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Introducción
Las organizaciones de servicios prestigiosas han dado siempre una gran importancia a la capacitación y motivación de sus empleados, para que sepan y estén dispuestos a cumplir la promesa de marca a sus clientes. Algunos ejemplos sobresalientes son la aerolínea Singapore Airlines (Chong, 2007), Hoteles Ritz Carlton (Yeung, 2006) y, más recientemente, la telefónica estadounidense T-Mobile (Dixon, 2018). Hoy en día, cuando la mayoría de las empresas de servicios operan en mercados altamente competidos, una marca fuerte, traducida consistentemente en una experiencia del cliente diferenciada, puede generar lealtad y recomendaciones entre los clientes y convertirse así en fuente de ventaja competitiva (Barney, 2014; O’Neill y Carlbäck, 2011).
Las empresas de servicios se sirven de la publicidad en medios tradicionales y digitales, así como de otras iniciativas promocionales, para generar expectativas y hacer promesas de marca a los consumidores (Brodie, Whittome y Brush, 2009). Sin embargo, como los servicios que ofrecen se componen de beneficios y/o experiencias intangibles (Berry, 2000), los clientes basan sus juicios y veredictos de marca, en buena parte, en las conductas de los empleados de contacto (Grace y O’Cass, 2005; Morhart, Herzog y Tomczak, 2009; Sirianni et al., 2013).
Esto explica el esfuerzo sistemático de muchas organizaciones por fomentar entre sus empleados actitudes y conductas alineadas con la marca, lo que les permitirá ofrecer a los clientes una experiencia de servicio en consonancia con las promesas hechas mediante la publicidad. La meta de este esfuerzo sistemático es convertir a los colaboradores en auténticos “embajadores de marca” (Jacobs, 2003; Murillo, 2016).
El estudio científico de este proceso organizacional es el foco principal de la literatura sobre branding interno, el cual “describe las actividades emprendidas por una organización para garantizar que los empleados promulguen y cumplan la promesa de marca, la cual refleja los valores de marca profesados que determinan las expectativas de los clientes” (Punjaisri y Wilson, 2011, p. 1523). Esta corriente de investigación, también conocida como gestión interna de marca, ha identificado varios antecedentes próximos de las conductas alineadas con la marca; entre ellos, el compromiso con la marca (Burmann, Zeplin y Riley, 2009), la comprensión de la marca (King y So, 2015; Piehler et al., 2016), la identificación con la marca (Punjaisri, Evanschitzky y Wilson, 2009) y el ajuste con los valores de la marca (Xiong y King, 2015). También como fruto de estos estudios se han identificado las principales prácticas que las empresas despliegan para impulsar estos antecedentes. Entre ellas figuran el reclutamiento y la capacitación orientados a la marca (Punjaisri y Wilson 2011; Hurrell y Scholarios, 2014; King y So, 2015), las comunicaciones internas orientadas a la marca (Burmann et al., 2009; Baker et al., 2014), y el liderazgo orientado a la marca (Burmann et al., 2009; Morhart, Herzog y Tomczak, 2009).
Entre los múltiples beneficios generados por el branding interno, una vertiente muy poco explorada es su impacto positivo en variables que caen fuera del ámbito del marketing, como la satisfacción laboral o la intención de permanencia del colaborador. Algunos estudios recientes han reportado que el branding interno influye positivamente en la satisfacción laboral (Porricelli et al., 2014), el engagement (Itam y Singh, 2017) y la intención de permanencia (Du Preez, Bendixen y Abratt, 2017), variables que tradicionalmente han sido investigadas en y desde la literatura de gestión de recursos humanos y comportamiento organizacional.
Para avanzar en esta dirección aún incipiente, y documentar beneficios adicionales que el branding interno puede traer a las organizaciones de servicios, el presente estudio se enfoca en la relación entre el branding interno y la Autoestima Basada en la Organización (OBSE, por sus siglas en inglés), un constructo que tiene una importancia capital para la satisfacción, compromiso y bienestar subjetivo y psicológico de los empleados (Bowling et al., 2010; Pierce, Gardner y Crowley, 2016). En concreto, el objetivo de esta investigación fue examinar el efecto que tienen los procesos de branding interno en la OBSE, así como el efecto de la OBSE sobre los objetivos de marketing tradicionales del branding interno, la motivación a favor de la marca y el desempeño de marca.
Revisión de la literatura
La autoestima es uno de los fenómenos más estudiados de la psicología social y una clave importante para explicar la conducta individual. Rosenberg (1965) la define como el conjunto de pensamientos y sentimientos de un individuo sobre su propio valor e importancia, es decir, una actitud global positiva o negativa hacia uno mismo. La mayoría de los autores consideran que la autoestima es un fenómeno multifacético y jerárquico. Por ejemplo, Simpson y Boyle (1975) identifican tres niveles de generalidad en constructos que miden la autoestima: autoestima global, referida a la evaluación general que hace el individuo de su propio valor como persona; autoestima específica de rol, que se refiere a autoevaluaciones sobre los diversos roles que el individuo asume (padre o madre, cónyuge, estudiante, etc.) y autoestima específica de tarea, que se refiere a la competencia desplegada por el individuo en una tarea que desempeña. Además, los individuos ubican diferencialmente estas diversas autoevaluaciones en su jerarquía personal de valores (Rosenberg et al., 1995), siendo la autoestima global un resumen de la autovaloración del individuo en los diversos ámbitos en que se desenvuelve.
Entre estos ámbitos, el que se refiere al trabajo y el contexto organizacional tiene una gran importancia para muchos individuos. Apoyados en esto, Pierce et al. (1989) propusieron el constructo de OBSE, que definieron como el grado en que el empleado “se considera a sí mismo como importante, significativo, efectivo y valioso dentro de su organización empleadora” (p. 625). Así, la OBSE formaría parte de la autoestima global del individuo, específicamente la parte que está enraizada, y en esa medida supeditada, a la organización.
Antecedente inmediato de la OBSE son las señales transmitidas a los empleados por diversas estructuras organizativas que implican evaluaciones positivas o negativas de su competencia y confiabilidad (Pierce y Gardner, 2004). Por ejemplo, los entornos de trabajo altamente estructurados y controlados transmiten a los empleados una señal de que son incapaces de autogestión y autorregulación en sus roles. En contraste, los entornos de trabajo complejos, no estructurados y no rutinarios, requieren una mayor participación y autorregulación de los empleados, transmitiendo así la señal de que son capaces y confiables en sus roles organizacionales.
Por lo tanto, en la medida en que el sistema social en el trabajo ofrezca más autodirección y mayores oportunidades de participación y autorregulación, los empleados desarrollarán niveles más altos de OBSE (Bowling et al., 2010).
De este modo, el nivel de OBSE que desarrollen los colaboradores depende en buena parte de las acciones u omisiones de la gerencia, particularmente en la etapa en que se consideran nuevas contrataciones, que es cuando sus percepciones de autoestima como miembros de la organización aún están conformándose (Pierce y Gardner, 2004).
Numerosos estudios en las literaturas de gestión de recursos humanos y comportamiento organizacional han encontrado que la OBSE está relacionada con resultados importantes para las organizaciones, como la motivación intrínseca, la identificación organizacional, el compromiso organizacional, la satisfacción laboral, las conductas de ciudadanía organizacional y el desempeño (Pierce y Gardner, 2004; Bowling et al. 2010).
Adicionalmente, la OBSE genera importantes beneficios para el colaborador. En el contexto de la Teoría de Demandas y Recursos Laborales (Bakker y Demerouti, 2013), la OBSE se ha considerado como un recurso personal que ayuda al empleado a enfrentar las demandas psicológicas de su trabajo (Xanthopoulou et al., 2007; Huang, Wang y You, 2016). También se ha encontrado, mediante estudios de diario, que en los días en que los empleados tienen un mayor sentido de OBSE experimentan niveles más altos de engagement (Xanthopoulou et al., 2009). Se ha demostrado además un vínculo entre la OBSE y el bienestar del empleado. En concreto, Pierce et al. (2016) publicaron un estudio en el que detectaron una relación positiva entre la OBSE y el bienestar subjetivo y psicológico, así como una relación negativa entre la OBSE y la depresión. Este impacto positivo en el bienestar psicológico tiene una relevancia especial en la industria restaurantera, escenario de esta investigación, por sus elevados niveles de trabajo emocional con su concomitante estrés (Pienaar y Willemse, 2008).
Todo lo anterior sugiere que confirmar y ampliar estudios previos (Murillo y King, 2019) que documentan una relación entre los procesos de branding interno y la OBSE de los colaboradores es un resultado útil y relevante, por sus implicaciones para las organizaciones de servicios.
Por otro lado, en la revisión de literatura practicada para esta investigación se descubrió que la OBSE, y en particular la escala validada por Pierce et al. (1989), ha estado prácticamente ausente de la literatura científica iberoamericana. Concretamente, se encontró un estudio practicado en España que demostró un efecto atenuante de la OBSE sobre la resistencia al cambio organizacional entre los empleados (García-Cabrera, Álamo-Vera y García-Barba, 2011). En México, sendos estudios de autoestima y habilidades emprendedoras en universitarios (Núñez, Mercado y Madrigal, 2014) y estudiantes de bachillerato (Núñez, 2015), hacen referencia al constructo de OBSE de Pierce et al. (1989), pero utilizan en su cuestionario escalas de autoestima global (Coopersmith, 1967; Rosenberg, 1979), lo que es perfectamente congruente con su orientación a estudiantes, más que empleados organizacionales. Por último, se encontraron algunas referencias a Pierce et al. (1989) en trabajos de tesis no publicados, pero ninguno de ellos utiliza la escala de OBSE (p. e., Corso de Zúñiga, 2013).
Las investigaciones previas señalan que el antecedente más importante de la OBSE son las señales organizacionales percibidas por los colaboradores que implican evaluaciones positivas de su competencia y confiabilidad (Pierce y Gardner, 2004; Bowling et al., 2010). Dentro de la literatura de branding interno, un constructo que por su misma naturaleza transmite señales en ese sentido es la participación de los empleados (employee involvement), que ha sido definida como “la medida en que el empleado percibe que tiene la oportunidad de participar en iniciativas organizacionales” (King y Grace, 2010, p. 949). El constructo tiene su origen en los principios del marketing interno que sugieren que la satisfacción de los empleados puede mejorarse con prácticas de empoderamiento y participación (Gounaris, 2008). Además, la participación de los empleados ha sido vinculada con una mayor calidad en el servicio y mayor compromiso organizacional (Conduit y Mavondo, 2001). Cuando la gerencia fomenta elevados niveles de participación de los empleados está transmitiendo una señal clara, que los considera miembros valiosos y confiables de la organización. Esto, a su vez, tendrá como efecto un fortalecimiento de su OBSE. Por lo tanto, se postula como primera hipótesis del estudio:
H1 La participación de los empleados influye positivamente en la OBSE
Otra señal organizacional que potencialmente puede conformar las percepciones de los empleados sobre sí mismos es la marca de servicio, y más concretamente los valores de la marca. Estos valores son elegidos deliberadamente por la empresa, que suele otorgarles una gran prominencia en sus comunicaciones de marketing tanto internas como externas. Las investigaciones de branding interno han mostrado que la afinidad entre los valores de la marca y los valores personales de los empleados facilita y fortalece las conductas alineadas con la marca (p. e., Xiong y King, 2015). Además, dicha afinidad influye potencialmente en la OBSE de los colaboradores, como se explica a continuación.
Dentro de la literatura de branding interno, el constructo de ajuste con los valores de la marca ha sido definido como el grado en que los empleados perciben una congruencia entre sus valores personales y los valores de la marca (Yaniv y Farkas, 2005; Harris y De Chernatony, 2001). Históricamente, las empresas de servicios sobresalientes han buscado que sus empleados tengan, o adquieran, un elevado nivel de ajuste con los valores de la marca, principalmente mediante una exigente selección y capacitación (Chong, 2007; Yeung, 2006; Hurrell y Scholarios, 2014). Las investigaciones han confirmado la eficacia de esta práctica, al detectar asociaciones positivas entre el ajuste con los valores de la marca y la identificación organizacional, la orientación al cliente, las conductas ciudadanas de marca, y las conductas de construcción de marca (Löhndorf y Diamantopoulos, 2014; Xiong y King, 2015; Chiang et al., 2018).
Además de los citados beneficios, el ajuste con los valores de la marca puede impactar positivamente la OBSE de los empleados. En las empresas fuertemente enfocadas en su marca, la selección, la capacitación, las comunicaciones internas, y las conductas de los líderes les recuerdan constantemente a los empleados los valores de la marca, recalcando su importancia. En la medida en que el ajuste con los valores de la marca del colaborador sea elevado, estas señales organizacionales fortalecerán su propia OBSE porque los valores de la marca que refuerzan y enaltecen coinciden con sus valores personales. En vista de lo anterior, se propone como hipótesis:
H2 El ajuste con los valores de la marca del empleado influye positivamente en su OBSE
En párrafos anteriores se han mencionado múltiples beneficios organizacionales que genera la OBSE, incluyendo la motivación intrínseca, el compromiso y las conductas ciudadanas (Bowling et al., 2010). En el contexto de este estudio, se examinará la potencial relación entre la OBSE y la motivación a favor de la marca, definida como el deseo del colaborador de hacer un esfuerzo discrecional para beneficiar la marca de su organización (Xiong y King, 2015, p. 60).
Existen dos marcos teóricos que podrían fundamentar esta relación (Murillo y King, 2019). Tanto la teoría de la autoconsistencia (Korman, 1970) como la teoría del autoengrandecimiento (Dipboye, 1977; Korman, 2001) predicen una relación positiva entre la OBSE del colaborador y su desempeño, aunque cada teoría aplica una lógica distinta. La autoconsistencia postula que los individuos desean mantener su autoestima actual, y que tenderán a actuar de una manera que sea consistente con esa autoimagen. Por lo tanto, los empleados con elevada OBSE se comportarán de manera productiva (p. e., exhibiendo conductas ciudadanas) porque esto es consistente con sus sentimientos de ser competentes y valorados en la organización. Por el contrario, los empleados con bajo nivel de OBSE tenderán a frenar su propio esfuerzo porque el hacer menores contribuciones a la organización es consistente con sus opiniones negativas.
Por su parte, la teoría del autoengrandecimiento parte de la premisa de que todos los individuos, independientemente de su baja o alta autoestima, tienen una necesidad básica de engrandecer o al menos mantener su nivel de autoestima. Por lo tanto, para los empleados con OBSE alta, la motivación de autoengrandecimiento los llevará a desempeñarse mejor y exhibir conductas ciudadanas porque los resultados positivos aumentarán su autoestima. Por el contrario, para los empleados con baja OBSE, la motivación de autoprotección los llevará a frenar deliberadamente su esfuerzo para evitar una mayor erosión de su autoestima. Su falta de esfuerzo deliberada se convierte en la explicación tolerable de su bajo rendimiento, que para ellos es un resultado preferible a tener que reconocer su falta de capacidad (Korman, 2001).
Esta doble argumentación teórica ha tenido confirmación empírica. En su artículo seminal para validar la escala de OBSE, Pierce et al. (1989) reporta estudios múltiples para construir la red nomológica que relaciona la OBSE con resultados como la satisfacción laboral, el desempeño, la motivación intrínseca, el compromiso organizacional y las conductas de ciudadanía organizacional. En las tres muestras que incluyeron la motivación intrínseca como variable dependiente, se encontró una relación positiva significativa (Pierce et al., 1989, p. 639-640). Estudios posteriores replicaron este resultado (Hui y Lee, 2000).
Tomando en cuenta lo anterior, se postulan como hipótesis una asociación positiva entre la OBSE y la motivación a favor de la marca (i. e., el deseo del colaborador de beneficiar la marca) así como el desempeño de marca (i. e., el esfuerzo del colaborador para ofrecerle al cliente una experiencia de marca superior).
H3 La OBSE influye positivamente en la motivación a favor de la marca
H4 La OBSE influye positivamente en el desempeño de marca
Por último, existen motivos para postular una relación positiva entre el ajuste con los valores de la marca y la motivación a favor de la marca. Del mismo modo que los consumidores compran artículos de marca para reforzar su imagen de sí mismos, es probable que los empleados cuyos valores personales coinciden con los valores de la marca perciban que trabajar en esa organización refuerza su imagen ( Xiong y King, 2015). Por lo tanto, estarán motivados para contribuir personalmente al éxito de la marca, que consideran que incorpora sus propios valores personales. Esta motivación a favor de la marca generará conductas discrecionales de apoyo a la marca, lo que ha tenido soporte empírico en estudios previos (Xiong y King, 2015). Por lo tanto, se plantean las dos últimas hipótesis:
H5 El ajuste con los valores de la marca influye positivamente en la motivación a favor de la marca
H6 La motivación a favor de la marca influye positivamente en el desempeño de marca
El modelo conceptual completo se muestra en la Figura 1.
Metodología
Muestra y recolección de datos
Para la investigación de campo se buscó una organización de servicios con una marca fuerte, con procesos de branding interno, aunque sin usar necesariamente este apelativo, y de tamaño suficiente para garantizar una muestra adecuada. Para ello se contactó a los propietarios de una cadena de restaurantes de comida casual en la Ciudad de México que destaca por su fuerte cultura de marca y énfasis en la capacitación. Cuenta con nueve sucursales, un almacén de producción y distribución, y tiene una nómina de cuatrocientos empleados. Contrata casi exclusivamente personal femenino, y ofrece capacitación y oportunidades de crecimiento para fomentar la retención. La mayoría de las empleadas provienen de un nivel socioeconómico medio o medio-bajo y no han completado la educación media. Esta empresa fue clasificada recientemente como mejor lugar para trabajar por una revista de negocios.
Una vez explicados los objetivos del estudio, los propietarios brindaron todo su apoyo. Comprenden bien la importancia de las empleadas de contacto para la experiencia del cliente, y mencionaron expresamente el desarrollo de su autoestima como un tema importante en la capacitación. El marcado énfasis en su cultura y promesa de marca los ha llevado a institucionalizar prácticas de branding interno, como el reclutamiento y selección basados en los valores de la marca, la capacitación centrada en la marca y el liderazgo orientado a la marca de las gerentes de tienda.
El autor asistió a un taller de inducción y pudo constatar un esfuerzo de capacitación superior a la norma para un restaurante de comida casual. Las nuevas contrataciones pasan por un taller de inducción de dos días donde se pone énfasis en los valores de la marca. Para las empleadas de contacto, el segundo día se explica con gran detalle la experiencia del cliente, y su relación con los valores de la marca. Después de la inducción, las nuevas empleadas comienzan a trabajar en los restaurantes junto a empleadas más experimentadas, aunque continúan recibiendo capacitación en el puesto.
La encuesta se llevó a cabo en todas las sucursales entre noviembre 2016 y marzo 2017, contando con la valiosa ayuda del personal de recursos humanos. La encuesta se realizó mediante una plataforma profesional en línea (Qualtrics) para facilitar su distribución, así como el correcto despliegue del cuestionario en teléfonos celulares, que fue el modo de respuesta por el que optó la mayoría. Dado el interés de la gerencia en el estudio, se pidió a todas las empleadas que participaran, haciendo énfasis en la confidencialidad (solo resultados agregados se compartieron con la gerencia). El cuestionario aplicado en esta primera encuesta midió todas las variables independientes (i. e., la participación de los empleados, el ajuste con los valores de la marca, la OBSE y la motivación de la marca). Dos meses después se practicó una segunda encuesta para medir la variable dependiente (desempeño de marca), utilizando un cuestionario de seguimiento muy breve, en papel. Este rezago en la medición de la variable dependiente es uno de los procedimientos recomendados para evitar el sesgo de método común (Podsakoff et al., 2003), además de proporcionar una base más sólida para la inferencia causal que los datos de corte transversal (Mathieu y Taylor, 2006). Usando el código de identificación de las empleadas, fue posible cotejar 248 cuestionarios válidos de restaurante (no se incluyeron empleados de almacén). Dentro de la muestra, 101 cuestionarios corresponden a empleadas de contacto, principalmente meseras, y 147 a empleadas de cocina/limpieza.
Medición de constructos
Todos los constructos fueron medidos utilizando escalas previamente publicadas y validadas. La OBSE se midió con la escala de 10 reactivos introducida por Pierce et al. (1989); la participación de los empleados con la escala de 5 reactivos introducida por King y Grace (2010); el ajuste con los valores de la marca y la motivación a favor de la marca con las escalas de 3 y 4 reactivos utilizadas por Xiong y King (2015). Para medir el desempeño de marca de utilizó la escala de tres reactivos de comportamiento consistente con la marca propuesta por King y So (2015).
Todas las escalas de branding interno están publicadas en inglés, por lo que se tradujeron al español siguiendo un enfoque de equipo (Harkness, 2003). Dos traductores profesionales, trabajaron de forma independiente, elaboraron la primera versión en español de los reactivos, y tuvieron una reunión con el autor, que es bilingüe, en la cual se generó una versión de consenso. Otro investigador bilingüe de marketing, ajeno al proyecto, realizó la traducción inversa de la versión de consenso (Brislin, 1970), y se reunió después con el autor para resolver las discrepancias, que fueron menores, llegando así a la versión final. La traducción de la escala de OBSE se tomó con mínimas adaptaciones de la versión en español del conocido libro de comportamiento organizacional de Kreitner y Kinicki (1997, p. 91). Una vez que se integró el cuestionario completo en español, la gerente general y la de recursos humanos, de la empresa, revisaron la redacción final de todos los reactivos para cerciorarse de que las empleadas no tuvieran dificultades con ninguna pregunta. Todos los reactivos fueron evaluados con una escala de medición tipo Likert de siete puntos que abarcan desde “En fuerte desacuerdo” hasta “En fuerte acuerdo”. En el anexo 1 se recoge la redacción definitiva de todas las escalas.
Resultados
Diagnósticos de fiabilidad y validez
Como eventualmente se corrieron modelos por separado para las submuestras de empleadas de contacto y cocina/limpieza, se consideró que el tamaño de muestra sería insuficiente para ajustar un modelo de ecuaciones estructurales con base en la covarianza (CB-SEM). Además, el análisis de curtosis y asimetría encontró que los datos recolectados no cumplen con el supuesto de normalidad multivariable. Por ello se decidió utilizar la técnica de Mínimos Cuadrados Parciales (PLS, por sus siglas en inglés) para la estimación del modelo estructural (Hair et al., 2012).
Complementariamente a la medición con rezago de la variable dependiente, se realizó una prueba de Harman de factor único para examinar la posibilidad de sesgo de método común. Para ello se corrió un análisis factorial exploratorio de todos los reactivos, restringido a un solo factor, con método de extracción de factorización de eje principal y solución no rotada. El factor único extraído explicó 40.4 % de la covarianza de los reactivos. Por tanto, no se encontró un factor único que explicara más del 50 % de la covarianza, lo que habría indicado un problema de varianza de método común.
Para la estimación del modelo estructural se utilizó el programa SmartPLS versión 3.2.7 (Ringle, Wende y Becker, 2015). Siguiendo las recomendaciones de Hair et al. (2017) se evaluó en una primera etapa la calidad del modelo de medida o modelo externo, lo cual implica examinar la fiabilidad, validez convergente y validez discriminante de los indicadores y las escalas con que fue medido cada constructo.
En la Tabla 1 se muestran las cargas factoriales de los reactivos, las Alfa de Cronbach y las fiabilidades compuestas. Todos los reactivos tienen cargas aceptables, y tanto las Alfa de Cronbach como las fiabilidades compuestas de las escalas están por encima del valor recomendado de 0.70, lo que indica una buena consistencia interna (Bagozzi y Yi, 1988). Sin embargo, al examinar los factores de inflación de varianza (VIF) de los indicadores, se detectaron niveles muy altos para tres de los ítems en la escala de OBSE, concretamente OSE2, OSE3 y OSE6 (VIF entre 9.47 y 11.53), lo que indica un problema de colinealidad. Siguiendo la recomendación de Hair et al. (2017), y tomando en cuenta que el constructo OBSE se mide con un número amplio de indicadores, se descartaron los ítems problemáticos uno por uno, comenzando con el VIF más alto, hasta que todos los VIF alcanzaron niveles satisfactorios. Esto no se considera una amenaza a la validez de constructo, ya que estudios anteriores han utilizado versiones reducidas de la escala OBSE sin efectos negativos (Pierce y Gardner, 2004).
Tabla 1 Carga factorial de los indicadores, Alfa de Cronbach y Fiabilidad compuesta
| Escala | Carga factorial de los indicadores |
Alfa de Cronbach | Fiabilidad compuesta |
|---|---|---|---|
| Ajuste con los valores de la marca (BRFIT) | 0.823 | 0.894 | |
| FIT1 | 0.846 | ||
| FIT2 | 0.881 | ||
| FIT3 | 0.850 | ||
| Participación de los empleados (INVOLV) | 0.873 | 0.908 | |
| INV1 | 0.776 | ||
| INV2 | 0.791 | ||
| INV3 | 0.810 | ||
| INV4 | 0.885 | ||
| INV5 | 0.810 | ||
| Autoestima basada en la organización (OBSE) | 0.901 | 0.922 | |
| OSE1 | 0.762 | ||
| OSE4 | 0.853 | ||
| OSE5 | 0.801 | ||
| OSE7 | 0.829 | ||
| OSE8 | 0.788 | ||
| OSE9 | 0.745 | ||
| OSE10 | 0.763 | ||
| Motivación a favor de la marca (BRMOTIV) | 0.914 | 0.939 | |
| BRMOT1 | 0.858 | ||
| BRMOT2 | 0.895 | ||
| BRMOT3 | 0.918 | ||
| BRMOT4 | 0.894 | ||
| Desempeño de marca (BRPERF) | 0.746 | 0.853 | |
| BRPERF1 | 0.866 | ||
| BRPERF2 | 0.822 | ||
| BRPERF3 | 0.903 |
Fuente: elaboración propia.
La validez discriminante se evaluó con dos criterios, el clásico de Fornell y Larcker (1981) y el propuesto recientemente por Henseler, Rindle y Sarstedt (2015) mediante el indicador HTMT (Hetero-Trait Mono-Trait). En la Tabla 2 se muestra la varianza promedio extraída (AVE), la raíz cuadrada de la misma (en negritas en la diagonal principal), y las correlaciones entre los constructos. Todos los valores de AVE se encuentran por encima del criterio de corte de 0.50, lo que indica que existe adecuada validez convergente (Bagozzi y Yi, 1988). Adicionalmente, de acuerdo con criterio de Fornell y Larcker (1981), cada uno de los elementos en la diagonal principal es mayor que los elementos en la respectiva fila y columna, lo que indica que la validez discriminante es adecuada (Hulland, 1999; Henseler, Ringle y Sinkovics, 2009).
Tabla 2 Varianza promedio extraída y correlaciones entre los constructos
| Constructo | AVE | BRFIT | BRMOTIV | BRPERF | INVOLV | OBSE |
|---|---|---|---|---|---|---|
| BRFIT | 0.739 | 0.859 | ||||
| BRMOTIV | 0.795 | 0.685 | 0.892 | |||
| BRPERF | 0.660 | 0.404 | 0.393 | 0.812 | ||
| INVOLV | 0.665 | 0.429 | 0.465 | 0.256 | 0.815 | |
| OBSE | 0.628 | 0.512 | 0.536 | 0.413 | 0.738 | 0.792 |
Fuente: elaboración propia.
El indicador HTMT se muestra en la Tabla 3; su valor de corte recomendado es 0.85 (Henseler et al., 2015), y se puede comprobar que todos los valores quedaron por debajo de ese nivel, por lo que se considera adecuada la validez discriminante.
Tabla 3 Indicador HTMT
| BRFIT | BRMOTIV | BRPERF | INVOLV | OBSE | |
|---|---|---|---|---|---|
| BRFIT | |||||
| BRMOTIV | 0.780 | ||||
| BRPERF | 0.512 | 0.466 | |||
| INVOLV | 0.508 | 0.521 | 0.306 | ||
| OBSE | 0.591 | 0.588 | 0.489 | 0.818 |
Fuente: elaboración propia.
En esta etapa de comprobación de la calidad del modelo de medición o modelo externo, los resultados señalaron adecuada fiabilidad de los indicadores, fiabilidad de consistencia interna de las escalas, validez convergente y validez discriminante, por lo que se puede pasar a la segunda etapa de estimación del modelo interno o estructural.
Estimación del modelo estructural
La Figura 2 muestra la estimación del modelo estructural. Como se puede observar, todos los coeficientes de trayectoria hipotetizados tuvieron los signos esperados y fueron estadísticamente significativos. Dado que la técnica de PLS no asume ninguna distribución en los datos, los valores t para los coeficientes de trayectoria se calculan mediante un procedimiento de bootstrapping. En este caso se corrió el procedimiento utilizando los parámetros más conservadores que recomienda Smart-PLS, a saber: 5 000 muestras, sin cambio de signo. Los estadísticos t se muestran en la Tabla 4 con sus correspondientes valores p; todos los coeficientes de trayectoria son significativos al nivel de 1 %. De este modo, el modelo estructural estimado brinda sustento robusto a las seis hipótesis planteadas.
Tabla 4 Estadísticos t estimados e hipótesis con soporte
| Original Sample (O) |
Standard Deviation (STDEV) |
T Statistics (|O/STDEV|) |
P Values | Hipótesis | |
|---|---|---|---|---|---|
| BRFIT →BRMOTIV | 0.556 | 0.078 | 7.124 | 0.000 | H5√ |
| BRFIT →OBSE | 0.239 | 0.070 | 3.414 | 0.001 | H2√ |
| BRMOTIV →BRPERF | 0.240 | 0.079 | 3.027 | 0.002 | H6√ |
| INVOLV → OBSE | 0.635 | 0.062 | 10.191 | 0.000 | H1√ |
| OBSE →BRMOTIV | 0.252 | 0.070 | 3.611 | 0.000 | H3√ |
| OBSE → BRPERF | 0.284 | 0.077 | 3.699 | 0.000 | H4√ |
Fuente: elaboración propia.
Aunque no se especificó ninguna hipótesis al respecto, se consideró de interés para los objetivos del estudio examinar si los efectos estimados eran distintos para las empleadas de contacto, quienes reciben una capacitación más intensiva relacionada con la experiencia del cliente. Por tanto, se dividió la muestra total de 248 en empleadas de contacto (n = 101) y empleadas de cocina/ limpieza (n = 147), y se estimó el modelo por separado para cada submuestra. Los resultados comparativos de los tres modelos se muestran en la Tabla 5.
Tabla 5 Resultado de la estimación para empleadas de contacto y de cocina/limpieza
| Modelo 1 | Modelo 2 | Modelo 3 | |
|---|---|---|---|
| Todas las empleadas n = 248 |
Empleadas de contacto n = 101 |
Empleadas de cocina/limpieza n=147 |
|
| INVOLV → OBSE | 0.635 | 0.682 | 0.628 |
| (10.191) | (7.825) | (6.938) | |
| BRFIT → OBSE | 0.239 | 0.202 | 0.244 |
| (33.414) | (2.070) | (2.517) | |
| R2 (OBSE) | 0.592 | 0.632 | 0.583 |
| OBSE → BRMOTIV | 0.252 | 0.252 | 0.263 |
| (3.611) | (1.990) | (3.400) | |
| BRFIT → BRMOTIV | 0.556 | 0.590 | 0.545 |
| (7.124) | (4.011) | (7.208) | |
| R2 (BRMOTIV) | 0.516 | 0.564 | 0.512 |
| OBSE → BRPERF | 0.284 | 0.429 | 0.215 |
| (3.699 | (3.068) | (2.120) | |
| BRMOTIV → BRPERF | 0.240 | 0.263 | 0.217 |
| (3.027) | (1.999) | (2.126 | |
| R2 (BRPERF) | 0.212 | 0.378 | 0.143 |
Fuente: elaboración propia.
El resultado de la comparación entre las dos submuestras fue el siguiente. Para las empleadas de contacto, todas las relaciones hipotetizadas siguieron siendo significativas, y la varianza explicada del desempeño de marca aumenta sustancialmente (R2 = 0.378). Esto se atribuye al hecho de que el personal de contacto, como meseras y anfitrionas, reciben una capacitación más intensiva que el personal de cocina, con el objeto de apuntalar su papel en la construcción de la experiencia de cliente y el cumplimiento de la promesa de marca. Para la submuestra de cocina/limpieza, las relaciones también son significativas, aunque la varianza explicada del desempeño de marca es bastante menor (R2 = 0.143).
Tomando en cuenta los objetivos del estudio, es importante recalcar que los antecedentes de la OBSE (participación de los empleados y ajuste con los valores de la marca) tienen la misma importancia para los dos grupos de empleadas, como se puede ver comparando la magnitud de los coeficientes de trayectoria y su significancia. También son similares las consecuencias de la OBSE en las dos submuestras, salvo en el coeficiente de trayectoria hacia el desempeño de marca, donde las empleadas de contacto muestran un impacto mayor (0.429 vs 0.215). Para averiguar si esta diferencia en los coeficientes es estadísticamente significativa se corrió un Análisis Multi-Grupos (MGA, por sus siglas en inglés) en el programa SmartPLS, el cual contrasta las dos submuestras y calcula intervalos de confianza para todos los parámetros estimados, usando nuevamente el procedimiento de bootstrapping. Este análisis complementario encontró que no hay diferencia significativa en los coeficientes de desempeño de marca (p = 0.106), ni en ningún otro parámetro estimado, con excepción de la R2 del desempeño de marca (0.378 vs 0.143) donde la diferencia sí fue significativa (p = 0.035).
Conclusiones
Este estudio extiende resultados previos (Murillo y King, 2019), al documentar un nuevo y robusto antecedente de la OBSE, concretamente la participación de los empleados. Los resultados del modelo muestran que existe una relación positiva entre las variables de branding interno de ajuste con los valores de la marca y participación de los empleados, y la OBSE, y que ésta a su vez impacta positivamente la motivación a favor de la marca y el desempeño de marca. Esto no sólo extiende el impacto del branding interno hacia una variable que, como la OBSE, rebasa el ámbito tradicional del marketing, sino que confirma la hipótesis de que la OBSE contribuye activamente a un mejor cumplimiento de la promesa de marca en las organizaciones de servicios, y que por ello merece la atención de la gerencia de marketing, y no sólo la de recursos humanos. Además, el análisis multigrupo practicado con PLS encontró que la varianza explicada del desempeño de marca es sensiblemente mayor para las empleadas de contacto, lo que justifica una mayor atención por parte de la gerencia, así como una capacitación diferenciada, para los colaboradores inmediatamente responsables de la experiencia del cliente. Este estudio se distingue por ser una de las primeras investigaciones de branding interno practicadas en México (cf. Murillo y King, 2019), y hasta donde el autor ha podido comprobar, la primera investigación publicada en Latinoamérica que analiza el papel que juega la OBSE en una organización de servicios.
El hallazgo de que el ajuste con los valores de la marca se relaciona positivamente con la OBSE tiene implicaciones importantes. Partiendo de la base de que una marca de servicios pretende ofrecer una experiencia del cliente diferenciada, ésta no puede ser construida eficazmente tan sólo con empleados dedicados y responsables, al margen de su personalidad y valores individuales. En la medida en que la marca es distintiva y diferenciada, con un conjunto particular de valores, los empleados que naturalmente comparten esos valores representarán de manera más auténtica la experiencia del cliente deseada (Xiong y King, 2015). Más aún, los colaboradores se sienten especialmente satisfechos al cumplir la promesa de marca a los clientes, porque ésta se construye sobre valores con los que personalmente se sienten identificados.
Los argumentos tradicionales para mejorar la afinidad de valores entre el empleado y la organización se orientan principalmente hacia una mejora en la calidad del servicio (p. e., Tepeci y Bartlett, 2002), pero los resultados de este estudio muestran que la OBSE y el bienestar psicológico del colaborador también están en juego, y de una manera constructiva. Un elevado ajuste con los valores de la marca puede significar una mejora tanto en la vida personal como laboral de los colaboradores, porque al celebrar los valores de la marca, los programas de branding interno también fortalecen la OBSE de los empleados, y por tanto su bienestar subjetivo y psicológico (Pierce et al., 2016).
Este impacto positivo de la OBSE en el bienestar de los colaboradores es muy relevante en el contexto laboral actual, en el que prácticas ampliamente difundidas en el sector servicios, como la automatización y la subcontratación, representan una amenaza tanto para la OBSE como para el bienestar de los empleados (Sverke y Hellgren, 2002; Kokkinou y Cranage, 2013, Zoghbi-Manrique-de-Lara, Ting-Ding, Guerra-Báez, 2016). Enfrentando una intensa competencia, muchas organizaciones adoptan estas medidas buscando reducir costos, aumentar la eficiencia y mejorar las utilidades. Sin embargo, estas prácticas acarrean consecuencias negativas para los empleados, como las percepciones de inseguridad laboral y el aumento de conductas disfuncionales (Zoghbi-Manrique-de-Lara et al., 2016).
La percepción de inseguridad laboral es un potente generador de estrés (Martínez, De Cuyper y De Witte, 2010), y numerosos estudios han demostrado que tiene un impacto negativo en la salud y bienestar de los colaboradores (Sverke y Hellgren, 2002; Juárez-García, 2007; Uribe y García, 2013). Las prácticas de subcontratación también pueden ser percibidas como una violación del contrato psicológico, sobre todo cuando la organización ofreció inicialmente un contrato psicológico relacional, con una perspectiva de carrera de largo plazo y fundado en la lealtad y confianza entre las partes (Robinson, Kraatz y Rousseau, 1994; Salazar et al., 2019). Las investigaciones han mostrado que la percepción de cumplimiento del contrato psicológico relacional influye positivamente en la OBSE de los colaboradores (Hughes y Palmer, 2007; Gardner et al., 2015), por lo que una reducción percibida en el cumplimiento del contrato, o una abierta violación, afectaría negativamente la OBSE. Lo cual, de acuerdo a los resultados del modelo estimado, tendrá un impacto negativo en la motivación y desempeño de marca del colaborador.
Entre las implicaciones gerenciales que sugieren estos resultados, cabe destacar que los gerentes de recursos humanos, actuando concertadamente con los gerentes de marketing, deberían poner en práctica la contratación y selección basada en los valores de la marca. Un proceso de selección que asegure elevados niveles de ajuste con los valores de la marca para todos los colaboradores se traducirá en un desempeño del servicio que está profundamente alineado con la marca, lo que genera satisfacción entre los clientes y los empleados. Además, esta prestación del servicio prometido se lleva a cabo con relativamente poco esfuerzo, porque brota naturalmente de los valores personales de los colaboradores.
Además de contratar empleados que comparten los valores de la marca, la gerencia de la organización debería también involucrarlos e invitarlos a contribuir con ideas, opiniones y con su participación activa en iniciativas organizacionales. Este involucrar a los colaboradores, que aquí se ha modelado con el constructo de participación de los empleados, les comunica que la organización los tiene en alta estima y confía en ellos, lo que fortalece su OBSE. De hecho, los resultados del modelo muestran que la participación de los empleados tiene un efecto robusto en la OBSE, con un coeficiente de trayectoria de 0.636.
Entre las limitaciones del estudio cabe señalar su diseño transversal y el uso de medidas auto reportadas, lo que introduce el riesgo de varianza de método común. A este respecto, la medición con rezago del desempeño de marca procuró aplicar una de las correcciones de procedimiento recomendadas (Podsakoff et al., 2003), sin embargo, se alienta a las futuras investigaciones a buscar una medida más próxima al desempeño objetivo de la marca, como podrían ser las evaluaciones de los clientes o el reporte de un cliente incógnito (mystery shopper). Otra limitación es el uso de una muestra completamente femenina, lo que obedece no al diseño muestral sino a un rasgo de la cultura organizacional de la cadena de restaurantes que hizo posible la investigación. También debe señalarse como limitación el que la compañía experimenta la elevada rotación que es típica de la industria restaurantera (Hinkin y Tracey, 2000). Sin embargo, el meta-análisis más amplio publicado a la fecha (Bowling et al., 2010, p. 614) reportó que “el género y la antigüedad no están significativamente relacionados con la OBSE”. En vista de que dicho meta-análisis resume estadísticamente el resultado de múltiples investigaciones previas sobre la OBSE, se consideró que estas limitaciones del presente estudio no representan una amenaza seria a la validez de los resultados. Sin embargo, no se puede olvidar que los resultados no son generalizables por ser fruto de una muestra proveniente de una sola organización.
Aun así, la cadena de restaurantes investigada, con su sólida cultura de marca y su compromiso visible con las prácticas del branding interno, proporcionó un entorno adecuado para investigar la OBSE y sus efectos benéficos sobre individuos y empresa. Esta experiencia positiva, aunque limitada a una sola organización, invita a ofrecer algunas recomendaciones a una audiencia más amplia que desea mejorar el desempeño organizacional mediante el fortalecimiento de su marca. Este estudio contribuye incrementalmente a la literatura al demostrar un impacto positivo de los procesos de branding interno sobre la OBSE de los colaboradores, así como un impacto positivo de la OBSE sobre la motivación y el desempeño de marca.
El estudio documenta además que estos indudables beneficios no están reservados a organizaciones con grandes departamentos de marketing y recursos humanos. Esta investigación concuerda con otras que han mostrado cómo los gerentes de pequeñas y medianas empresas buscan deliberadamente contratar colaboradores que compartan los valores de su marca para que así puedan cumplir más fácilmente la promesa de marca y convertirse en “embajadores de marca” (p. e., Hurrell y Scholarios, 2014). Se demuestra así la capacidad que tienen las pequeñas y medianas empresas para construir una diferencia competitiva eficaz, a través de una esmerada selección y capacitación de su personal de servicio.
