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INTRODUCCIÓN
En el entorno de intensa competencia que las organizaciones enfrentan hoy en día, una marca fuerte es una fuente probada de ventaja competitiva (Barney, 2014; Becerra et al., 2016). De ahí la preocupación de las empresas por influir en el significado que tienen sus marcas para los consumidores aplicando la gestión estratégica de marca. Para las marcas de producto, donde los clientes evalúan las características tangibles del artículo, la publicidad tradicional y otras iniciativas promocionales, aunadas a la calidad tangible del producto, han demostrado ser herramientas eficaces de construcción de marca (Keller & Swaminathan, 2019). La situación es distinta para las marcas de servicio, porque lo que éstas prometen son beneficios y experiencias intangibles (Krystallis & Chrysochou, 2014; Wirtz & Lovelock, 2016). Si bien, la publicidad sigue jugando un papel clave en la construcción de las expectativas de marca de los clientes, las percepciones de marca durante el encuentro en el servicio se basan en gran parte en las conductas exhibidas por los empleados de contacto (Pinar et al., 2016; Xiong & King, 2019; Iglesias et al., 2019).
Lo anterior explica el empeño que ponen las empresas con fuerte cultura de servicio en garantizar que los colaboradores tengan la capacitación, los recursos y las actitudes personales que les permitan cumplir la promesa de marca que la empresa hace a los consumidores a través de la publicidad externa (Grönroos, 2015; Pinar et al., 2016). Empeño nada sencillo, por la heterogeneidad que caracteriza los encuentros de servicio, en los cuales las interacciones entre los empleados y los clientes co-crean valor, pero no siempre de manera predecible (Baker et al., 2014; Nguyen et al., 2014).
No es reciente el cuidado que ponen las empresas de servicio sobresalientes por capacitar a sus colaboradores para que cumplan la promesa de marca. Históricamente lo han demostrado marcas como Hoteles Ritz-Carlton (Dekker, 2014) y Singapore Airlines (Wirtz & Zeithaml, 2018). Lo que sí es reciente es el estudio científico de estos procesos organizacionales, que queda comprendido dentro de la corriente de investigación del branding interno, también conocido como gestión interna de marca (Burmann & Zeplin, 2005). Estas investigaciones han identificado un conjunto de prácticas que las empresas aplican para garantizar que sus colaboradores tengan el conocimiento y las actitudes que les permitan conducirse como “embajadores de marca” (Murillo, 2016; Schmidt & Baumgarth, 2018).
Entre estas prácticas destacan el reclutamiento y la capacitación orientados a la marca (Punjaisri & Wilson, 2011; Hurrell & Scholarios, 2014; King & So, 2015), los cuales buscan mejorar el conocimiento, identificación y compromiso con la marca de los empleados (Burmann et al., 2009; Punjaisri & Wilson, 2011), así como el despliegue de conductas alineadas con la promesa de marca (Löhndorf & Diamantopoulos, 2014; Xiong & King, 2019). De igual modo, el liderazgo de marca de gerentes y supervisores se ha demostrado eficaz para impulsar las conductas alineadas con la marca (Burmann et al., 2009; Boukis & Christodoulides, 2018; Murillo & King, 2019).
Muchas de estas investigaciones se han llevado a cabo en la industria de la hospitalidad, la cual se caracteriza por una aguda conciencia de la importancia de la experiencia del cliente (Kandampully et al., 2018). Sin embargo, también las organizaciones de comercio minorista se esfuerzan por crear una experiencia de servicio diferenciada, que les permita evitar la amenaza de la comoditización (Pine & Gilmore, 2017). Todavía existen pocas investigaciones de branding interno en empresas de comercio minorista (Porricelli et al., 2014; Itam & Singh, 2017). Además, el branding interno prácticamente no ha sido abordado en revistas científicas mexicanas, salvo Murillo (2019). De ahí la doble contribución que se busca con el presente artículo.
Tomando en consideración todo lo anterior, el objetivo de esta investigación es examinar, mediante un marco teórico de branding interno, el impacto que tiene el ajuste con los valores de marca de los empleados en su satisfacción laboral, intención de permanencia y conducta alineada con la marca, en el contexto de una organización mexicana de comercio minorista.
MARCO TEÓRICO
Branding interno y conceptos relacionados
El branding interno es sugerido inicialmente por De Chernatony (1999), aunque fueron Burmann y Zeplin (2005) los primeros en proponer un modelo holístico de gestión interna de marca, que posteriormente validaron de modo empírico (Burmann et al., 2009). Después ha habido un crecimiento sostenido, con estudios enfocados principalmente en la industria de la hospitalidad (Punjaisri & Wilson, 2011; Buil et al., 2016; Terglav et al., 2016; Chiang et al., 2018; Xiong & King, 2019), aunque, incluyendo algunas investigaciones en aerolíneas (Erkmen & Hancer, 2015; Vatankhah & Darvishi, 2018), servicios financieros (Du Preez & Bendixen, 2015; Tuominen et al., 2016; Altaf et al., 2017), franquicias (Nyadzayo et al., 2015), empresa-a-empresa (Anees-ur-Rehman et al., 2018) y organizaciones sin fines de lucro (Chad, 2016; Liu et al., 2017).
En definitiva, en los últimos quince años se ha observado un crecimiento sostenido en el número de investigaciones de branding interno. Esto se pudo comprobar mediante la búsqueda de las palabras clave internal branding o internal brand management en la base de datos EBSCO Business Source Complete. En el trienio 2005-2007 se publicaron 10 artículos, mientras que en 2016-2018, hubo 45. Cabe señalar que se revisaron todos los resúmenes y se descartaron los artículos que, aún mencionando el branding interno, se enfocan más bien en el marketing interno o el branding del empleador, conceptos con los que hay cierta confusión en la literatura (Saleem & Iglesias, 2016).
A pesar del aumento en el número de publicaciones, el branding interno es todavía una corriente de investigación reciente. Indicio de ello es que, hasta 2018, se había publicado tan sólo un número especial dedicado al branding interno en una revista de investigación de marketing, concretamente el Journal of Brand Management (Piehler et al., 2018). Los investigadores no han llegado a una definición generalmente aceptada. Ha surgido en la literatura una confusión de conceptos entre el branding interno, el branding del empleador o marca del empleador, y el marketing interno o endomarketing como se le suele llamar en Brasil (de Farias, 2010). En su revisión crítica de la “fragmentada” literatura de branding interno, Saleem e Iglesias (2016) señalan que algunos utilizan este concepto como sinónimo del branding del empleador (Aurand et al., 2005) o del marketing interno (Backhaus & Tikoo, 2004). Estas tres corrientes se diferencian por los constructos e hipótesis que han investigado. En México, el marketing interno y el branding del empleador son estudiados hace tiempo (Figueroa & Serralde, 2003; Blasco et al., 2014), no así el branding interno. Para efectos ilustrativos, la Tabla 1 recoge definiciones ampliamente citadas de los tres conceptos, y los beneficios típicos que han sido reportados en los estudios. Dentro de la extensa literatura sobre gestión de marca, el presente trabajo se encuadra en la corriente de branding interno, y es congruente con la definición postulada por Punjaisri y Wilson (2011).
Tabla 1 Conceptos relacionados con el branding interno
| Concepto | Definición | Beneficios reportados |
|---|---|---|
| Branding Interno o Gestión Interna de Marca | [El branding interno] “describe las actividades emprendidas por una organización para garantizar que los empleados promulguen y cumplan la promesa de marca, la cual refleja los valores de marca profesados que determinan las expectativas de los clientes” (Punjaisri & Wilson, 2011, pág. 1523). |
|
| Marketing interno o endomarketing | “El marketing interno es atraer, desarrollar, motivar y retener empleados calificados a través de productos de puestos de trabajo [ job-products] que satisfagan sus necesidades. El marketing interno es la filosofía de tratar a los empleados como clientes internos y es la estrategia de conformar los productos de puestos de trabajo para que se ajusten a las necesidades humanas” (Berry & Parasuraman, 1992, pág. 25). |
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| Branding del empleador o marca del empleador | “El branding del empleador representa los esfuerzos de una empresa para promover, tanto dentro como fuera de la empresa, una visión clara de lo que la hace diferente y deseable como empleadora” (Backhaus & Tikoo, 2004, pág. 501). |
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Desarrollo de las hipótesis
La proliferación y creciente sofisticación de los servicios ha hecho que la experiencia del cliente se vuelva cada vez más prioritaria para las empresas. En efecto, la intensa competencia del sector servicios obliga a crear experiencias de marca diferenciadas y entregadas de manera consistente a los clientes. De ahí la importancia de que los empleados conozcan, se identifiquen y se sientan comprometidos con la marca de servicio, para estar en condiciones de ofrecer la experiencia diferenciada prometida por la marca (Pinar et al., 2016; Kandampully et al., 2018).
Las investigaciones del branding interno se han enfocado mayoritariamente en la industria hotelera, donde la creación de una experiencia de marca diferenciada exige un cuidadoso proceso de selección y capacitación, ambos centrados en la marca de la hospitalidad (King & So, 2015). Por contraste, son escasos los estudios de branding interno en organizaciones de comercio minorista (Porricelli et al., 2014; Itam & Singh, 2017), aunque esta industria también procura crear una experiencia diferenciada del cliente para fomentar la lealtad (Guerrero-Martínez, 2012), y evitar la comoditización (Pine & Gilmore, 2017).
Se debe precisar que la gama de negocios comprendidos dentro de la industria de comercio minorista es muy amplia, desde grandes tiendas departamentales donde los clientes son atendidos por un vendedor sólidamente capacitado, que personaliza el servicio para cada cliente, hasta establecimientos de autoservicio donde los clientes buscan personalmente el producto deseado, e interactúan tan sólo con una cajera al salir (Guerrero, 2012). Para este estudio se optó por un formato intermedio entre estos dos extremos. En concreto, las farmacias de autoservicio, las cuales ofrecen medicamentos, como las pequeñas farmacias tradicionales, pero adicionalmente ofrecen una amplia gama de productos de cuidado e higiene personal, cosméticos, productos para bebé, artículos de conveniencia, productos naturales, golosinas y refrescos, entre otros (Castellano & González, 2010).
En México, las principales cadenas de farmacias de autoservicio han crecido hasta tener cientos de sucursales, lo que las ha llevado a profesionalizar y sistematizar sus procesos internos de gestión de recursos humanos y marketing. Estas empresas buscan generar satisfacción y lealtad en sus clientes mediante una esmerada atención por parte de los empleados de contacto (Castellano & González, 2010), lo que exige un proceso de capacitación que incluya elementos de branding interno. El conducto habitual del branding interno es por medio del programa de inducción y capacitación, cuyo objetivo es transmitir a los empleados el conocimiento de la marca corporativa, incluyendo los valores de marca (Punjaisri & Wilson, 2011).
Un hallazgo reiterado en las investigaciones sobre branding interno es la afinidad de los empleados con los valores de la marca y su influencia positiva en las actitudes y conductas favorables hacia la marca (Xiong & King, 2015; Chiang et al., 2018). Esta afinidad se ha operacionalizado con el constructo de ajuste con los valores de marca. Definido como el grado en que los empleados perciben una congruencia entre sus valores personales y los valores de la marca (Yaniv & Farkas, 2005), el ajuste con los valores de marca se ha vinculado empíricamente con la identificación organizacional, la orientación al cliente, y conductas de construcción de marca (Löhndorf & Diamantopoulos, 2014). También se ha demostrado que la gestión de recursos humanos orientada a la marca influye positivamente en el ajuste con los valores de marca, así como en el compromiso con la marca y la conducta ciudadana hacia la marca (Chiang et al., 2018). Por último, se ha encontrado una relación positiva entre el ajuste con los valores de marca, la motivación hacia la marca y la conducta alineada con la marca (Xiong & King, 2015). Con base en estos estudios previos, se formula la siguiente hipótesis:
H1 El ajuste con los valores de marca influye positivamente en la conducta alineada con la marca
Conviene mencionar que la literatura de comportamiento organizacional ha indagado desde hace décadas la afinidad percibida por los empleados entre sus valores y los valores de una organización. En concreto, Schneider (1987) propuso el ciclo Atracción-Selección-Atrición (ASA), que postula que los empleados se sentirán atraídos por organizaciones que perciben como similares. Esta percepción de similitud se ha estudiado ampliamente a través del concepto de ajuste persona-organización. En particular, la cercanía entre los valores de los empleados y los de la organización es un atributo que se ha examinado repetidamente en las pruebas empíricas del marco ASA (Cable & Judge, 1997). Para ello se han utilizado instrumentos de medición como el Perfil de Cultura Organizacional (O'Reilly III et al., 1991). Sin embargo, cabe aclarar que esta vertiente de investigaciones se centró siempre en la afinidad con los valores de la organización, los cuales no necesariamente coinciden con los valores de las marcas de servicio ofrecidas por la empresa a los diversos segmentos de mercado que atiende.
Por su parte, los estudios más recientes de branding interno (Du Preez et al., 2017) han establecido una relación directa entre las prácticas de branding interno y variables dependientes que tradicionalmente se manejan en la literatura de comportamiento organizacional, como la satisfacción laboral y la intención de permanencia (Litlewood, 2006). Esto sugiere que el branding interno puede tener efectos benéficos que trascienden el ámbito estricto de los constructos examinados por el marketing, como las conductas alineadas con la marca.
En concreto, utilizando una muestra de 156 empleados de una empresa de servicios financieros en Sudáfrica, Du Preez y Bendixen (2015) encontraron una relación positiva entre prácticas de branding interno y satisfacción laboral, y una relación indirecta entre branding interno e intención de permanencia, mediada por el compromiso con la marca. Por su parte, Porricelli y otros (2014) encontraron una relación positiva entre prácticas de branding interno y satisfacción laboral en una muestra de 241 empleados de una cadena de supermercados en Estados Unidos. Utilizando la misma muestra de Porricelli y otros (2014) con un modelo distinto, Du Preez y otros (2017) reportaron una relación positiva entre branding interno y satisfacción laboral, y entre satisfacción e intención de permanencia. Encontraron también un efecto indirecto entre branding interno e intención de permanencia, mediado por la satisfacción laboral, pero el efecto directo entre branding interno e intención de permanencia no fue significativo. Por último, un estudio de cinco cadenas de comercio minorista en la India logró una muestra de 844 encuestas, y encontró una relación positiva indirecta entre prácticas de branding interno y satisfacción laboral mediada por el engagement de los colaboradores, aunque la relación directa entre branding interno y satisfacción no fue significativa (Itam & Singh, 2017).
Ninguno de los estudios mencionados examinó la relación entre el ajuste con los valores de marca del empleado y su satisfacción laboral e intención de permanencia. Tomando en consideración la importancia que tendrían dichas relaciones, y teniendo presente que el ajuste con los valores de marca de los empleados es una de las variables prioritarias sobre las procuran incidir los programas organizacionales de branding interno, se proponen las siguientes hipótesis:
H2 El ajuste con los valores de marca influye positivamente en la satisfacción laboral
H3 El ajuste con los valores de marca influye positivamente en la intención de permanencia
H4 La satisfacción laboral influye positivamente en la intención de permanencia
MÉTODOS
La presente investigación se realizó en una cadena grande de farmacias del centro de la República contando con la autorización del gerente de recursos humanos y el apoyo directo del gerente de desarrollo organizacional. Esta cadena cuenta con poco más de 350 puntos de venta, y una plantilla de 800 colaboradores.
En común con la mayoría de las investigaciones previas de branding interno, el presente estudio fue de corte transversal, dado que los datos se recogieron en un sólo momento del tiempo; con un enfoque cuantitativo de tipo correlacional-causal, ya que se buscó establecer el grado de asociación entre los constructos con el fin de probar las hipótesis planteadas (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018).
Los constructos utilizados en este estudio han aparecido frecuentemente en investigaciones de branding interno, por lo que para su medición se contó, en todos los casos, con escalas previamente publicadas y validadas. En concreto, el ajuste con los valores de marca se midió con la escala de tres reactivos propuesta por Xiong y King (2015). La conducta alineada con la marca se midió con la escala de tres reactivos de comportamiento consistente con la marca de King y So (2015). La satisfacción laboral se midió con siete reactivos tomados de la escala de Du Preez y otros (2017). La intención de permanencia se midió con tres reactivos adaptados de la escala de Du Preez y otros (201). Todos los reactivos fueron evaluados con una escala Likert de siete puntos, abarcando desde “En fuerte desacuerdo” hasta “En fuerte acuerdo”.
Las escalas se tradujeron al castellano siguiendo un enfoque de equipo (Harkness, 2003), en el que participaron dos traductores profesionales, más el autor del presente artículo, que es bilingüe, más otro académico de marketing, ajeno a esta investigación y también bilingüe, quien elaboró la retro traducción de los reactivos. Los reactivos traducidos fueron examinados por el gerente de desarrollo organizacional antes del lanzamiento de la encuesta para asegurar la claridad con respecto a los colaboradores que participarían. En el Apéndice se recoge la redacción final de las escalas utilizadas.
Tomando en consideración la dispersión geográfica de los puntos de venta de la cadena, la encuesta fue subida a una plataforma profesional de encuestas por Internet (Qualtrics). Esto facilitó su aplicación simultánea a todos los colaboradores, así como su correcto despliegue, tanto en pantallas de PC como de teléfono celular. Para fomentar la participación, y reducir efectos de deseabilidad social, las instrucciones aclaraban que la encuesta tenía carácter anónimo. La invitación a tomar la encuesta fue distribuida dentro del boletín electrónico semanal de la cadena de farmacias a un total de 351 puntos de venta. En cada punto de venta trabajan uno o varios colaboradores, y hay una PC compartida donde llegan las comunicaciones internas. La encuesta permaneció activa durante dos semanas laborales, del lunes 29 de octubre al sábado 10 de noviembre de 2018. El número de encuestas respondidas se monitoreó diariamente, y se enviaron tres recordatorios a los puntos de venta. Al final se logró un total de 310 encuestas completas, que representa una tasa de participación del 39%, lo que rebasa la participación habitual en las encuestas de clima practictadas por el departamento de desarrollo organizacional.
A pesar de contar con un tamaño de muestra adecuado, el análisis de curtosis y asimetría de los datos indicaron una violación del supuesto de normalidad multivariable, exigido por la técnica de estimación de ecuaciones estructurales con base en la covarianza (CB-SEM). Esto aconsejó utilizar más bien Mínimos Cuadrados Parciales (PLS por sus siglas en inglés), ya que esta técnica no asume ninguna distribución en los datos (Hair et al., 2017). Adicionalmente, el presente estudio se centra en la exploración de relaciones entre constructos que no han sido ya establecidas en la literatura. De ahí que el poder estadístico sea prioritario, para evitar un rechazo prematuro de constructos que son candidatos a estar relacionados con otros constructos, lo que aboga también a favor del PLS, que tiene un poder estadístico mayor o igual que el CB-SEM (Reinartz et al., 2009). Por lo anterior, se adoptó el PLS como técnica de estimación.
Antes de realizar las corridas de PLS, y tomando en cuenta que la recolección de datos se realizó con un único instrumento, se realizó una prueba de Harman de factor único con el fin de examinar la posibilidad de sesgo de varianza común. A este efecto se corrió en SPSS un análisis factorial exploratorio de todos los reactivos, restringido a un sólo factor, con el método de extracción de factorización de eje principal y solución sin rotación. El resultado fue que el factor único extraído explicaba 39.7% de la covarianza de los reactivos. Por tanto no se observó un factor único que explicara más del 50% de la covarianza, lo que habría indicado la presencia de varianza común.
El modelo de ecuaciones estructurales que se deriva de las cuatro hipótesis planteadas se estimó con PLS usando el programa SmartPLS 3.2.7 (Ringle et al., 2015). Siguiendo las recomendaciones de Hair y otros (2017) se evaluaron, primeramente, la calidad del modelo de medición o modelo externo. Esto implicó examinar la fiabilidad, validez convergente y validez discriminante de los indicadores con que fue medido cada constructo del modelo.
La Tabla 2 muestra la carga factorial de los indicadores y los índices alfa de Cronbach y fiabilidad compuesta de las cuatro escalas. Las cargas factoriales son apropiadas para un estudio exploratorio, al estar por arriba del criterio de corte recomendado de 0.7 (Henseler, Ringle, & Sinkovics, 2009), con excepción del reactivo SAT5 que tiene una carga marginalmente adecuada de 0.692, y el SAT2, que fue descartado por tener una carga de 0.63. Asimismo, los índices de consistencia interna alfa de Cronbach y fiabilidad compuesta tienen todos valores por encima del criterio de corte recomendado de 0.7 (Henseler et al., 2009).
Tabla 2 Carga factorial de los indicadores, Alfa de Cronbach y fiabilidad compuesta
| Escala | Carga factorial de | Alfa de Cronbach | Fiabilidadcompuesta |
|---|---|---|---|
| Ajuste con los valores de marca (BRFIT) | 0.760 | 0.862 | |
| FIT1 | 0.827 | ||
| FIT2 | 0.782 | ||
| FIT3 | 0.855 | ||
| Satisfacción laboral (JOBSAT) | 0.867 | 0.900 | |
| SAT1 | 0.768 | ||
| SAT3 | 0.798 | ||
| SAT4 | 0.817 | ||
| SAT5 | 0.692 | ||
| SAT6 | 0.854 | ||
| SAT7 | 0.713 | ||
| Intención de permanencia (INTSTAY) | 0.748 | 0.848 | |
| ITS1 | 0.85 | ||
| ITS2 | 0.843 | ||
| ITS3 | 0.721 | ||
| Conducta alineada con la marca (BRALIG) | 0.772 | 0.868 | |
| BRAL1 | 0.817 | ||
| BRAL2 | 0.845 | ||
| BRAL3 | 0.822 |
Fuente: Elaboración propia con resultados de SmartPLS
A continuación, la Tabla 3 muestra la varianza promedio extraída (AVE), la raíz cuadrada de la misma (en negritas en la diagonal principal) y las correlaciones entre los constructos debajo de la diagonal. Para un constructo con medición reflectiva, como son los de este modelo, el coeficiente AVE indica la capacidad del constructo para explicar la varianza promedio de sus indicadores; el criterio habitual es que debe ser la mayoría de la varianza, por lo que se utiliza un criterio de corte de 0.50 (Hair et al., 2017). Como se puede ver en la Tabla 3, todos los valores de AVE se encuentran holgadamente por encima de 0.50, lo que indica que existe adecuada validez convergente (Bagozzi & Yi, 1988). Adicionalmente, de acuerdo con el criterio de Fornell-Larcker, cada uno de los elementos en la diagonal principal es mayor que los elementos en la respectiva fila y columna, lo que indica que hay validez discriminante adecuada a nivel de constructo (Henseler et al., 2009).
Tabla 3 Varianza promedio extraída y correlaciones entre los constructos
| Constructo | AVE | BRALIGN | BRFIT | INTSTAY | JOBSAT |
|---|---|---|---|---|---|
| BRALIGN | 0.686 | 0.828 | |||
| BRFIT | 0.675 | 0.751 | 0.822 | ||
| INTSTAY | 0.651 | 0.343 | 0.474 | 0.807 | |
| JOBSAT | 0.602 | 0.571 | 0.584 | 0.574 | 0.776 |
Fuente: Elaboración propia con resultados de SmartPLS
Por último, la Tabla 4 muestra las cargas cruzadas de los indicadores, las cuales proporcionan una verificación complementaria de la validez discriminante, esta vez a nivel indicador (Henseler et al., 2009). La carga de cada indicador debe ser mayor que todas sus cargas cruzadas, y se puede comprobar que fue realmente el caso. En resumidas cuentas, el modelo de medición o modelo externo demuestra una adecuada fiabilidad de los indicadores, fiabilidad de consistencia interna, así como validez convergente y discriminante. Comprobado esto, se puede pasar a examinar los resultados de estimación del modelo estructural o modelo interno (Hair et al., 2017).
Tabla 4 Cargas cruzadas de los indicadores
| Indicador | BRALIGN | BRFIT | INTSTAY | JOBSAT |
|---|---|---|---|---|
| BRAL1 | 0.817 | 0.583 | 0.348 | 0.498 |
| BRAL2 | 0.845 | 0.571 | 0.216 | 0.463 |
| BRAL3 | 0.822 | 0.695 | 0.286 | 0.458 |
| FIT1 | 0.667 | 0.827 | 0.390 | 0.539 |
| FIT2 | 0.553 | 0.782 | 0.294 | 0.428 |
| FIT3 | 0.622 | 0.855 | 0.469 | 0.464 |
| ITS1 | 0.417 | 0.551 | 0.85 | 0.576 |
| ITS2 | 0.149 | 0.260 | 0.843 | 0.419 |
| ITS3 | 0.180 | 0.231 | 0.721 | 0.327 |
| SAT1 | 0.468 | 0.482 | 0.598 | 0.768 |
| SAT3 | 0.358 | 0.411 | 0.388 | 0.798 |
| SAT4 | 0.418 | 0.438 | 0.462 | 0.817 |
| SAT5 | 0.457 | 0.420 | 0.273 | 0.692 |
| SAT6 | 0.508 | 0.506 | 0.432 | 0.854 |
| SAT7 | 0.437 | 0.443 | 0.448 | 0.713 |
Fuente: Elaboración propia con resultados de SmartPLS
El diagrama de estimación del modelo estructural se muestra en la Figura 1. Todos los coeficientes de trayectoria tienen signos positivos como se postuló en las hipótesis, y son significativos al nivel de 1% (representado en la figura con un doble asterisco). Las R2 de las variables endógenas oscilan entre 0.341 para JOBSAT y 0.564 para BRALIGN. De acuerdo con Chin (1998), los valores de R2 de 0.67, 0.33 y 0.19 se pueden caracterizar como sustanciales, moderados y débiles, respectivamente.
Además de los efectos directos representados por los coeficientes de trayectoria, hay que explicitar el impacto total sobre la intención de permanencia. La Tabla 5 muestra los efectos totales calculados por el programa SmartPLS sobre las tres variables dependientes del modelo, a saber, conductas alineadas con la marca, satisfacción laboral e intención de permanecer. La tabla revela que en el caso de las primeras dos, dicho efecto coincide simplemente con el coeficiente de trayectoria ya mostrado en la Figura 1. En cambio, para la intención de permanencia, el efecto total del ajuste con los valores de marca es 0.474, compuesto por el efecto directo, 0.210, más el efecto indirecto mediado por la satisfacción laboral, que alcanza 0.264. Esto significa que un aumento de una desviación estándar en la variable independiente BRALIGN se traduce en un aumento total de 0.474 desviaciones estándar en la variable endógena INTSTAY.
Tabla 5 Efectos totales sobre las variables dependientes
| Constructo | BRALING | BRFIT | INTSTAY | JOBSAT |
|---|---|---|---|---|
| BRAGLING | ||||
| BRFIT | 0.751 | 0.474 | 0.584 | |
| INTSTAY | ||||
| JOBSAT | 0.452 |
Fuente: Elaboración propia con resultados de SmartPLS.
Los estadísticos t para los coeficientes de trayectoria se calcularon mediante un procedimiento de bootstrapping ya que los estudios de PLS no asumen la normalidad de las variables (Hair et al., 2017). El procedimiento se corrió en SmartPLS utilizando los parámetros conservadores recomendados de 5000 muestras sin cambio de signo (Ringle et al., 2015). Los estadísticos t estimados se muestran en la Tabla 6 junto con sus correspondientes valores p. Todos los coeficientes de trayectoria son significativos al nivel de 1%.
Tabla 6 Resultados del procedimiento de bootstrapping e hipótesis sustentadas
| Trayectoria dentro del modelo | Coeficiente Original (O) | Desviación Estándar (STDEV) | Estadístico t (|O/STDEV|) | Valores p | Sustento de Hipótesis |
|---|---|---|---|---|---|
| BRFIT → BRALIGN | 0.7507 | 0.0381 | 19.7038 | 0 | H1 |
| BRFIT → JOBSAT | 0.5837 | 0.0456 | 12.7905 | 0 | H2 |
| BRFIT → INTSTAY | 0.2099 | 0.0629 | 3.3356 | 0.0009 | H3 |
| JOBSAT → INTSTAY | 0.4517 | 0.0554 | 8.1539 | 0 | H4 |
Fuente: Elaboración propia con resultados de SmartPLS
En síntesis, los resultados indican que el modelo estructural brinda sustento fuerte a las cuatro hipótesis propuestas por esta investigación. Se puede concluir, por lo tanto, que en esta organización minorista el branding interno repercute positivamente en las conductas de marca de los empleados, y que además impacta positivamente en variables del ámbito de recursos humanos, como son la satisfacción laboral y la intención de permanencia. Esta experiencia positiva sugiere que las empresas de comercio minorista deberían cerciorarse de tener en marcha procesos de branding interno, puesto que contribuyen a una mejor experiencia tanto de los empleados como los clientes. Además, como el proceso de branding interno se deja implícito en muchas organizaciones, es oportuno hacerlo explícito y formal, nombrando responsables, destinando recursos y planteando metas, para así obtener todos los beneficios que la diferenciación de marca puede aportar a la organización.
DISCUSIÓN E IMPLICACIONES
Este estudio contribuye a la literatura de branding interno al ser de los primeros practicados en la industria de comercio minorista (Porricelli et al., 2014; Du Preez et al., 2017; Itam & Singh, 2017). Es además, el primer estudio practicado en una organización minorista mexicana, utilizando un marco teórico y constructos originados en la literatura de branding interno.
Los resultados obtenidos muestran que el ajuste con los valores de marca de los empleados no sólo contribuye a mejorar la experiencia del cliente, a través de un mayor despliegue de conductas alineadas con la marca, sino que también influye directamente en la satisfacción laboral y la intención de permanencia, variables que trascienden el ámbito estricto del marketing, hacia donde se han enfocado la mayor parte de los estudios anteriores de branding interno.
Tradicionalmente, el departamento de recursos humanos o de desarrollo organizacional es considerado responsable de la motivación y el engagement. Lo que sugiere ésta, y otras investigaciones de branding interno, es que también el departamento de marketing tiene elementos que aportar para una mayor satisfacción del colaborador; concretamente, a través de las prácticas de branding interno. Es esta una aportación única que un director de marketing perspicaz debería buscar activamente, dado que la marca corporativa y sus impactos, dentro y fuera de la organización, son asunto de su competencia.
Muchas organizaciones de comercio minorista procuran crear una experiencia difernciada para cliente (Pine & Gilmore, 2017), que manifieste visiblemente valores de marca cuidadosamente elegidos y puestos en práctica. Las investigaciones han demostrado que se necesitan colaboradores que compartan auténticamente esos valores para externar con mayor eficacia las conductas que integran la experiencia deseada por el cliente (Hurrell & Scholarios, 2014; Xiong & King, 2015). La provisión del servicio por parte de los empleados se vuelve entonces más auténtica y satisfactoria, porque surge de valores personales que se encuentran genuinamente alineados con los valores de la marca de servicio.
Lo anterior aconseja que los gerentes de recursos humanos se tomen en serio el reclutamiento basado en valores (Cable & Judge, 1997). El reclutamiento y selección que procura conseguir niveles elevados en el ajuste con los valores de marca de las nuevas contrataciones, se traducirá más adelante en un desempeño del servicio que está alineado con la promesa de marca, lo que dejará satisfechos tanto a los clientes como a los empleados. Y, en cierto modo, la prestación del servicio se hace con menos esfuerzo porque brota con espontaneidad de los valores de los colaboradores. Las conductas divertidas y no forzadas de la tripulación de cabina de Southwest Airlines ofrecen un claro ejemplo, como se puede ver fácilmente en segmentos compartidos por pasajeros a través de YouTube (ejemplo: https://www.youtube.com/watch?v=68pSH1sWzOU ).
Este estudio recoge una primera aproximación del branding interno en el contexto del comercio minorista en México. Dada la escasez de investigaciones en esta industria, existe una oportunidad importante de investigación para el futuro. En primer lugar, se puede medir el efecto del sistema completo de branding interno, que tradicionalmente incluye el reclutamiento orientado a la marca, la capacitación de marca y el liderazgo orientado a la marca de gerentes y supervisores. Estas tres prácticas se han demostrado impulsoras eficaces del ajuste con los valores de marca, la motivación a favor de la marca, el entendimiento de marca y finalmente las conductas alineadas con la marca (King & So, 2015; Boukis & Christodoulides, 2018; Murillo & King, 2019). Estudios futuros podrían también procurar una medición más objetiva de las conductas alineadas con la marca, o desempeño de marca, en vez del auto reporte del colaborador. Esto podría hacerse mediante la evaluación del supervisor o jefe directo, o mediante retroalimentación obtenida de los clientes o de un mistery shopper. Este modo de proceder reduciría el potencial de sesgo de varianza común que podría presentarse si todas las variables del estudio fueran medidas con escalas auto reportadas.
Es oportuno también señalar las limitaciones del presente estudio para mejorar el diseño de investigaciones futuras. Además de usar escalas auto reportadas, cabe mencionar que no se incluyeron en la encuesta controles como edad, género y antigüedad en la empresa, principalmente para reforzar la confianza de los participantes respecto de la promesa de anonimato con que se les invitó a responder la encuesta. Dado que muchos trabajan en puntos de venta con tan sólo uno o dos colaboradores, se juzgó que la promesa de anonimato era necesaria para obtener respuestas totalmente cándidas.
Esta investigación es ilustrativa del impacto que puede tener un enfoque sistemático de branding interno en una organización de comercio minorista. El contar con colaboradores cuyos valores personales son afines a los valores de la marca contribuye a crear una experiencia del cliente diferenciada y acorde con los valores de marca. Un enfoque así, fundado en la convicción del rol como embajadores de marca de los empleados, no solamente contribuye a la ventaja competitiva, sino que impulsa la satisfacción laboral de los propios colaboradores.
