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Introducción
El clima organizacional es definido como el conjunto de características que distinguen a una organización de otra. Se trata de rasgos que describen a una empresa y que influyen en el comportamiento de las personas que laboran en ella (García-Solarte, 2009). “El clima organizacional comprende los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal: estructura, responsabilidad individual, remuneración, desafío, relaciones sociales, cooperación, estándares, conflictos e identificación con la organización” (Sampieri et al, 2014, p. 50). Otros factores importantes son las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización (García-Solarte, 2009, p. 46).
En una investigación sobre el tema en cuestión, Tapia y Ventura (2015) encontraron que 73.68 % de los colaboradores que conformaron su muestra no ponía en práctica la comunicación efectiva y 26.32 % desconocía este tipo de comunicación. “Esto está afectando las relaciones interpersonales, causando daño a sus compañeros; además, la empresa al no darse cuenta de estos errores ha originado que el desempeño sea notablemente bajo” (Tapia y Ventura, 2015, p. 6).
En este sentido, si la organización no transmite a sus miembros la situación real, entonces es imposible esperar que el personal retroalimente a la organización acerca de la situación actual, es ahí donde se crea la imagen del “todo está bien” y en donde se demuestra que nadie quiere hacer nada por mejorar, porque definitivamente todo marcha bien, lo que genera resentimientos y frustraciones. La experiencia laboral en organizaciones señala la importancia de la comunicación efectiva. “Todos nos comunicamos en el trabajo. Independientemente de cuál sea nuestro campo de acción o de cuánto sepamos sobre él, el conocimiento especializado no basta para garantizar el éxito; las habilidades para comunicarnos también son relevantes” (Adler, 2005, citado en Avendaño, 2014, p. 4). Y Avendaño (2014) añade que el capital humano, es decir, las personas que integran una organización, es decisivo para el éxito de esta, ya que es el que posee las habilidades, competencias y conocimientos para el logro de los objetivos. “La buena organización y administración de este capital humano depende a su vez de la gestión de la comunicación efectiva” (Adler, 2005, p. 6).
Estado del conocimiento
Los tres pilares que componen esta investigación son la programación neurolingüística, la comunicación y el clima laboral. O´Connor y Seymour (1999) definen a la programación neurolingüística como “el arte y la ciencia de la excelencia y deriva del estudio de cómo las mejores personas en distintos ámbitos obtienen sobresalientes resultados. Estas habilidades en la comunicación puede aprenderlas cualquiera para mejorar su eficiencia tanto personal como profesional” (p. 21).
El estudio del clima laboral y la comunicación efectiva son temas relevantes para toda organización, debido a que permitirá conocer la percepción que tienen los trabajadores, jefes y gerentes respecto a su entorno de trabajo y de acuerdo con su propio desenvolvimiento en la empresa. Por ello, el estudio de estas variables son necesarias, y puesto que han sido poco estudiadas, por lo tanto, esta investigación servirá como antecedente para futuros trabajos y profesionales interesados en estos temas (Tapia y Ventura, 2015). El proceso de comunicación es el que une a la organización con su entorno, así como con sus partes. Según lo menciona Ansede (2010), aproximadamente 80 % del tiempo los gestores en las organizaciones lo dedican a solventar cuestiones en las que la comunicación tiene una incidencia decisiva, lo que recalca la importancia de este proceso. Además, considerando que el individuo que es capaz de comunicarse con otros de manera clara y concisa es el que logrará sus metas, las organizaciones que encuentren la manera de transmitir la información y los aspectos de la cultura que desean tener serán aquellas que lograrán sus objetivos, tal y como lo señala Naranjo (2008).
Asimismo, el adecuado manejo de las técnicas de comunicación de programación neurolingüística daría al personal y a los dirigentes de la organización las herramientas para mejorar la calidad del clima laboral; fomentaría una actitud cooperativa entre el personal, y despertaría una actitud positiva hacia su trabajo y la organización, con todo lo cual se ayudaría al crecimiento y solidificación de la empresa.
Objeto de estudio
El objeto de estudio es mejorar el clima laboral en dos guarderías mediante la comunicación afectiva, utilizando técnicas de programación neurolingüística.
Metodología
En esta investigación, a un grupo se le aplicó un diagnóstico inicial para evaluar el clima laboral del personal de guardería; después se llevó a cabo la intervención, que consistió en la instrucción de técnicas de programación neurolingüística para aplicar en las organizaciones a través de la comunicación efectiva, y finalmente se realizó un diagnóstico posterior al tratamiento. Por lo que fue un diseño cuasiexperimental sin grupo control.
La selección de la población
Se tomó el total de los trabajadores 85 empleados en diferentes puestos en dos guarderías de filiales.
Como parte de los criterios de inclusión, los trabajadores realizaron una evaluación inicial y final; fueron excluidos aquellos de reciente ingreso y se descartó durante el análisis al personal que estuvo de vacaciones o fue separado de la institución, o que no cumplió con el proceso completo.
Las herramientas para la recolección de información fueron las siguientes:
Carta de consentimiento libre e informado: aquí se explica el objetivo de la investigación y que su participación consistía en contestar el cuestionario, el cual era totalmente anónimo y confidencial y cuyos datos solo se usarían para fines de esta investigación.
En la etapa previa a la intervención se realizó la primera evaluación del clima laboral en el personal de las guarderías para buscar áreas de oportunidad.
La escala Likert fue un diseño ex profeso para esta investigación compuesto por 56 ítems, siete áreas que conforman el clima laboral, que pueden ser influenciadas a través de la comunicación efectiva. Para cada área fueron diseñados ocho reactivos a ser evaluados, teniendo varias opciones de respuesta: se le solicitó al trabajador escoger la opción que más se acerque a la realidad que vive.
Para asegurar la validez del cuestionario de clima laboral se utilizó la técnica de validación de criterios de jueces. Por lo que una escala Likert preliminar fue sometida a la opinión de cinco profesionales dedicados al área laboral y con experiencia en el tema de elaboración de escalas. El procedimiento consistió en un análisis de contenido de los ítems con el propósito de apreciar el grado de representatividad respecto del universo y del contenido del cual forma parte. La validación lógica se realizó con base en los supuestos que guiaron la elección de los ítems; la interrogante guía a este tipo de validación fue: ¿evalúa o no este ítem la propiedad propuesta? En el caso de que fuera negativo, se cambió hasta que fue la escala aceptada en su totalidad por cada juez. Para asegurar la consistencia interna del cuestionario de clima laboral, se utilizó el cálculo del alfa de Cronbach, el cual “permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida a través de un conjunto de ítems que se espera que midan el mismo constructo o una única dimensión teórica de un constructo latente” (Frías, 2006, p. 3). El resultado aquí obtenido fue de 0.947, lo que quiere decir que dicho instrumento tuvo consistencia interna, según la misma Frías (2006). La escala estuvo compuesta por 56 ítems distribuidos en siete subescalas (ver Tabla 1).
Tabla 1 Encuesta del clima laboral
Fuente: Elaboración propia
Para la evaluación de los ítems se asignó un valor numérico a cada una de las respuestas del cuestionario. Se realizó la suma por cada área abordada y se agruparon en tres las respuestas para su análisis: bajo, moderado, óptimo.
Talleres
El contenido de los talleres se agrupó en cuatro módulos. Se diseñaron cuatro talleres de dos horas y media cada uno; en total 10 horas. Se aplicó uno cada semana durante un mes, esto para facilitar la asimilación de la información por parte de los participantes.
Los temas que se abordaron fueron: posiciones perceptuales, creencias, comunicación empática o no violenta, técnicas de negociación.
Posiciones perceptuales
Se llama posiciones perceptuales a los enfoques que se pudo asumir dentro de algunas técnicas que se usaron.
La primera posición o yo es cuando se está dentro de la persona misma, cuando se ven las cosas desde el propio particular punto de vista, cuando se perciben los hechos a través de sus propios sentidos.
La segunda posición o el otro es cuando, a través de la imaginería, se asume el papel del otro. Es un intento imaginario de entrar en el cuerpo de alguien más, sus pensamientos, sus emociones, tratando de comprender la intención positiva del otro, conocer la posible razón de sus reacciones, para poder establecer una relación de empatía con esa otra persona.
La tercera posición o fuera es cuando se está en una posición fuera de los hechos, como mirar los toros desde la barrera. En esta posición también se puede asumir la perspectiva de alguien que se considera experto en la solución de alguna situación, un mentor, alguien que puede brindar ayuda y consejo.
En la cuarta posición o espiritual se asume el papel del para quién más, desde una posición sistémica: las otras partes que se están viendo afectadas por las decisiones que se toman. Esta es una posición trascendental (Dilts, 2013).
Pasando por cada una de estas posiciones, la persona tiene más recursos para tener una perspectiva mucho más amplia de las cosas y no se queda solamente sumida en sus puntos de vista y, por lo tanto, cuenta con más elementos para poder tomar decisiones más acertadas (Bandler, 2006), (Watzlawick, 1979), (Watzlawick et al. 1991).
Creencias
Otra forma de pensar acerca de la conducta es que se organiza en torno a aspectos más duraderos que se denominan creencias. Se podría pensar que toda la conducta es movilizada por las creencias. “Cuando usted cree de verdad algo, se comportará de un modo congruente con esa creencia” (Dilts et al. 1995, p. 11).
Las creencias son una fuerza muy poderosa dentro de la conducta. Dilts, Hallbom y Smith (1995) dan varios ejemplos donde demuestran que si alguien realmente cree que puede hacer algo, lo hará, y si cree que es imposible hacerlo, no lo hará. Las creencias que se tienen de uno mismo y de lo que es posible en el mundo tienen un efecto sobre la eficacia cotidiana. Las creencias son los filtros o lentes que las personas usan para ver la cosmovisión: se perciben aquellos eventos que entran en congruencia con el sistema de creencias omitiendo todo aquello que no empate con esta. El adecuado manejo del lenguaje permite impactar en el sistema de creencias; el adecuado manejo del lenguaje ayudará a lograr este objetivo. Las pautas del lenguaje indican las creencias de las personas. Por ejemplo: los conocidos como operadores modales y nominalizaciones: la persona hablará de lo que puede o no puede hacer, o debe o no debe hacer; otro ejemplo es lo que se conoce como el fenómeno de causa-efecto (Dilts et al. 2013).
“Cuando usted cambia sus creencias acerca de su identidad, se convierte de algún modo en una persona distinta” (Dilts, 2013, p. 15). Por lo que es necesario mover a los individuos a un lugar diferente del que ya conocen para así generar resultados diferentes. Si lo que la persona hace no le está dando los resultados que espera debe comenzar a hacer cosas diferentes. En comunicación se habla de que el cerebro es un mecanismo cibernético, ya que se asevera que cuando la persona tiene claro el objetivo, su cerebro organizará el comportamiento inconsciente de manera que pueda alcanzarlo; por lo que la persona comenzará a realizar acciones y conductas que lo acerquen a su objetivo con la creencia de que eso es lo que debe ser (Dilts, 2004). Estas son las técnicas y conceptos que se aplican en este trabajo para lograr una comunicación eficiente dentro del ambiente organizacional para mejorar del clima laboral.
Comunicación empática o no violenta
A pesar que no es propiamente parte de programación neurolingüística, la comunicación empática o no violenta propuesta por Rosenberg (2006) es un modelo que ayuda a mejorar la comunicación con los otros a través de cuatro pasos, a saber:
Observación de los hechos.
Reconocimiento de los sentimientos de las personas involucradas.
Reconocimiento de las necesidades de las personas involucradas.
La petición concreta que se quiere hacer al otro (Rosenberg, 2006, p. 30).
Técnicas de negociación
Cuando se está en una relación interpersonal, en muchas ocasiones se tiene que establecer una negociación, ejemplos pueden ser: desde escoger la película que verán juntos hasta negociar el aumento de sueldo anual. A todos les interesa contar con elementos útiles para usarlos en las negociaciones y así tratar de asegurar un trato exitoso.
Las negociaciones buscan que las personas tengan un ganar-ganar, es decir, que la negociación se cierra hasta que los involucrados estén de acuerdo con la negociación (Mohl, 2004). Usando la empatía, las posiciones perceptuales y conociendo el meta-objetivo del otro se puede contar con más herramientas para lograr negociaciones exitosas (O´Connor y Seymour, 1999), (Bateson, 1998), (Brunet, 2002).
Consideraciones éticas
Se atendió la declaración de Helsinki en una investigación sin riesgos, ya que en todo momento se mantuvo el anonimato de los participantes, los datos obtenidos son únicamente con fines de investigación (Asamblea Médica Mundial, 2013).
Para el tratamiento estadístico se realizó un análisis descriptivo y las variables continuas cumplieron con los parámetros de normalidad. Posteriormente, se realizó un análisis entre las variables Educación, Ocupación, Estado civil y las puntuaciones totales del clima laboral, se reportan personas (n) y porcentajes (%). Finalmente, se compararon los resultados del clima laboral al inicio y al final del programa a través de las pruebas de Kruskal Wallis y la u de Mann-Whitney, y la prueba de rangos con signos de Wilcoxon para muestras relacionadas, para establecer si existen diferencias entre las observaciones y las organizaciones con una p < 0.05 mediante el uso del programa R Commander.
Resultados
Como se puede apreciar en la Tabla 2, para este estudio colaboraron 87 personas: 44 pertenecientes a la guardería uno y 43 de la dos. En cuestión de género, 98.8 % (84) eran mujeres; solo hubo un hombre. Las personas que ocuparon el puesto de asistente educativo son el foco principal de la organización, porque en ellas recae el cuidado de los menores. Las edades de los empleados van de los 19 a los 49 años; la media de la población está en los 27.3 años. En este dato, tres personas omitieron su edad.
Tabla 2 Análisis comparativo de dos guarderías
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44 (100) |
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*p = 0.05 prueba de signos de Wilcoxon para pruebas relacionadas.
Fuente: Elaboración propia
En lo que respecta a la subescala Comunicación en la guardería uno, en la evaluación previa ocho (18 %) personas de la población señala que la comunicación es baja, 24 (54 %) moderada y 12 (28 %) señala que es óptima. En la posintervención, 14 participantes se decantaron por la opción de moderada (32%) y 30 por óptima (68 %) con una (p = 0.005); aquí no hubo registros de baja.
En tanto que en la guardería dos, en la preintervención ocho de los participantes reportaron que la comunicación en la organización es baja (18 %), 24 moderada (56 %) y 11 óptima (25 %).
Mientras que en la evaluación posintervención, dos trabajadores reportaron una comunicación baja (4 %), 12 moderada (28 %) y 20 óptima (68 %) (p = 0.003).
En el área de solución de problemas, según los datos obtenidos en la evaluación preintervención de la guardería uno, 16 participantes refieren que hay un nivel bajo (36%), 24 moderado (54%) y 12 óptimo (28 %); en la posintervención, cinco de los trabajadores reportaron percibir un nivel bajo 5 (11 %), 24 moderado (54 %) y 16 óptimo (36 %). En la guardería dos, por su parte, existe también una mejora en el porcentaje de las personas que perciben esta área como óptima: pasó de 6 (14 %) a 17 (40 %).
En el tema de liderazgo, la población participante de la guardería uno lo percibe como bajo en 32 % (14 trabajadores), como moderado en 48 % (21 trabajadores) y como óptimo en 20 % (nueve participantes). Y en la posintervención se registró como bajo con tan solo 4 % (dos trabajadores), moderado con 28 % (12 participantes) y óptimo con 68 % (30 trabajadores) (p = 0.017).
Mientras que en la guardería dos, en la preintervención 15 trabajadores reportaron que el liderazgo de esta sucursal es bajo (35 %), 14 moderado (32 %) y 14 óptimo (32 %). En la posintervención cinco comentaron que es bajo (11 %), 19 moderado (44 %) y 19 óptimo (44 %) (p = 0.03).
En cuestión de la cooperación y competencia intergrupal, en la guardería dos, en la evaluación preintervención, se observa que solo cinco miembros (11 %) del personal lo considera óptimo; en la evaluación posintervención esta calificación fue elegida por 23 participantes (54 %) (p = 0.03). La siguiente área evaluada fue el trabajo en equipo, en la guardería uno en la evaluación preintervención se consideró bajo con 32 %, moderado con 48 % y óptimo con 20 %.
En esta área, la del trabajo en equipo, se observan también cambios en la opinión del personal de la guardería dos. Quienes lo consideraron como óptimo en la preintervención fueron tan solo 11 miembros (25 %), mientras que después de los talleres 18 participantes se decantaron por la valoración más alta (42 %).
Respecto a la actitud hacia el trabajo, en la guardería uno 14 participantes la consideraron baja (32 %), 21 moderada (48 %) y 9 óptima (20 %). Mientras que en la evaluación posintervención, seis trabajadores optaron por la opción baja (14 %), nueve por la moderada (21 %) y 29 por óptima (66 %). En cuestión de herramientas personales de comunicación, en la preintervención 18 miembros del personal (42 %) de la guardería dos perciben que cuentan con herramientas de este tipo; para la posintervención fueron 35 (81 %) (p = 0.254). En cuanto a la calificación del clima laboral, en la guardería uno, 20 lo consideraron bajo (46 %), 17 moderado (38 %) y siete óptimo (16 %). En tanto que en la posintervención siete optó por bajo (16 %), 23 por moderado (52 %) y 14 por óptimo (32 %) (p = 0.05). En este mismo rubro, los resultados de la guardería dos fueron los siguientes: ocho bajo (18 %), 24 moderado (56 %) y 11 óptimo (25 %). Y en la posintervención, 17 se decantó por moderado (39%) y 26 por óptimo (60%) (p = 0.05). No hay diferencias estadísticas entre la guardería uno y dos
Discusión
Se trabajó con el supuesto de que la percepción del clima laboral del personal de las guarderías mejoraría cuando la comunicación fuera más efectiva.
Siguiendo los resultados encontrados en la guardería uno, en la evaluación preintervención se encontró que 16 % señala que el clima organizacional es óptimo, mientras que en la posintervención subió a 32 % la población que percibe que el clima organizacional está a este nivel.
En la guardería dos, en la evaluación preintervención se encontró que 18 % del personal señala que el clima organizacional es óptimo. En la evaluación posintervención, la calificación de óptima se incrementó a 60 %.
Los resultados concuerdan con lo reportado en la investigación de Tapia y Ventura, (2015): al mejorar la comunicación mejora el clima organizacional. De las técnicas abordadas, algunas estuvieron basadas en los presupuestos básicos de la comunicación y los axiomas de Watzlawick et al. (1996), tal y como:
La imposibilidad de no comunicar.
Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación.
La naturaleza de una relación depende de la puntuación de la secuencia de comunicación entre los comunicantes.
La comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica.
Los intercambios comunicacionales tienden a igualar su conducta recíproca, pueden ser tanto simétricos como complementarios.
De los axiomas, se trabajaron ejercicios prácticos donde los participantes pudieron apreciar en la práctica dichos axiomas y beneficiarse de estas herramientas al entender que deben ser más conscientes de los mensajes que envían y de cómo los envían; adicional a los axiomas, se anexó el trabajo con los presupuestos puestos a continuación:
Igualmente, los axiomas sirvieron para hacer conscientes a los participantes de los elementos de la comunicación; se buscó responsabilizarlos de los mensajes que emiten.
El trabajo de Watzlawick (1980) es uno de los pilares en el área de la comunicación que da fuerza con sus postulados al enfoque psicológico de la programación neurolingüística.
En relación con el concepto de calibración aquí señalado, es importante recalcar que las personas lo hacen de manera empírica y en muchas ocasiones a nivel inconsciente; sin embargo, es mucho más importante que se pueda realizar esta actividad de manera consciente y adecuada para no caer en falsas interpretaciones en el lenguaje verbal o no verbal, esto fue algo que se enfatizó en los talleres. Los sistemas representacionales son una técnica que facilita la compresión de las diferentes maneras de interactuar con el mundo, mas no se debe tomar como una manera de limitar a otros. Se encontró que uno de los elementos que facilitan los problemas de comunicación es el mal hábito de no escuchar o no poner atención en el otro. Es necesario darse el tiempo y la tarea de tener una escucha activa: si solo se callara, se escuchara y se buscara llenar los huecos en la comunicación (se especificara la información) los problemas de comunicación bajarían drásticamente.
Uno de los errores de la comunicación, según Satir (1991), es la lectura de pensamiento; si se aprendiera que lo que se percibe no es la realidad, solo un simple mapa, se daría más importancia a la necesidad de la retroalimentación, y también a la manera de ejecutarla de manera efectiva para evitar herir susceptibilidades. Hacer saber al otro lo que se piensa y se quiere, si se es claro en lo que se dice y se hace saber al otro lo que se entiende, evitaría en buena proporción los malos entendidos.
Las creencias son una parte esencial en la vida. Hay creencias limitantes y creencias que se pudieran llamar potencializadoras. Las creencias limitantes tienden a encerrar en el miedo, en la imposibilidad, y si tiene en cuenta que, según Dilts et al. (1995), la mente no distingue entre ficción y realidad, las personas se dañan al estar viviendo en escenarios inapropiados que tienen solo en las mentes. Anteriormente se había hablado de que dentro de un proceso de comunicación eficiente la transmisión de información ejerce sobre el receptor el efecto deseado y que la confusión es la consecuencia de una comunicación defectuosa, donde se deja sumido al receptor en un estado de incomprensión; durante la planeación del taller, con la programación de las herramientas que se enseñarían al personal de las guarderías, se buscó que, al finalizarlo, este pudiera tener un proceso de comunicación bien logrado, y se logró avanzar en esta meta. Ahora está en manos de cada una de las personas participantes responsabilizarse de su proceso de comunicación y hacer lo que esté en sus manos para mejorarlo.
La información sobre la comunicación eficaz es el resultado de un entendimiento común entre el consumidor y el receptor (Gibson et al. 2006). Y dado que para la correcta trasmisión de la información se requieren varios aspectos, de acuerdo con Rosenberg (2006), algunos de ellos como la comunicación verbal, la comunicación no verbal y la comunicación paralingüística, y sobre todo que exista congruencia entre ellas, es importante ayudar a las personas a poder ser más consciente de estos elementos de la comunicación y poder tener un buen manejo de su comunicación. Cuando se habla del concepto de fidelidad se puede hablar de la congruencia entre los elementos de la comunicación, es la eliminación de los componentes del ruido.
En este sentido, se dice que el clima laboral es lo que describe a una organización, la distinguen de otra, y que influye en el comportamiento de las personas que la forman, así que, aumentando el grado de mejora en la percepción del clima laboral, posiblemente hará que se gesten cambios en las conductas del personal que trabajan en las guarderías. Se plantea que el clima organizacional es la opinión que el empleado se forma de la organización, así que, una vez más, ayudando al personal a cambiar sus creencias sobre los aspectos que integran el clima laboral, se podrá mejorar la opinión que tienen de la organización. Como lo muestran los resultados obtenidos en ambas guarderías, con los talleres aumentó el grado en que las personas distinguían el clima laboral percibiéndolo como óptimo.
Según García-Solarte (2009), el clima organizacional comprende los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, por lo que, desde este enfoque, es viable modificar el clima laboral con técnicas de programación neurolingüística, sin embargo, es importante recordar que hay limitaciones en otros aspectos que integran el clima laboral que impactarán en su calidad, tal y como son las condiciones de trabajo y sueldos, la reciente crisis por el coronavirus que enfrenta el mundo y que ha cambiado las condiciones de trabajo.
Conclusiones
La comunicación efectiva al utilizar técnicas de programación neurolingüística puede mejorar el clima laboral. Es un modelo psicológico rápido y eficaz para lograr cambios en el capital humano. Un clima de escucha y una comunicación real conducen a la solución de problemas y con ello se mejora el clima organizacional.
La comunicación no violenta, aunque propiamente no es parte de la programación neurolingüística, es un modelo que ayuda para que se llegue a una comunicación efectiva, ya que facilita el análisis del lenguaje verbal, de las emociones y sentimientos, donde se puede, además, incluir la técnica de las posiciones perceptuales y así poder interactuar con el interlocutor de una manera más eficiente.
