Introducción

En la práctica industrial, la filosofía organizacional (FO) es un recurso teórico importante que se despliega a través de proyectos, con el fin de impulsar en el personal los comportamientos deseados e inhibir los inaceptables; expresa el futuro y el propósito de la organización, buscando influir en el ánimo y en la satisfacción en el trabajo; ideas que, en conjunto, son vitales para la organización. En la industria maquiladora local hay evidencia de que la FO se despliega formal e informalmente sin resultados importantes y efectos apreciables para impulsar conductas, desempeños, actitudes, liderazgo y trabajo en equipo, con pobres compromisos con la empresa y también se ha observado que hay plantas en las que no hay definiciones precisas de filosofía organizacional pero se observa un fuerte compromiso de los empleados, bajos niveles de ausentismo e incapacidades, lo que también contrasta con las prestaciones, los servicios (cafetería y mobiliario) y las condiciones generales de trabajo de las empresas. En virtud de la importancia organizacional de la FO es pertinente investigar los factores que influyen en el despliegue exitoso de estos programas.

Entre las posibles explicaciones para estas aparentes contradicciones, hay que considerar que para las empresas industriales, la filosofía, cultura y clima son conceptos lejanos de la cotidianeidad, hasta cierto punto ajenos a la industria y complejos; además, estos conceptos se despliegan, en general, por los medios que las mismas organizaciones desarrollan, lo que puede influir en la efectividad del despliegue. Esta práctica industrial se puede explicar, en parte, porque en la literatura, no se encuentran explicaciones precisas sobre la mejor forma de administrar programas para desplegar la filosofía organizacional, como tampoco explica los factores importantes en los que la administración pueda centrar la atención al desplegar estos proyectos (^{Hitlin, 2004}; ^{Bourne et al., 2009}; ^{Fakunmoju et al., 2010}; ^{Longenecker, 2011}; ^{Petridou et al., 2011}). También es evidente la falta de acuerdo de los expertos respecto a los factores del éxito del despliegue de la Misión, Visión y los Valores, lo que a su vez puede contribuir a la cuestionable efectividad de estos programas. Estas consideraciones configuran la oportunidad para determinar, con precisión, los factores críticos del éxito (FCE) relacionados con el despliegue efectivo de la FO, para que el personal tenga el comportamiento deseable, se impulse el desarrollo de una cultura organizacional y un clima de trabajo más amigables y adecuados para trabajar en armonía.

La problemática del despliegue industrial, aunada a la falta de generalidad de la teoría impulsaron la realización de esta investigación, para determinar, con precisión, los factores que influyen en el éxito de la filosofía organizacional en plantas de la Industria Maquiladora de Exportación de Ciudad Juárez.

Revisión de Literatura

Esta revisión inicia en los conceptos básicos. Desde las definiciones de las ideas más simples hay diversas concepciones, por ejemplo, la Filosofía Organizacional (FO) según ^{Granell (1997)} trata de las ideas que comparten los miembros de un grupo social; por su parte, para ^{García y Dolan (1997)}, la FO es la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa y de acuerdo con ^{Dirani (2011)}, son los valores y creencias de los empleados que proveen un sentido al trabajo e impulsan el desarrollo del compromiso del empleado (^{Chebaud, 2007}; ^{González, 2008}). También hay definiciones más complejas, según ^{Chu (2003)}, en la FO se establece el compromiso de la dirección por el cambio y mejora, la educación y la comunicación de todos los integrantes de la organización, la participación y la implicación de la gente en la planeación y la evaluación del desempeño de las personas y para ^{Lengnick-Hall (2011)}, enuncia las políticas, prácticas y actividades de recursos humanos, la capacidad de una organización para ser resistente y las capacidades, las acciones e interacciones de las personas. Esta evidente falta de acuerdo y precisión sugiere que el poder explicativo de la teoría está comprometido si carece de conceptos ampliamente aceptados, precisos y de aplicación generalizada. Históricamente, no se observa el desarrollo de una teoría amplia, pues según ^{Gartner y Naughton (1988)} la investigación académica ha sido escasa y su desarrollo actual indica la necesidad de acrecentar su generalidad.

Al revisar otros conceptos básicos, como son el impacto organizacional de la FO, los modelos para administrarla y los símbolos, también se observan discrepancias. En la teoría de la FO el impacto en la organización, para ^{Hall y Hall (1990)} es la creación de la cultura y el clima organizacional; pero una revisión más detallada indica, según ^{Farah (2011)} que hay diferencias entre los conceptos de cultura y clima organizacional y propone que la primera estudia la evolución social a través del tiempo, mientras que la segunda examina el impacto de los sistemas organizacionales en los grupos e individuos, lo que de nuevo manifiesta la importancia de estos conceptos y se percibe la dificultad que enfrenta la administración para su manejo. No obstante hay que destacar la importancia que tiene la cultura y el clima organizacional, según ^{Doney et al (1998)} un clima organizacional armonioso está ligado directamente con la cultura organizacional ya que los empleados que perciben un ambiente de confianza desarrollan mejor su trabajo y ellos estarán más satisfechos con su desempeño, mientras que ^{Zeng et al. (2010)}, señalan que el desempeño es superior cuando la cultura y el clima organizacional se combinan, en armonía, con la estructura y la estrategia organizacional lo que reitera la importancia y también las dificultades implícitas para su administración exitosa.

En lo que se refiere a los modelos, la filosofía organizacional, como un elemento aislado, ajeno de un modelo administrativo, no se reporta ni en la práctica se observa que sea efectiva para el cambio cultural; hay más evidencia de efectividad cuando es uno de los elementos de modelos administrativos orientado al mejoramiento y para la creación de una cultura organizacional basada en la filosofía de la organización, en los siguientes párrafos se describen algunos modelos relacionados con elementos de la filosofía organizacional, como la misión , la visión o lo valores.

Los primeros modelos que incluyen enunciados de propósito fueron los de planeación estratégica. ^{Steiner (1979)} propone uno de los primeros modelos de planeación estratégica, en el que se habla del propósito de la organización en términos del enunciado de misión, al que se suman otros tres elementos, los objetivos, las metas y un plan de acción, sin embargo, los efectos de la misión como filosofía para incidir en el desarrollo organizacional son mínimos. Posteriormente aparecen los modelos basados en el mejoramiento continuo, como el modelo administrativo de 14 Puntos de Deming. ^{Anderson et al (1994)} afirman que de los principios incluidos en los “14 Puntos”, entre los que destacan la responsabilidad de la alta administración de la creación y comunicación de la visión, de crear constancia en el propósito, impulsar la adopción de la nueva filosofía hacia la calidad para mejorar continuamente y desarrollar liderazgo y habilidades del personal deriva un cambio cultural. Independientemente de si constituye una teoría administrativa, si es aceptable o no su carácter prescriptivo, su empirismo y que la evidencia de su efectividad es mayormente anecdotal, no se puede rechazar que sí es un proceso para administrar un cambio cultural que deriva de los principios establecidos en los 14 puntos.

Por su parte, ^{Sanno (1992)} propone el Modelo de Administración Visionaria, que es uno de los modelos administrativos con mayor poder explicativo, con fundamentos teóricos, asigna a la visión una función vital, primordial para que la organización tenga un desempeño notable. La visión es un elemento básico para la planeación y la operación, permite centrar la atención en lo importante y facilita la asignación de recursos, que en conjunto con la fuerza impulsora y la capacidad de adaptación, constituyen las capacidades organizacionales básicas. También reporta que los resultados de las empresas que aplican el modelo visionario tienen resultados financieros y operacionales superiores a los de empresas similares que no lo utilizan. No obstante que es un modelo que destaca por su mayor respaldo teórico, no explica cómo debe ser administrada la visión para que sea efectiva. ^{Jackson (2006)} comenta que un enfoque similar llevó al desarrollo del Modelo “Hoshin Kanri”, que es un híbrido de desarrollo organizacional basado en el enfoque visionario, con el despliegue de políticas y los medios para la actividad y propone que el propósito de este modelo es desarrollar al personal e integrarlo de forma unificada.

Un modelo empírico, no obstante, razonablemente organizado, con estructura, elementos y sus funciones es el del Proceso de Mejoramiento Continuo de la Red para Desarrollo Empresarial de Nacional Financiera. Contiene enunciados de Misión, como propósito de la organización, Visión como el estado futuro deseable y Valores para promover los comportamientos deseables, las relaciones con otros elementos del modelo y con una orientación al mejoramiento del desempeño de la empresa, pero no enfatiza sobre el desarrollo de capacidades organizacionales, ni sobre la cultura o el clima de trabajo. Posiblemente la escuela de administración de Harvard sea líder en el desarrollo de programas educativos altamente aplicables en los que la filosofía organizacional es uno de sus elementos, ^{Kenny G. (2014)} reporta que la filosofía organizacional contiene enunciados de misión, visión, valores y principios, que deben motivar e inspirar al personal, constituye el pulso filosófico de la empresa y el vínculo de cabeza y corazón.

Otro elemento importante relacionado con la filosofía, que no se encuentra en la literatura administrativa pero que es utilizado por algunas de las empresas de la muestra es el uso de símbolos, cuyo propósito principal es crear un sentido de identidad y como recordatorio de los compromisos que el personal asume con su empresa, ^{Ng et. al., (2012)}, reportan que los símbolos impactan en la actividad, según ^{Pratt y Rafaelli (2003)} impulsan el desarrollo de la identidad y el estatus, mientras para ^{Ornstein (2004)}, al ser usados por las personas como un recurso de información contribuyen en el desarrollo del clima organizacional. Se puede deducir que los símbolos no son recursos triviales, sino que aparentemente, son un elemento de la FO que debe ser administrado adecuadamente para impulsar el programa de FO, no obstante, en el contexto de un modelo administrativo no se establece y/o recomienda como administrarlos con efectividad.

De estas contribuciones se rescata que la filosofía organizacional se documenta en los enunciados de misión, visión y valores, que al definir el propósito, el estado futuro deseable y los comportamientos aceptables, dan sentido a la actividad y se facilita el apoyo de la gerencia. La FO es un elemento de un modelo administrativo que incorpora otros elementos de una forma organizada, para desarrollar el clima de trabajo y la cultura organizacional, así como la creación de capacidades para la adaptación y para impulsar la organización, además de planes y programas.

En virtud de la incertidumbre que deriva de esta revisión de la literatura, la búsqueda se orientó a determinar los factores que inciden en el despliegue de la filosofía organizacional, identificando los treinta y cuatro factores listados en la Tabla 1 y como se puede deducir, la gran cantidad de factores es un indicador de que no hay un modelo generalmente aceptado, además, son muy diversos, complejos per se, con distintos grados de dificultad para su administración y cuyo impacto medido con indicadores cuantitativos, es desconocido, por lo que para facilitar el análisis se organizaron en categorías de acuerdo a su afinidad.

Las cuatro categorías son, factores Tangibles Organizacionales, los relacionados con los Recursos Humanos, una categoría de Capacidades y la de recursos Intangibles Organizacionales. La categoría Tangible Organizacional agrupa aspectos organizacionales comunes en las empresas, como son la retroalimentación, el desempeño de la gerencia, el apoyo de la alta administración y la adaptación al cambio. La categoría Recursos Humanos se relaciona con los beneficios recibidos por los empleados y con los procesos de motivación, los aspectos emocionales, con el capital intelectual, con la personalidad y con el apego organizacional de los empleados. La categoría Capacidades contiene la cultura organizacional y sus elementos. Finalmente, la categoría Intangibles Organizacionales incluye el análisis de los valores y el compromiso del empleado. En este estudio se analizaron las categorías de Tangibles Organizacionales, Capacidades e Intangibles Organizacionales.

Metodología

La unidad de análisis de este estudio es de gerencias relacionadas con el proceso de implantación de programas de FO en diversas plantas de la industria maquiladora de Ciudad Juárez, México. La metodología se dividió en cuatro etapas que se describen en los siguientes párrafos.

Resultados

En la revisión del padrón de plantas de la Industria Maquiladora para la Exportación de Ciudad Juárez, el 95% de ellas tiene algún enunciado de misión, visión o valores, su uso es generalizado; en lo que se refiere a la muestra, la totalidad de sus elementos tiene enunciados de misión, visión y valores. Las razones que explican esa aplicación son diversas, entre ellas, que es un requisito de los clientes, que es una política organizacional, que es una moda, que es bien visto por la comunidad, con sustanciales diferencias en los medios y alcance para desplegar la filosofía, también se determinaron diferencias notables en el clima de trabajo, el compromiso entre empresa y empleados y la cultura organizacional.

El primer análisis descriptivo de los datos, permitió identificar algunos valores atípicos en el sujeto 17 que contribuía a la falta de normalidad multivariada, por lo que se eliminó del proceso de análisis, teniendo 59 instrumentos utilizables con 25 ítems. El índice Alfa de Cronbach calculado fue de 0.917, lo que indica que el instrumento tiene una alta confiabilidad. Además, previo al Análisis Factorial Exploratorio (AFE), se comprobó la adecuación de la muestra para su aplicación. El primer indicador analizado fue el KMO, cuyos valores óptimos, de acuerdo con ^{Lévy y Varela (2003)}, oscilan entre 0.8 y 0.9. El resultado obtenido en este trabajo para el indicador KMO fue de 0.796 (marginal a 0.80), se considera muy bueno. Por su parte, como la prueba de Esfericidad de Bartlett da un valor de 1,037.916, con 300 grados de libertad y un nivel de significancia de 0.000, la matriz de correlaciones es significativamente distinta de la matriz identidad y ello indica que los datos obtenidos se pueden analizar con un modelo de análisis factorial. En la Tabla 2 se muestran los resultados del AFE, en la que se observa que 6 factores explican el 73.284% de la variación total de los datos, puesto que los eigenvalores son mayores que la unidad.

Uno de los parámetros utilizados para generar la matriz rotada es que las cargas factoriales que saturan a cada factor subyacente sean superiores a 0.50, con base en esto, se identificaron tres variables observables (ítems) que no cumplieron con dicho criterio en ninguno de los seis factores, por lo que la especificación inicial del modelo se redujo a 22 ítems. En la Tabla 3 se muestran los seis factores críticos del éxito en el despliegue de la Filosofía Organizacional, cada uno de ellos con sus variables observables y cada una de estas a su vez con sus cargas factoriales y relacionadas con los ítems. Los factores seleccionados son, el Factor 1, relativo a que la organización cultiva una Cultura Organizacional orientada a la Productividad; el factor es definido por la forma en que las personas perciben y describen la identidad organizacional en el trabajo, que siendo equilibrado y armónico es predictor de la productividad.

El Factor 2, Empoderamiento, agrupa los elementos relacionados con el clima de autonomía, autodirección, empoderamiento y con varios atributos organizacionales que impulsan el liderazgo y la iniciativa. El Factor 3, Capital Estructural, destaca la importancia que tienen la estructura organizacional y la retroalimentación para el control del desempeño. En las Tecnologías de Información se agrupan las variables relacionadas directamente con la administración de las tecnologías de la información y sus resultados. En Recursos y Capacidades, las principales variables son las capacidades, competencias, recursos, tanto externas como internas y las estrategias de innovación que utiliza la empresa. El Factor 6, Adaptación al Cambio describe la capacidad de adaptación y la habilidad de la organización en el manejo de contingencias y eventos disruptivos del equilibrio.

Es pertinente destacar que las relaciones entre esos factores con la filosofía organizacional son de correlación, lo que implica, por ejemplo que impulsar el empoderamiento y administrar un programa para arraigarlo sugiere una relacion de tipo predictor en el despliegue de la filosofía. Siempre que el medio ambiente de la empresa tenga un efecto moderador positivo en el despliegue, de forma análoga al modelo propuesto por ^{Zahra (1996)} y los criterios para determinar si la filosofía se despliega con efectividad están listados en la columna designada “ítem” de la Tabla 3.

La especificación inicial del modelo integrador de los FCE en la implantación efectiva de la Filosofía Organizacional se presenta en la Figura 1. Dichos factores son explicados por 22 ítems que previamente se enunciaron en la Tabla 3 y que son omitidos en dicha figura.

Figura 1 Modelo Inicial de los FCE 

El modelo inicial fue analizado con un AFC y se determinaron algunos ítems con cargas bajas o residuales altos por lo que fueron eliminados, Entre ellos, los ítems relacionados con la variable Adaptación al Cambio, obteniendo un modelo final que consta de 5 factores y 12 ítems. Así, en el modelo final, la variable latente Cultura Organizacional orientada a la productividad se compone de 4 ítems, los cuales miden el nivel de compromiso, los valores de los trabajadores, el clima organizacional productivo y la habilidad para obtener resultados. El constructo Empoderamiento se mide con 2 ítems, relacionados con el empoderamiento y con el clima de autonomía. La variable Capital Estructural incluye 2 ítems la retroalimentación en general y la estructura de la organización. Mientras que la variable latente Tecnologías de la Información se forma con 2 variables observables, que son el manejo efectivo de las tecnologías de información y la capacidad de procesamiento de la información. Finalmente, el constructo Recursos y Capacidades integra 2 ítems, los elementos internos -relaciones, grupos y conflictos- y las estrategias de innovación.

Adicionalmente se evaluó la validez convergente y la validez discriminante. Los resultados se presentan en las Tablas 4 y 5. Respecto a la fiabilidad de los indicadores (ítems), los resultados del AFC indican que todas las relaciones de los ítems con sus factores hipotéticos son significativas, como también, que la magnitud de sus cargas estandarizadas son mayores al valor crítico de 0.50 (^{Bagozzi y Yi, 1988}) y que el promedio de las cargas estandarizadas de cada factor fue superior a 0.70 (^{Hair et al., 2006}).

Con respecto a los índices de consistencia interna, todas las variables latentes muestran valores aceptables ya que exceden los valores sugeridos de 0.70 para el Alfa de Cronbach, y de 0.60 en el caso del índice de fiabilidad compuesta (^{Bagozzi y Yi, 1988}). Para el valor del Promedio de Varianza Extraída (AVE), todos los constructos superan el punto crítico de 0.50, como recomiendan Batista et al (2002). Estos resultados se resumen en la Tabla 4. En el caso de la evaluación de la validez discriminante, incluyó las pruebas de la diferencia entre (², del intervalo de confianza, y de la varianza extraída. Los resultados se resumen en la Tabla 5, donde se presentan en la diagonal los valores de los AVE, sobre la diagonal los intervalos de confianza y, debajo de la diagonal los cuadrados de los coeficientes de correlación entre los factores.

Respecto a la prueba de la varianza extraída, al comparar los valores AVE de cada factor con los valores del cuadrado de la correlación entre cada par de los constructos que se muestran en la Tabla 5, se verifica que los valores AVE son mayores que los cuadrados de las correlaciones interconstructos en cualquier dirección. En lo relativo a la prueba del intervalo de confianza, la inspección de los intervalos de confianza -construidos a partir de ± 2 errores estándar de la correlación entre los factores- que se presentan sobre la diagonal de la Tabla 5, muestran que en ningún caso se incluye al 1.0.

En la prueba de la diferencia de la χ² del par de factores con mayor correlación cuadrática, Cultura Organizacional y Recursos y Capacidades, al hacer 1 al coeficiente de correlación, se evaluó un modelo de medición similar al planteado en el AFC original, los resultados que se muestran en la Tabla 6 indican que el valor de 8.983 para la diferencia entre los modelos original y modificado es significativa a un nivel p=.001, lo que permite concluir que los constructos analizados son estadísticamente diferentes.

Los resultados del AFC sugieren la validez discriminante, ya que la prueba de la diferencia de χ² indica que el modelo original es mejor que el modelo alternativo; ya que ninguno de los intervalos de confianza, para ±2α, comprenden la unidad, y porque los valores AVE de las variables latentes superan a los cuadrados de los coeficientes de correlación entre factores. Asimismo, en cuanto a la evaluación global del modelo, como el valor χ² de 60.544 con 44 grados de libertad y un valor p igual a 0.04944 -marginalmente menor a 0.05-, se acepta la hipótesis de que el modelo teórico ajusta razonablemente a los datos empíricos. Además, se calcularon índices de ajuste complementarios que se recomiendan para evaluar con mayor certeza el ajuste del modelo, ver Tabla 7.

El modelo teórico final se muestra en la Figura 2. En su representación se incluyen los constructos que representan a los FCE para el despliegue efectivo de la FO. También, se presentan las variables observables relacionadas con cada factor y se reportan sus respectivas cargas estandarizadas. Como se puede observar, las mayores cargas factoriales indican que el clima organizacional y el compromiso de los empleados muestran una mayor contribución para el desarrollo de la cultura organizacional, como también que el empoderamiento es un factor fundamental para el despliegue de la filosofía organizacional. El resto de los factores que se muestran en la figura también influyen, aunque con menores contribuciones, no obstante, estos cinco factores son los que pueden explicar el despliegue de la filosofía organizacional en la muestra de empresas.

Figura 2 Modelo Final Propuesto de los FCE 

Conclusiones y Recomendaciones

Los Factores Clave del Éxito determinados se integraron en un modelo que explica el despliegue exitoso de programas de Filosofía Organizacional, por lo que se considera que se logró el objetivo principal. En los segmentos de empresa que fueron investigados se determinaron los factores que inciden en programas efectivos de FO, lo que es una contribución teórica importante, puesto que se han identificado los factores de mayor impacto para el despliegue de programas de FO. Para la academia, es recomendable la realización de investigación interdisciplinaria, para construir una teoría sustantiva, enlazando las del Desarrollo Organizacional con la Administración Estratégica y la Sociología y trans-disciplinaria rescatando las experiencias de las empresas y los modelos empíricos de la literatura.

En la práctica industrial también hay beneficios, puesto que el modelo indica los factores que conviene considerar para la administración de programas de Filosofía Organizacional, siendo ellos 1) Cultura Orientada a la Productividad; 2) Empoderamiento; 3) Capital Estructural; 4) Tecnologías de la Información, y 5) Recursos y Capacidades. Para que los programas de FO sean exitosos, es recomendable que la gerencia centre la atención en la administración de programas relacionados con esos cinco factores, o sea que se emprendan acciones para desarrollar la cultura, facultar la autonomía del personal y entrenarlo para la automotivación, se establezcan medios para administrar el conocimiento y sea posible desarrollar una estructura organizacional ágil y sensible, también se recomienda asignar los recursos para crear las capacidades que requiera el despliegue. De esta forma se puede predecir que la filosofía organizacional impulsará -positivamente- el desarrollo de la organización.

Es pertinente destacar que estos factores serán útiles en la medida que los líderes de las plantas den seguimiento a la aplicación del modelo y busquen los medios adecuados para aplicarlo, lo que constituirá evidencia empírica relativa a su generalidad y poder explicativo, lo que constituye otras oportunidades para la investigación.

En relación a la aplicación de la técnica estadística de modelado con ecuaciones estructurales es importante destacar su utilidad para especificar y validar modelos explicativos de tipo predictor y por ello se recomienda realizar mas aplicaciones de este proyecto -y del modelo- en otras industrias, para probar su generalidad y, con mayor evidencia empírica y modelos más amplios, para desarrollar una teoría que explique los factores a considerar en la administración de los programas de FO que lleven al cambio cultural que necesitan las organizaciones.