las filas equivale a la dependencia global de cada actor; pero no siempre las influencias se produce de forma directa, sino indirecta, por ello también es necesario calcular el MAI. Además de hallar el grado de influencia de un actor con respecto a otro es importante calcular la relación de poder con los objetivos, pues un actor influyente logra que sus objetivos predominen sobre el de los demás.

Para el cálculo de grado de relación de poder de un actor con respecto a los objetivos, se establece un coeficiente de poder (ri) para cada actor. El cálculo de este coeficiente ri debe considerar la medida de la motricidad indirecta en la matriz (MAI) y ponderarla con una función inversa de la dependencia, de forma que

De forma, que si un actor con mayor grado de dependencia pero igual nivel de motricidad, su coeficiente ri será menor que el del otro actor. Para normalizar los coeficientes ri por su media, riM, se aplica la siguiente formulación matemática:

La suma de los coeficientes Ri debe resultar igual al número de actores que se consideran en el estudio prospectivo; de forma que si el poder estuviese repartido equitativamente entre todos los actores, su coeficiente Ri resultante sería igual a uno.

Para el cálculo de la matriz ponderada de las posiciones valoradas (3MAO), se obtiene de la multiplicación de las filas de la matriz de las posiciones valoradas (2MAO) por los coeficientes de poder Ri correspondientes.

Al tratarse de cálculos aproximativos, ya que es muy difícil ponderar los valores exactos de las relaciones de poder con relación al desarrollo del crimen organizado a nivel nacional en México e internacional en todo el mundo; por una parte, porque se necesitaría elaborar una encuesta anónima realizada de puerta en puerta, lo que conllevaría un doble problema en México podría contarle la vida de los encuestadores porque toda actividad política está estrechamente vigilada por el gobierno federal y los gobernadores y la entendería como un desestabilizador del “orden político establecido” o podrían confundirlos por periodistas que están condenados a muerte por el mero hecho de serlos (a excepción de los miembros del “partido”) y si se realiza vía internet, como está “intervenida” la red a nivel nacional e internacional cambiaría las preguntas o las respuestas y los resultados o la bloquearían; y por otra parte, en México los ciudadanos en público “piensan una cosa y en privado otra”, es decir, lo que pudieran contestar está manipulado por el miedo al poder.

Esta tercera fase propuesta por Astigarraga y Cely coincide con la quinta fase ideada por Godet y Durance, al señalar este último que esta etapa consiste en “evaluar las relaciones de fuerza de los actores” (2007: fase 5), para lo cual se elabora una matriz de influencias directas entre actores, a partir de un cuadro estratégico de actores, valorando los medios de acción de cada uno de ellos. Al mismo tiempo se calcula las relaciones de fuerza con el programa MACTOR, ateniendo al grado de fidelidad de los medios de acción directos e indirectos (a través de un tercero). Posteriormente, se construye un plano de influencia-dependencia entre los actores. El análisis de las relaciones de fuerza de los actores antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno de estos actores analizados, sus posibilidades de contrarrestarlos, alianzas contra un tercero, etc.

En cambio, la tercera fase o etapa ^{Godet y Durance (2007)} se refiere a la función de “situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)”, para lo cual se representa matricialmente los actores y objetivos, y en particular se relaciona la actitud actual de cada actor con respecto a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o su neutralidad (0), que coincide con la cuarta fase de Astigarraga en la que pretende “conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos” ([2003]: fase 4), como se ha expuesto anteriormente. Esta tercera fase ideada por Fernández-Carrión es similar a las propuestas por Godet y Durance (2007: fase 3) y Astigarraga ([2003]: fase 4), con la proposición por parte del primero de “establecer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos

4 Fase. La cuarta fase para Godet y Durance consiste en “jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)” (2007: fase 4). En las anteriores fases se ha relacionado la convergencia y divergencias de los objetivos entre actores; en cambio, en esta fase se introduce la jerarquización de los objetivos para cada actor, para lograr obtener la intensidad del posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala específica. La cuarta fase propuesta por Fernández-Carrión coincide con la idea por Godet y Durance, con el título para el primero de “jerarquizar las prioridades de objetivos para cada actor” (2007: fase 4).

5 Fase. La quinta fase de ^{Godet y Durance (2007)}) es coincidente con la tercera de ^{Astigarraga ([2003])} e igualmente la tercera ^{Cely (1999}, por lo que se indicó anteriormente, al aludir a la tercera etapa o fase) y la quinta igualmente de Fernández-Carrión con el título de “diferenciar el grado de influencia y dependencia de los actores en el sistema”.

6 Fase. En particular la sexta etapa para ^{Godet y Durance (2007)} se trata de “integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencia y de divergencia entre actores” (el mismo título propuesto por Fernández-Carrión para su sexta fase), algunos actores cuenta con mayor influencia que otros en la relación de fuerza global, por tanto implícitamente cuenta con un mayor peso específico sobre los objetivos que le interesan o se propone llevar a cabo. En esta fase se pretende integrar la relación de fuerza de cada actor con la intensidad o influencia de su posicionamiento en relación a los objetivos establecidos. Al final se logran nuevos gráficos de convergencia y divergencia posibles entre todos los actores analizados. La comparación entre los diferentes gráficos posibilita constatar la deformación de alianzas y conflictos potenciales observados tras la jerarquización de objetivos y las relaciones de fuerza habida entre los distintos actores. Esta fase coincide con la quinta que propone Astigarraga “conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores” ([2003]: fase 5), pues cada actor puede verse influenciado o condicionado al conflicto o a la alianza con otros para alcanzar su objetivo. Si se conoce en profundidad los retos estratégicos descubiertos en múltiples lugares y situaciones, en los cuales los actores se muestran con alianza, en conflicto o neutros con otros actores dentro del sistema, posibilita poder determinar la posible política de alianzas o conflicto para cada uno de los actores con respecto a otros y al sistema. Como indica Astigarraga

las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores, ligadas o no al juego de estos actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles- Antes de retener las hipótesis y construir los escenarios es preciso plantearse un cierto número de cuestiones-clave (^{Astigarraga, [2003]: 84}).

En estas circunstancias es clave elaborar una lista de factores que pueden afectar a las relaciones entre actores, como pueden ser el surgimiento o desaparición de algún actor en particular; el cambio de rol dentro del sistema, así como la influencia de variables clave no controladas antes, durante o después del conflicto y alianza, pues este conjunto de “factores conduce a la detección de los atisbos de cambio en las relaciones de fuerza entre los actores; ello permite localizar las reglas de juego posibles en el futuro” (^{Astigarraga, [2003]: 84}), así como el proceso a seguir entre el presente y ese supuesto futuro (FC).

7 Fase. La séptima fase para ^{Godet y Durance (2007)} se caracteriza por “formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas claves del futuro”, a través del juego de alianzas y conflictos potenciales entre los actores analizados que muestra el método MACTOR, contribuyendo a la formulación de preguntas clave de la prospectiva y de recomendaciones estratégicas. Con este método se logra apreciar las posibilidades de evolución de relaciones específicas entre los actores, el surgimiento o desaparición de actores, cambios de funciones que mantenían algunos actores hasta un momento dado, etc. Para Fernández-Carrión la séptima fase está protagonizada por la formulación de las estrategias generales para el futuro.

8 Fase. La octava fase -según Fernández-Carrión- consistiría en “establecer los pasos de la estrategia a seguir, a corto, medio y largo plazo para lograr el objetivo establecido” (FC, fase 8).

4.1.3 Elaboración de escenarios¹⁸

Como quinta etapa se elabora los escenarios, para ello en primer lugar se escoge el tipo de escenario: escenario real, crítico y futuro, y dentro de este último el posible y el deseable. Seguidamente, se transforma las variables clave en hipótesis (que se denominan preguntas anexas), redactadas de forma que faciliten la medición de las respectivas variables en cuanto a su comportamiento presente y pronóstico de futuro.

El término escenario alude a un conjunto constituido por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación de origen a otra situación de futuro. Según Postmaa y Liebl un escenario puede ser definido como una descripción acerca de cómo podría resultar el futuro, básicamente están entre el mundo de los hechos y el mundo de las percepciones. Asimismo, los escenarios son un camino para visualizar el futuro, usando y combinando varias imágenes (^{Postmaa y Liebl, 2005}) Los escenarios se podría decir que son extensiones futuras de las realidades presentes. En este sentido ^{Godet (1993)} señala que el futuro es múltiple, pues existen varios futuros posibles y el proceso a seguir hacia uno u otro no es obligatoriamente único; asimismo, los eventos como las hipótesis o las situaciones pueden o no suceder como se han previsto o tal como suceden en realidad (FC)¹⁹.

Los elementos básicos de los escenarios -según Boaventura y Fischmann, son

Se ha seleccionado el escenario crítico, que corresponde al espacio donde se desarrolla un conflicto de intereses entre una parte de la población y el resto de actores, y dentro del tipo de escenario futuro se toma en consideración el posible, que en este caso es distinto al deseable por parte de la población que está en contra del crimen organizado, que son los actores fundamentales para el cambio político global de futuro.

Transformando las variables claves que es el poder, la organización y el desarrollo criminal a gran escala, nos daría pie a la elaboración de la hipótesis principal -que como se ha indicado anteriormente- sería la siguiente interrogante ¿En la actual situación de crimen político-criminal como podrían organizarse los ciudadanos contrarios al crimen a gran escala para cambiar el rumbo de la historia política-criminal global? Esta hipótesis podría ir acompañada de otras dos hipótesis específicas como podrían ser ¿Hasta qué grado de crimen pueden alcanzar las políticas nacionales y global para que la ciudadanía contraria al crimen inicien el cambio total y global?, y por último ¿Cómo podría ser posible que renegaran del crimen algunos políticos y ciudadanos implicados en el crimen, y que tuvieran con algún ápice de moral?

Normalmente los dos métodos más utilizados para la elaboración de escenarios, son el método Delphi (^{Godet, 1993: 194}) y el método de impactos cruzados (SMIC); el primero de ellos, permite recoger la probabilidad de ocurrencia de una hipótesis sin aludir a las demás (por ello se puede referir a Delphi de pasado, actual y de futuro, así como Delphi social, político, etc.), mientras que el segundo, calcula la probabilidad de una hipótesis teniendo en consideración la relación que tiene unos elementos de un sistema con los otros, con lo que posibilita que a partir de probabilidades atribuidas a la hipótesis, obtener una jerarquía de futuros posibles, clasificados por probabilidades decrecientes, para que de esta forma se pueda elegir el futuro correspondiente al escenario más probable, así como los futuros de escenarios posibles y/o deseables (se trata por tanto de escenarios probables, posibles, deseables y en particular al que podría denominarse “escenario apuesta”).

A Método de impacto cruzados (SMIC) se fundamenta en la evaluación de los cambios que se producen en un conjunto de hipótesis (escenarios), como consecuencia de la aparición de una de ellas; pretende determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis o eventos o hechos analizados, así como las probabilidades de combinaciones de estos últimos, atendiendo a las interacciones entre las hipótesis y los eventos o hechos. El objetivo de este método es destacar los escenarios más probables y excluir a priori las hipótesis no deseadas. En el SMIC los expertos o exclusivamente el analista de prospectiva (según Fernández-Carrión) deben calificar la probabilidad de las hipótesis, atendiendo a dos opciones:

Ambas formas se establecen de acuerdo a la escala de calificación de la probabilidad de ocurrencia de las hipótesis.

Puede darse el caso que las probabilidades asignadas a hipótesis interdependientes por parte de los expertos o analistas de prospectivas no coincidan con la opinión general de la ciudadanía, de forma que como indica Cely las probabilidades asignadas, “no cumplen con las restricciones clásicas de la probabilidad” (^{Cely, 1999: 34}). Estas restricciones son las siguientes:

El método SMIC²⁰ tiene como objetivo fundamental establecer la corrección de las probabilidades asignadas por los expertos o analista de prospectiva (probabilidades brutas), de manera que los resultados obtenidos sean coherentes o que cumplan con los requisitos establecidos por las restricciones clásicas de las probabilidades.

B Jerarquía de los escenarios. Con el método SMIC se obtiene un listado de probabilidades corregidas (π1, π2, π3) para cada uno de los escenarios más probable, que corresponde con la probabilidad corregida máxima π1. De esta forma se contará con un listado de probabilidades corregidas para cada uno de los expertos o analista de prospectiva que intervienen en el estudio. Seguidamente se debe efectuar un promedio de estas probabilidades o realizar una ponderación de estos valores con el coeficiente de las relaciones de poder (R1).

Al no haberse tratado aun colectivamente ni existe mucha bibliografía sobre el tema planteado de la forma que se efectúa en este estudio, no ha sido posible por ahora establecer un promedio de probabilidades de acuerdo a los criterios de diferentes expertos y analistas de prospectiva, lo que se deja para un estudio posterior.

Si la hipótesis se expresa en términos de objetivos estratégicos del juego de actores, se puede obtener aplicando únicamente el promedio; aunque también se puede tender a escoger una opción por encima por otra atendiendo al criterio de los expertos, en el “que los actores se encuentren equitativamente representados” (^{Cely, 1999: 34}) o al criterio específico del analista de prospectiva (Fernández-Carrión). De esta forma se logra una clasificación ordinal de los posibles escenarios, que permite diferenciar los escenarios realizables (probabilidad de ocurrencia no nula) de los no realizables (probabilidad de ocurrencia nula o muy pequeña). De esta clasificación final de escenarios (promediado o ponderado) se puede seleccionar aquellos cuya probabilidad acumulativa corresponda a 70% o más o en su defecto a más del 55%; este subgrupo de escenarios correspondería al grupo de escenarios más probables (con una probabilidad del 70% o 55% de que se produzca en un futuro). Después, se selecciona un segundo grupo constituido por los que la probabilidad de ocurrencia acumulada sea de 50% a 40%, que corresponden al subgrupo de núcleo tendencial; dentro de este último grupo se debería diferenciar entre el escenario más probable o escenario referencial, mientras que el resto serían los escenarios alternos (estos no deben desatenderse, pues al haberse referenciado en el estudio, existe alguna probabilidad de que se produzcan); aunque como es lógico, los escenarios de más alta probabilidad deben estudiarse en profundidad e individualmente, teniendo en cuenta los mecanismos de evolución identificados en el análisis estructural y los comportamientos adicionales de los actores (^{Godet, 1993: 168}). En todo caso, debe efectuarse un análisis general y global de todos los escenarios posibles para mostrar el proceso de evolución coincidente y el proseguido individualmente. Por último -como indica Cely- si los escenarios más probables no involucran a los escenarios deseados, se puede efectuar una comparación entre estos dos tipos de escenarios estableciendo sus diferencias en términos de variables y actitudes de los actores, que “permitirá orientar los diferentes planes estratégicos hacia la consecución de los escenarios deseados” (^{Cely, 1999: 35}).

Muy próxima a esta propuesta ^{Astigarraga ([2002])} alude a dos fases para el cálculo de la prospectiva de escenarios SMIC:

1 Fase de formulación de hipótesis y elección de expertos (o estudiosos de prospectiva), a través de análisis estructural en el que se establece cinco o seis hipótesis fundamentales, y el número y selección de expertos (de forma similar que se realiza en el modelo Delphi). Seguidamente se establece una encuesta a expertos, por la que deben evaluar la probabilidad simple de realización de una hipótesis desde una probabilidad de 1 (acontecimiento muy poco probable) a 5 (muy probable), y evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realización de una hipótesis en función de todas las demás, señalando de 1 a 5, mientras que 6 se concede a la independencia de hipótesis.

2 Fase de probabilidades de escenarios. En la que se analiza la respuesta de los expertos o analista de prospectiva, para a continuación dar una probabilidad a cada uno de las 2N combinaciones posibles de las N hipótesis y por último se termina redactando los escenarios. Donde 1 equivale a que se cumple la hipótesis y 0 si no se cumple.

Ejemplo: Los escenarios lo hacemos corresponder con los actores, al considerar que estos son los determinantes de dichos escenarios, mientras que las variables claves la hacemos equivalentes a los eventos, que a causa de ellos se resuelve el evento a favor de la solución de una sociedad en la que impera el crimen organizado estatal-paraestatal; donde 1 corresponde con que se cumple el evento o hipótesis y 0 cuando no se cumple. Para 6 eventos habría 26=64 escenarios posibles, de los que sólo se indica 7.

Existen otros modelos para la creación de escenarios, como es la Field Anomaly Relaxation (FAR), analizado y aplicado por ^{Dortmans y Eiffe (2004)} y ^{Rhyne (1995)}, entre otros. Los escenarios con el empleo de FAR derivan de un enfoque reduccionista, con lo que difiere de los pronósticos tradicionales porque se enfocan en patrones en lugar de variables separadas (^{León Ardón, [2012]: 30}).

El método FAR consiste, en

El método de los cuadrantes usando STEEPV, se basa en procesos participativos, talleres (workshops), cuenta con un carácter práctico sobre cuestiones sociales, tecnológicas, económicas, políticas y valores (STEEPV), y puede ser combinado con herramientas cuantitativas.

El modelo de evaluación basada en escenarios (SBAM, A Scenario-Based Assessment Model), se basa en juicios de expertos, que evalúan el impacto de un portafolio de tecnología, para aporta un soporte que oriente los ajustes de las políticas tecnológicas (^{Banuls y Salmeron, 2007}).

El método SEAMLESS, es entendida como una metodología aplicada para traducir los problemas de evaluación de políticas en escenarios. Se ha aplicado inicialmente para visualizar el impacto de políticas agro-ambientales en la sustentabilidad de los sistemas agrícolas. Combina expertos en la materia de análisis y expertos en modelación, como estudia ^{Therond et al. (2009)}.

Metodología SEARCH (Scenario evaluation and analysis through repeated cross impact handling), fundamentado en la evolución y análisis de escenarios mediante el manejo repetido de impactos cruzados. Mantiene la vinculación con un contexto más amplio, y se caracteriza por la inclusión de un núcleo cuantitativo en un marco general cualitativo. Consta -según apunta Sapio- de tres fases:

El proceso deliberativo, entre las partes interesadas (stakeholders), está fundado en el principio de que es necesario la combinación de herramientas de investigación social y herramientas cuantitativas. Consta de una serie de fases, que corresponden al proceso de selección de los participantes y de variables, unido al proceso de deliberación y la construcción del escrito teórico y a la aplicación práctica. Inicialmente se aplicó para el estudio del manejo del agua (^{Sraton et al., 2011}).