INTRODUCCIÓN

Las capacidades dinámicas son críticas en las teorías dominantes de la estrategia y teorías de la empresa, así como en los marcos teóricos que estudian la competitividad en entornos turbulentos (^{Eisenhardt & Martin, 2000}; ^{Teece et al., 1997}). Según esta noción, no es suficiente que la empresa que opera en tales entornos desarrolle un conjunto limitado de competencias básicas o que confíe en el trabajo rutinario para tener éxito (^{Lei et al., 1996}; ^{Teece, 2018}). Una empresa tiene que desarrollar la meta-capacidad para aprender y redefinir su base de recursos continuamente para satisfacer las demandas impuestas por su entorno que cambia rápidamente. La teoría de las capacidades dinámicas provee un marco que permite explicar la competitividad desde un enfoque novedoso, donde los recursos intrínsecos de las empresas y cómo los conjugan son primordiales para la consecución de mejores rentas en épocas de cambio constante, las cuales sean perdurables en el tiempo (^{Schilke et al., 2018}).

Las micro, pequeña y mediana empresas (PYME), son reconocidas por su importancia en la generación de empleo en todos los países. La OCDE reconoce que son la mayoría dentro de la estructura económica de las naciones, contribuyendo a la creación de hasta el 45% del empleo total y el 33% del producto interno bruto en las economía emergentes (^{Bartolacci et al., 2020}).

Son muchos los estudios sobre la competitividad de la microempresa (^{Khun et al., 2020}; ^{Schaefer, et al. 2020}; ^{Abrham, 2015}; ^{Ahmedova, 2015}; ^{Matejun, 2014}; ^{Gál, 2010}; ^{Jeppesen, 2005}; ^{Ernst, 2004}). En México, también se han realizado diversos estudios de las variables que son factor de su competitividad desde diferentes perspectivas: empresarial, regional, nacional o internacional (^{González & Angulo, 2020}; ^{Valenzo & Galeana, 2019}). El tamaño es un factor para la competitividad de las microempresas del sector comercio. Éstas empresas no cuentan con recursos económicos para acceder a economías de escala, generar innovación o simplemente financiarse para su crecimiento (^{Saavedra, Milla & Tapia, 2013}; ^{Atristain & Rajagopal, 2010}; ^{Solleiro & Castañón, 2005}).

El objetivo de la investigación es determinar en qué forma la capacidad dinámica de adaptación es factor de competitividad en las microempresas de abarrotes de la Región Cuitzeo, en Michoacán, México. El presente estudio se encuentra estructurado de la siguiente manera: en la primera parte se introduce la investigación, se continúa con la revisión de la literatura que sustenta el marco teórico de la investigación, posteriormente, se muestra la metodología empleada, en seguida se señalan los resultados generados por la aplicación del instrumento en el sujeto de estudio, continuando con la discusión, para terminar con las conclusiones.

REVISIÓN DE LA LITERATURA

CAPACIDADES DINÁMICAS

Existen diversas teorías que explican el funcionamiento de las empresas exitosas y sus diferencias en competitividad (^{Schilke et al., 2018}). Una de ellas es la teoría de recursos y capacidades. Esta teoría afirma que las empresas se diferencian entre ellas en función de la dotación de recursos con los que cuentan en un momento determinado; así como las capacidades para utilizarlos en busca de mejores rentas para la empresa (^{Barney, 1991}). La combinación de sus recursos y capacidades es fuente de ventaja competitiva ante otras empresas similares (^{Garzón, 2016}). Una de las críticas a esta teoría se centra en su carácter estático. Los mercados dinámicos se caracterizan por el cambio constante, y en ellos el valor de los recursos y capacidades de las empresas cambian continuamente (^{Molina, 2016}; ^{Vivas, 2013})

Derivado de la teoría de los recursos y capacidades, surge la teoría de las capacidades dinámicas, que es definida como la habilidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas en función de cambios rápidos en el entorno (^{Eisenhardt & Martin, 2000}; ^{Teece et al., 1997}). La teoría de las capacidades dinámicas emerge con el objeto de explicar cómo las empresas obtienen ventajas competitivas sostenibles en entornos que cambian muy rápido. De esta manera, se le puede considerar una extensión de la teoría de recursos y capacidades, avanzando más allá de la visión estática y basada en el equilibrio de esta teoría (^{Carattoli, 2013}; ^{Schilke et al., 2018}).

La teoría de las capacidades dinámicas conlleva un enfoque de planeación estratégica dentro del mundo empresarial. La planeación estratégica ha permitido a las empresas sobrevivir y progresar en contextos de rápido cambio. Los cambios pueden ser diversos, ya sean tecnológicos, de la competencia, del mercado, los gustos del consumidor, etc. Se debe diferenciar entre una capacidad dinámica a otro tipo de capacidades ordinarias u operativas (^{Albort et al., 2018}). Las capacidades ordinarias son aquellas que permiten el funcionamiento del día a día de las empresas, tales como las actividades de producción, ventas, logística, entre otras (^{Teece, 2016}; ^{Zahra & George, 2002}).

Una forma de identificarlas es por la consecución de logros: las capacidades ordinarias permiten el logro a corto plazo y las capacidades dinámicas buscan el sostenimiento a mediano y largo plazo (^{Teece, 2007}). Las capacidades dinámicas no son fuente de ventaja competitiva por sí mismas, la manera en que la empresa las utiliza y aplica en la búsqueda de mejores rentas es la que determina su importancia. En concordancia con ello, no todas las dimensiones de las capacidades dinámicas son necesarias para alcanzar la competitividad de la empresa, ello depende del contexto particular en el que se encuentra inmerso la empresa (^{Hernández et al., 2018}).

El proceso de articulación del conocimiento existente en la organización, con el nuevo aprendizaje que se genera en forma continua proveniente del entorno en donde se encuentra imbuida la empresa, es la fuente o lugar en el que se crean las capacidades dinámicas (^{Dixon et al., 2010}).

El campo de aplicación de las capacidades dinámicas se considera en un principio enfocado hacia las grandes empresas de rápido cambio tecnológico, donde los límites del mercado de cada empresa es difuso, con modelos de negocios exitosos no claros y una competencia cambiante (^{Teece, 2007}). Esta teoría ofrece un marco útil para analizar a las empresas en mercados moderadamente dinámicos, pequeñas y mediana empresas que enfrentan cambios en forma más predecible (^{Eikelenboom & de Jong, 2019}; ^{Wang & Ahmed, 2007}).

En un principio, los estudios se centraban en economías desarrolladas y mercados maduros, comenzando en los últimos años ha aparecer investigaciones en economías emergentes (^{Bin Hashim et al., 2018}; ^{Eikelenboom & de Jong, 2019}; ^{Pervan et al., 2017}; ^{Schilke et al., 2018}).

Dentro del marco de la Teoría de las Capacidades Dinámicas, se han considerado tres diferentes tipos de procesos esenciales para su desarrollo, mismos que se han denominado sensing, seizing y transforming.

Sensing es la capacidad de la empresa para reconocer oportunidades identificando las fuentes de información internas y externas que influyan en el comportamiento de la empresa (^{Teece, 2007}). Esto incluye la información del mercado, competidores, proveedores, tecnologías, marco legal, etc. Influye en esta capacidad tanto la percepción como el conocimiento, ya que se debe de interpretar toda la información para poder tomar decisiones (^{Teece et al., 1997}; ^{Uriona et al., 2013}). Dentro de este proceso, se identifica la capacidad de absorción. La capacidad de absorción se refiere a las aptitudes con las que cuenta la organización para determinar el valor que posee la información ajena a ella, asimilarla y darle posteriormente fines comerciales (^{Wang & Ahmed, 2007}).

Seizing es la capacidad de la empresa para desarrollar nuevos productos, mercados y/o procesos que puedan aprovechar la información recabada (^{Teece et al., 2016}). Esto implica innovar para buscar la rentabilidad del nuevo conocimiento adquirido. De esta forma, se distingue la capacidad de innovación, identificada como la capacidad de desarrollar nuevos productos, servicios o procesos mediante una estrategia innovadora. La innovación considera no sólo la creación de productos, procesos o servicios nuevos, también considera tomar algunos de ellos existentes y modificarlos, capitalizando una fuente de rentabilidad adicional para la empresa (^{OECD/Eurostat, 2018}; ^{Schumpeter, 1978}).

Transforming es la capacidad de la empresa para reconfigurarse, una vez que su entorno cambio (^{Teece, 2007}). Es reinventarse cuando la tecnología, las condiciones del mercado, las regulaciones gubernamentales, etc., se han modificado; significa transformarse y evolucionar para mantenerse y continuar creando valor. Derivado de esta capacidad, emerge la capacidad de adaptación. La capacidad de adaptación es definida como la habilidad de la empresa para identificar y capitalizar oportunidades emergentes de mercado, se centra en el equilibrio entre la exploración del mercado y la explotación de las oportunidades (^{Teece et al., 2016}). Es redefinirse a partir de los cambios en el entorno, buscando la permanencia de la empresa (^{Garzón, 2015}). La capacidad de adaptación alinea los factores internos de la empresa con los cambios en el ambiente en el cual se desenvuelve.

Miles y Snow identifican el concepto de capacidad adaptativa, por el cual las empresas con éxito desarrollan con el paso del tiempo un enfoque identificable y sistemático de adaptación al entorno (^{Miles et al., 1978}). Distinguen cuatro tipos de empresa:

El éxito o fracaso de la empresa depende del tipo de estrategia que se elije y sigue. Los tres primeros tipos otorgan rentas y competitividad a la organización, siempre dependiendo del contexto en el que se aplique la estrategia. Las empresas que siguen una estrategia reactiva regularmente no generan competitividad y pueden desaparecer (^{Aragón et al., 2010}). La tipología descrita no significa que la organización mantenga un tipo de estrategia siempre, a través del tiempo adopta estrategias diferentes en función con las condiciones internas y externas.

Si el costo de cambiar es mayor que los beneficios esperados, la organización permanece con sus competencias básicas, el cambio debe ser para generar valor (^{Teece, 2018}). No existe una formula universal para la gestión del cambio, el realizar cambios en la organización depende de la situación particular de cada empresa.

La habilidad de la empresa para reconfigurarse, depende en gran medida de la innovación que realice. Las innovaciones son consecuencia de la destreza para detectar las oportunidades en el medio ambiente en que se desenvuelve.

Para medir la capacidad de adaptación de una empresa a su entorno, diferentes estudios utilizan el modelo estratégico de Miles y Snow (^{Aragón, 1996}; ^{Aragón & Sánchez, 2003}; ^{Ballina et al., 2016}; ^{Flor et al., 2011}; ^{Giménez, 2015}). Se clasifica a la estrategia que emplea la empresa con base en tres factores: 1) el factor empresarial, cómo la empresa se orienta al mercado; 2) administrativo, cómo se coordina e implanta la estrategia en el funcionamiento interno de la empresa; y 3) el técnico, los procesos que se utilizan para la obtención de productos y servicios.

La teoría de las capacidades dinámicas explica en forma fundamental que las empresas compiten en un mercado continuamente cambiante. Los recursos y capacidades que en un momento determinado son fuente de ventaja competitiva, en otro momento ya no lo son, por lo que la empresa debe evolucionar o desaparecer (^{Dixon et al., 2010}). Dependiendo de las características de las empresas, el desarrollo de las capacidades dinámicas se muestra en forma diferente. Ello es influenciado por el tamaño de la empresa, el segmento empresarial en el que se encuentra, el mercado al que está dirigida, las características de la competencia, el desarrollo tecnológico en la industria, entre otras (^{Carattoli, 2013}).

METODOLOGÍA

La Región Cuitzeo¹ no cuenta con grandes industrias que generen empleo masivo, su economía recae principalmente en el sector servicios, comercial principalmente, y en un pequeño sector agrícola. Como consecuencia de ello, proliferan las microempresas dedicadas al sector comercio en sus diferentes vertientes. El principal segmento de empresas establecidas son las microempresas de comercio al por menor en abarrotes, ultramarinos y misceláneas, con el 10.10% del total de empresas establecidas, dato indicativo de la importancia de este segmento de empresa en la vida económica de la región. Es importante señalar que dentro de este segmento solamente existen nueve empresas pequeñas, cuatro medianas y una empresa grande.

La población encuestada se compone por los los dueños de las microempresas de comercio al por menor del sector de abarrotes, misceláneas y ultramarinos, de acuerdo a la clasificación del INEGI, establecidas en la Región Cuitzeo. Del total de estas empresas se seleccionaron las que cuentan con más de cinco años establecidas, tiempo por arriba del promedio de sobrevivencia de las empresas del sector, que es 4.30 años, según datos del ^{INEGI (2016)}.

El total de las empresas que cubren estos requisitos son 3,711. Se utilizó la técnica de la encuesta. El cuestionario que se aplicó constó de un primer apartado con 23 preguntas descriptivas² del sujeto de estudio y un segundo con seis preguntas que miden la capacidad de adaptación y la competitividad de la empresa, la cual es entendida por la permanencia en el mercado por al menos cinco años. La técnica de muestreo utilizada fue el muestreo estratificado. En el estudio se utilizó un nivel de confianza del 95% con un error máximo esperado del 5%. La muestra resultante fue de 349 empresas.

El cuestionario fue aplicado en once municipios de la Región Cuitzeo. Por cuestiones de redondeo, al estratificar la muestra entre los distintos municipios se aplicaron 350 cuestionarios, 249 en la ciudad de Morelia y 101 en diez diferentes municipios de la Región Cuitzeo y zonas semiurbanas del municipio de Morelia. El sujeto de la investigación fue el propietario de la empresa o en su defecto el encargado principal del negocio, debido a que son ellos los que cuentan con el conocimiento del funcionamiento de la empresa. La técnica del levantamiento utilizado fue cara a cara, buscando incrementar la confianza del encuestado y disminuir la tasa de no respuesta. La información se recabó de septiembre del 2018 a marzo del 2019.

La presente investigación forma parte de un estudio más amplio que mide el grado de correlación entre las capacidades dinámicas como factor de competitividad de las microempresas de abarrotes de la Región Cuitzeo del Estado de Michoacán, México. El enfoque de la investigación es mixto, describiendo el objeto de estudio y determinando la correlación que existe entre la capacidad de adaptación y la competitividad de las microempresas del ramo de abarrotes en la Región Cuitzeo. En este sentido, la variable independiente es la capacidad de adaptación y la variable dependiente es la competitividad. Para medir la capacidad de adaptación se consideran cuatro indicadores en tres dimensiones diferentes, tal como se muestra en la tabla 2.

Dentro de estas, la capacidad de adaptación es medida por seis ítems que representan a los cuatro indicadores que la contienen. En estas preguntas se utilizó una escala tipo Likert con cinco opciones, para conocer si la empresa realiza una actividad en forma cotidiana a si nunca la realiza. La escala de evaluación es de una calificación de 5 a Siempre a una calificación de 1 en Nunca. Se utilizó la media para medir el grado de alcance.

Se utilizó una escala tipo Likert³, la cual es una medida ordinal y consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos (^{Pedraza et al., 2004}). Con los resultados obtenidos, se procedió a clasificar los ítems favorables altas o bajas a las variables analizadas, para posteriormente, efectuar la ponderación definitiva en las alternativas de respuesta, ello con la finalidad de establecer los valores de escala y con ésta las posiciones de rango. Con base en estas consideraciones, la asignación de los puntajes de la escala de medición se integró con los siguientes valores determinados: 5, 4, 3, 2, 1, para cada ítem, correspondiéndose esta numeración con los conceptos siguientes:

Como la escala de Likert es aditiva, las puntuaciones se obtienen sumando los valores entendidos en cada pregunta en el cuestionario, recordando que el número de categorías de respuesta es el mismo para todas las preguntas. En una escala de Likert, el puntaje máximo es igual al número de ítems multiplicados por el puntaje mayor en cada alternativa de respuesta, mientras que el puntaje mínimo es el resultado del número de ítems multiplicado por el puntaje menor de las alternativas de respuesta (^{Pedraza et al., 2004}). Se utilizó el Programa IBM SPSS Statistics 21 para el procesamiento de los datos.

RESULTADOS

Buscando establecer la confiablidad de la investigación, se utilizó el Alfa de Cronbach, que arrojó un coeficiente de 0.868, por lo que se considera que el instrumento es confiable para los efectos de la investigación.

Con el objeto de corroborar si los datos recabados muestran una distribución normal, se aplicó el test de Kolmogorov-Smirnov (tabla 3). El programa SPSS lo calcula con la corrección de significación de Lilliefors. Esta prueba se considera como la más adecuada en tamaños de muestra mediana. Cuando la significancia resultante es menor a 0.05 se considera que la distribución no es normal. Los resultados de la prueba marcan que los datos arrojados por la investigación en cuanto a la Capacidad de Adaptación tienen una significancia de 0.000, por lo que no cubre el supuesto de normalidad.

Al encontrar en la distribución de las variables que una sigue una curva normal y la otra no la tiene se recomienda utilizar la prueba de correlación no paramétrica de Spearman, la cual no precisa asumir la distribución de la variable.

Utilizando el coeficiente de correlación de Spearman entre la variable independiente capacidad de innovación y la variable dependiente competitividad, el coeficiente de correlación resultante fue de 0.778, con una correlación significativa en el nivel 0.01 (tabla 4). Ello muestra que existe una asociación positiva fuerte entre las variables, por lo que se demuestra que la Capacidad de Adaptación es factor de la Competitividad en el sujeto de estudio.

La estadística descriptiva de la variable Capacidad de Adaptación arroja una media con un valor de 2.6207 (tabla 5). La desviación estándar es de 0.7074. La asimetría es positiva en la capacidad de adaptación con 0.397, señalando que los valores observados tienden a agruparse a la izquierda de la curva, tal como se muestra en la frecuencia acumulada donde el 55.4% de los datos aparecen en los rangos de Muy baja y Baja competitividad de la escala.

DISCUSIÓN

El análisis de la competitividad de las microempresas del sector comercio mostró que estas se ubican en el rango de Regular competitividad. Esto implica una mayor competitividad que la identificada por ^{Saavedra, Milla y Tapia (2013)} en empresas similares. Es necesario recordar que el objeto de estudio es la microempresa que ha permanecido en operación por más de cinco años, por encima del tiempo promedio de vida en empresas del sector que es 4.6 años. Se corrobora parcialmente la competitividad de las empresas, de acuerdo al marco planteado.

El análisis estadístico utilizado para el procesamiento de la información consistió en establecer la distribución de frecuencias para las preguntas descriptivas del sujeto de estudio.

La media de la capacidad de adaptación en forma global se muestra en el rango de Regular competitividad, con 2.6207 (figura 1). El concepto de competitividad utilizado a nivel empresa en el presente estudio establece que las empresas son más competitivas si se mantienen en funcionamiento mayor tiempo al promedio de vida de las empresas de su sector (^{Ortíz & Arredondo, 2014}). En este estudio, es mayor a cinco años, así que las empresas a las que se aplicó el instrumento tienen al menos esos cinco años en el mercado. Estas se ubican en Regular competitividad, con solamente 0.2 por arriba del corte de Baja competitividad. Esto último significa que, aunque a priori se consideran competitivas por el tiempo de funcionamiento, existen otras variables no consideradas en el presente estudio que les permiten permanecer en el mercado. A pesar de ello, comparando con otro estudio realizado a empresas del mismo sector (^{Saavedra, Milla & Tapia, 2013}), son más competitivas.

Figura 1 Media de los indicadores Capacidad de Adaptación en la competitividad 

Analizando por separado los indicadores, se encuentra que el indicador Forma de ejercer el control se establece en el rango Alta Competitividad. Esto es sintomático en la PYME, al ser en su mayoría empresas familiares, el control está centralizado con un liderazgo autocrático (^{Fries et al., 2020}). Se le delega la autoridad a quien se encuentre como responsable de la operación diaria, en caso de que no se encuentre el propietario; sin embargo, las decisiones de compra de nuevos productos o de inversión fuera de los esquemas regulares siempre las toma el propietario. Las microempresas analizadas llevan un tipo de liderazgo fuerte y controlador sobre las operaciones diarias, impactando positivamente sobre su competitividad (^{Eikelenboom & de Jong, 2019}). Ello se puede corroborar parcialmente con lo encontrado por ^{Salas, García y Azuero (2018)}, que afirman que la innovación en las pymes se sujeta a la gestión del propietario (^{Salas-Arbeláez et al., 2018}).

La información del párrafo anterior es corroborada por el indicador Introducción de nuevos productos y servicios, que se encuentra en el rango Regular competitividad. ^{Hernández, May y Martínez (2016)} encontraron en un estudio longitudinal en microempresas de abarrotes en Cancún que una estrategia basada en las teorías del merchandising permite que las empresas sobrevivan en el tiempo (^{Hernández et al., 2016}), La renovación constantemente de los productos y servicios que ofertan es una característica del sector, siguiendo las empresas principalmente una estrategia exploradora o analizadora, lo que les permite obtener rentas adicionales, tal como lo mencionan ^{Ballina, García y Martínez (2016)}, así como ^{Flor, Oltra y García (2011)}. Similar conclusión encontró ^{Tenjo (2019)}, la innovación en los productos tiene un efecto positivo en la empresa. Ello es afectado tanto por los consumidores que lo requieren influenciados por la publicidad, como por la labor del cuerpo de ventas de los proveedores, un segmento laboral mayormente comisionista. Todo esto hace que el empresario esté constantemente bajo técnicas de venta agresivas. Esto puede ser una ventaja o desventaja, siempre dependiendo de la situación particular de cada empresa. Sin embargo, es un área de oportunidad identificar los productos y servicios que pueden llegar a proporcionar a sus clientes, oportunidad que regularmente la competencia de cadenas nacionales y trasnacionales ya utilizan.

El indicador Planificación de la empresa muestra una de las características de las microempresas del ramo. Esta característica es únicamente visualizar el corto plazo en las operaciones, influenciada por la dinámica de alta rotación de clientes, ventas y compras que caracterizan al sector, en concordancia con el estudio de ^{Saavedra, Milla y Tapia (2013)}, quienes encontraron que el 66.2% de la PYME comercial del Distrito Federal⁴ no tienen un plan estratégico.

El horizonte anual es el tiempo máximo para planear y, regularmente, es en el aspecto de licencias de operación y el pago de las obligaciones fiscales. Pocas veces planean a largo plazo, la operación cotidiana les absorbe y no les permite visualizar el futuro. Una problemática es no visualizarse como empresa, equiparando el concepto solamente a la gran empresa (^{González-Samaniego, 2020}). Esto es también reflejo de la falta de capacitación empresarial adecuado al tipo de empresa, lo cual no les permite visualizar las ventajas de la planeación a mediano y largo plazo. La capacitación dirigida al segmento empresarial debe en primera instancia hacer énfasis a la visualización propia como empresa, adaptando los programas a la idiosincrasia y conocimientos del empresariado (^{Lorente-Martínez et al., 2020}; ^{Scheers, 2010}). El uso de técnicas administrativas para planificar en las pymes las lleva a mejores resultados (^{Malagueño et al, 2017}).

El uso de nuevas tecnologías es el indicador con menor calificación, con solamente un 1.9429, estableciéndose en el rango Baja competitividad por solamente 0.1429. El actualizarse en el uso de tecnologías acorde al segmento empresarial es causa de baja competitividad, tanto por la renuencia a aceptar sus ventajas en la operación, como por la baja accesibilidad a dichas tecnologías, por su costo; así como por la baja penetración que tiene el sector en el mercado bancario para financiar su compra (^{Texis et al., 2011}).

Esto muestra que las empresas del sector son reacias a utilizar los nuevos avances tecnológicos enfocados a su ramo (^{Plazola et al., 2020}). Un factor para la no implementación de nueva tecnología es el nivel de conocimiento del propietario, tanto formal como informal, tal como lo encontró ^{Lorente y otros (2020)} en su estudio sobre las pymes españolas del sector de ventas al detalle. El indicador señala que los esfuerzos realizados por las instituciones gubernamentales y empresariales para impulsar este apartado han sido vanos. El acceso a financiamiento para adquirir nuevas tecnologías es otra limitante adicional, al hacer uso en su mayor parte de fuentes de financiamiento familiares o gubernamentales y con poco acceso a la banca comercial (^{Arrieta-Paredes et al., 2020}).

Al hacer eso, sus competidores directos de cadenas nacionales y trasnacionales de nuevas tecnologías, poco a poco minan la competitividad de las microempresas del ramo. Una limitante importante reflejada en este indicador es el no convencimiento del empresariado del uso de tecnologías. No consideran que las tecnologías sean necesarias para el funcionamiento de su negocio, tales como: terminales punto de venta, manejo de inventarios, venta electrónica o pago con tarjetas bancarias. Aunado a ello, la falta de financiamiento necesario para adquirir la tecnología acorde al segmento por los empresarios que sí lo consideran preciso, así como el nivel de conocimiento mencionado contribuyen a la ausencia de tecnologías en estas empresas.

Al analizar la frecuencia acumulada, se observa que el 55.4% de las empresas encuestadas se agruparon en los rangos de Muy baja competitividad y Baja competitividad, siendo solamente el 13.3% con Alta competitividad y Muy alta competitividad (figura 2). El 44.6% de las empresas pueden competir con las cadenas nacionales y trasnacionales. Esto indica que los esfuerzos de apoyo al sector no deben ser iguales, segmentando a las empresas; de acuerdo con sus características. En el segmento se encuentran empresas consideradas únicamente como de sobrevivencia, es decir, que no generan utilidades para el empresario, aportando solamente la manutención diaria para las personas que dependen de ella (^{Fundación EU-LAC, 2015}).

Figura 2 Frecuencias de la capacidad de adaptación 

Se ha encontrado que el tamaño de la empresa es un factor que impacta en la competitividad de la misma, encontrando que mientras más grandes son más competitivas (^{Zevallos, 2003}). Esto es explicado por las características intrínsecas que otorga el tamaño de las empresas, tales como economías de escala, una estructura organizacional más profesionalizada, posición de poder en negociaciones con clientes y proveedores, acceso a mejores condiciones de créditos, entre otros (^{Aragón et al., 2010}; ^{Bin Hashim et al., 2018}; ^{Ortíz & Arredondo, 2014}). Otros estudios han concluido que el sector en el que se desenvuelve una empresa también impacta en su competitividad, siendo el sector comercial menos competitivo ante otros sectores (^{Aragón & Sánchez, 2003}; ^{Saavedra, Milla & Tapia, 2013}).

Con los resultados se corrobora que la capacidad de adaptación es un factor de competitividad en las empresas (^{Kareem & Alameer, 2019}), mostrando la investigación los indicadores particulares donde la obtiene el sujeto de estudio. No todos los indicadores muestran igual importancia en la competitividad de las empresas, tal como lo señalan ^{Hernández, Kellermanns y López (2018)}; así como ^{Teece (2018)}. Existen otros factores que no se analizaron en la presente investigación que afectan a la competitividad, tales como la localización geográfica, la ausencia de grandes competidores cercanos o la cultura de atención al cliente, entre otros.

CONCLUSIONES

En el transcurso de la investigación se pudo resaltar la importancia de la microempresa en el quehacer económico alrededor del mundo. En México representan el 93.6 % de las empresas, generando el 41.7% del empleo. En Michoacán el 95.6% de los negocios son microempresas, siendo en la Región Cuitzeo el 94% del total de unidades económicas establecidas. Dentro del segmento de las microempresas, las dedicadas al comercio al por menor en sus diversas vertientes son las más importantes en la Región Cuitzeo. El promedio de vida de una microempresa del segmento es menor a cinco años, por lo que se puede considerar que una microempresa de abarrotes que tiene más de ese tiempo establecida es competitiva. La estrategia que tiene la empresa en sus operaciones es factor de su competitividad.

La teoría de las capacidades dinámicas provee un marco para estudiar la competitividad de las empresas cuando el medio ambiente en el cual se desempeñan es cambiante, situación que ya no es exclusiva de algún sector de la economía en particular. Dentro de ella, la capacidad de adaptación muestra cómo es que se redefinen las empresas para permanecer y continuar generando rentabilidad para sus propietarios.

Se determinó que la capacidad de adaptación es factor de competitividad en las microempresas del ramo de abarrotes con más de cinco años establecidas en la Región Cuitzeo. Los resultados muestran que su fortaleza más fuerte se encuentra en la forma de ejercer el control, el cual es una característica en la gestión del sector. Su área de oportunidad más importante es el uso de nueva tecnología, mostrando que este sector necesita incrementar el uso de las nuevas tecnologías acordes a su segmento empresarial. Los programas institucionales, ya sea gubernamentales, académicos o de las agrupaciones empresariales han llegado a identificar dicha problemática. Sin embargo, los resultados de la investigación muestran claramente que los programas implementados para incrementar la utilización de nueva tecnología en estas empresas no han sido exitosos.

La planificación de la empresa es otro indicador donde se puede impulsar la competitividad. Es necesario que los propietarios se vean a sí mismos como empresarios, en este sentido se advierte que no se perciben como tales, por lo que cualquier capacitación en técnicas administrativas no la consideran como necesaria al no visualizarse como empresarios. Es necesario se implementen programas que consideren las particularidades del sector, sin dejar de lado las técnicas administrativas necesarias, pero adaptarlas a su realidad, en la búsqueda de incrementar su competitividad, permitiendo generar mejores condiciones de vida para las personas que dependen directa e indirectamente de este segmento de empresas, tal como lo encuentran ^{Toledo, Díaz, Jiménez y Sánchez (2012)}.

De acuerdo con los resultados, existen empresas que son competitivas y generadoras de rentas para sus propietarios, sirviendo como parte importante de la cadena de valor para los grandes proveedores, así como para los pequeños proveedores locales. De igual manera, existen empresas que se pueden considerar de sobrevivencia y con pocas características competitivas. Al considerar la capacitación, promoción y financiamiento gubernamental para el sector se debe considerar esto. Es menester recordar que, aunque las empresas investigadas se consideran competitivas, al permanecer en funcionamiento mayor tiempo al promedio de vida del sector, el 8.9% no son competitivas.

La investigación abona al conocimiento de la competitividad de las microempresas con el marco de la teoría de las capacidades dinámicas. La elaboración de un estudio longitudinal permitirá determinar la evolución de la competitividad de las empresas, máxime en entornos de crisis como las que aquejan a la PYME en el año 2020.