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Introducción
La globalización alteró la forma en que las empresas, industrias y naciones compiten (Gereffi, 1999): las empresas ya no son capaces de competir en lo individual (Holweg y Helo, 2014; Yang, 2014), sino que lo hacen como socias de una cadena de suministro (Azevedo et al., 2013; Carvalho y Cruz-Machado, 2011; Li et al., 2006; Yang, 2014). A través de los años, se incrementó el interés en el concepto de cadena de suministros (Lummus y Vokurka, 1999) y por las capacidades organizacionales de las empresas (Nakano, Akikawa y Shimazu, 2013). Particularmente en el sector industrial, existen algunos esfuerzos para determinar si el incremento en el desarrollo de capacidades organizacionales entre empresas socias, favorece la colaboración con los clientes (Oh y Rhee, 2008). Sin embargo, aún son pocos los trabajos que indagan en la cadena de suministros, desde la perspectiva de capacidades (Beske, Land y Seuring, 2013; Yang, 2014), y también es escasa la investigación sobre los vínculos de éstas con la ventaja competitiva (Mathivathanan,Govindan y Haq, 2017).
Las capacidades son elementos básicos para el logro de objetivos organizacionales. A través de ellas se llevan a cabo tareas administrativas y productivas (Helfat y Peteraf, 2003; Peng, Schroeder y Shah, 2008), y dado que no pueden trasladarse entre empresas, son fuente de ventaja competitiva sostenible (Wu, Melnyk y Flynn, 2010). Las capacidades son más valiosas cuando generan un ambiente de aprendizaje (Beske et al., 2013); una capacidad con estas características es la de absorción (Zahra y George, 2002). Cuando una empresa tiene un alto nivel de ella, es capaz de aprovechar el conocimiento obtenido de fuentes externas, y aplicarlo [entre otros fines] para identificar oportunidades de negocio (Liu et al, 2013). Por otra parte, la capacidad de innovación es una habilidad con una importancia incremental; a través de ella se desarrollan nuevas capacidades, ya que faculta para generar nuevos enfoques e ideas en las distintas actividades productivas y de gestión (Mamun, Muhammad, e Ismail, 2017; Camisón y Villar-López, 2014). Finalmente, otra capacidad rara, valiosa e imperfectamente imitable es la agilidad de la cadena de suministros; esta habilidad faculta a las empresas para responder rápidamente a la incertidumbre y al dinamismo de los mercados (Liu et al., 2013; Yang, 2014), pero desafortunadamente es poca la investigación que existe sobre ella (Yang, 2014).
La región norte de México se ha distinguido por el acelerado desarrollo de la industria manufacturera de exportación (Alba y Aziz, 2000). Sus orígenes se encuentran en el Programa de Industrialización Fronteriza implementado por el gobierno federal, a mediados de la década de los sesenta (Dutrénit y Vera-Cruz, 2009; Villavicencio y Casalet, 2005). En ese contexto, por la cantidad y tamaño de sus plantas de manufactura, destaca Ciudad Juárez, Chihuahua (Dutrénit et al., 2006; Villavicencio y Casalet, 2005), localidad que al mes de diciembre del 2012 registraba 326 establecimientos maquiladores, que representaban el 6.5% del total nacional y el 67.6% del estatal (Insituto Municipal de Investigación y Planeación [IMIP], 2014). Aun cuando en la ciudad se manufacturan productos para distintas industrias, entre ellas destacan las empresas del sector fabricante de autopartes (Dutrénit y Vera-Cruz, 2009).
Por su dinamismo y avance tecnológico, la industria automotriz es un sector importante para la investigación académica (Carrillo y Gomis, 2003); asimismo, es predecesora de la competitividad en las regiones, porque alrededor de su operación se genera una red de pequeños proveedores que constituyen una cadena de valor en la que se favorece la adopción de nuevas tecnologías productivas (Valenzuela y Contreras, 2014). Entre las externalidades de la industria maquiladora se encuentran los empleos más calificados y mejor remunerados y un mayor desarrollo del capital humano, y por ello se le considera un sector estratégico para el desarrollo del país; en promedio, sus remuneraciones son equivalentes a 2.3 veces las del resto de las manufacturas (Secretaría de Economía, 2012). En el año 2014, crecieron el mercado interno, las exportaciones y la producción de la industria automotriz; en ese periodo, esta industria representó aproximadamente el 3% del pib nacional y el 17% del pib manufacturero mexicano (Secretaría de Economía, 2014). En lo relativo a su desarrollo futuro, la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz [AMIA] estima que, en el año 2020, la producción de automóviles alcanzará 5 millones de unidades (El Economista, 2015).
En la industria automotriz también existen desafíos. Por una parte, existen cambios sociales, económicos, tecnológicos y organizacionales relevantes, que afectan a la producción de ensamble, de autopartes y a las empresas que integran su cadena de valor (Martínez, García y Santos, 2014). En este sentido, Carrillo y Lara (2005) han advertido que el modelo de la industria maquiladora -incluyendo el sector automotriz objeto de este estudio- debe modificarse y llevar a un modelo de cuarta generación, donde el desarrollo de capacidades organizacionales permita enfrentar con éxito los desafíos de la competitividad global, a través de la consolidación de la cadena de valor entre empresas socias. Como buenos ejemplos de evolución, estos autores reportan que, en Ciudad Juárez, varias compañías del ramo automotriz [como Delphi, Yazaki, Lear, Philips y Alcoa Fukijura], coordinan las funciones productivas de 114 plantas y más de 152 mil empleados en México. También Lara y Carrillo (2003) resaltan que el sector automotriz en Chihuahua evolucionó y en él se desarrollaron innovaciones en productos y procesos, con el propósito de mejorar la posición competitiva de las firmas. Por la importancia y características del sector automotriz, este trabajo de investigación se lleva a cabo en ese entorno y sector. Desde la perspectiva de recursos y capacidades, el propósito fue indagar si las capacidades de absorción, innovación y agilidad influyen sobre la ventaja competitiva de empresas socias de una cadena de suministros. El trabajo se encuentra organizado en cuatro partes. En la primera se describen los antecedentes literarios de las variables y relaciones estudiadas; en la segunda, se detalla el método utilizado; en la tercera se exponen los resultados. Al final se presentan las conclusiones del trabajo.
Revisión de la literatura
Cadena de suministros y capacidades organizacionales
En un ambiente cada vez más competitivo, la gestión de la cadena de suministro es una actividad sustantiva para controlar costos y robustecer el desempeño económico de la empresa (Hong, Zhang y Ding, 2018); a través de ella, se lleva a cabo la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicionales (Rajaguru y Matanda, 2013). Entre las perspectivas que recientemente indagan sobre la cadena de suministros se encuentra la teoría basada en los recursos y capacidades de la firma (Blome, Schoenherr y Rexhausen, 2013), la cual postula que las entidades deben valorarse a partir de sus recursos y capacidades valiosos, raros, inimitables y no sustituibles, ya que son éstos los que habilitan la ventaja competitiva (Barney, 1991; Blome et al., 2013; Camisón y Villar-López, 2014; Wu et al., 2010).
Las capacidades son el resultado de una interacción dinámica de múltiples fuentes de conocimiento; son más específicas a la firma y por ello menos transferibles, por lo que se les considera fuente de ventaja competitiva sostenible (Peng et al., 2008). Como rutinas de alto nivel proveen de un conjunto de opciones decisorias para generar resultados significativos (Winter, 2000; Zahra y George, 2002); como procesos sociales tácitos, emergen gradualmente a través del tiempo, dependientes e influenciadas por la historia de la empresa, las técnicas de aprendizaje y las acciones de los tomadores de decisiones (Flynn, Wu y Melnyk, 2010). En este sentido, Thomas y Weigelt (2000) aportan evidencia de como los administradores de las firmas automotrices de la industria norteamericana han utilizado sus capacidades para competir exitosamente ante la entrada de marcas rivales foráneas.
Existen capacidades dinámicas y operacionales, y ambas son relevantes para lograr ventajas competitivas. Las capacidades dinámicas son patrones aprendidos de actividad colectiva, que crean o reconfiguran capacidades operacionales, para adaptarse a los cambios del cliente y a las oportunidades tecnológicas, y consecuentemente mejorar la efectividad de la firma (Cepeda y Vera, 2007; Makkonen et al., 2014; Nakano et al., 2013; Teece, Pisano y Shuen, 1997; Winter, 2003; Zollo y Winter, 1999). Entre las capacidades dinámicas se encuentra la capacidad de absorción. Por otra parte, las capacidades operacionales permiten a las empresas desarrollar sus tareas rutinarias esenciales. Son conjuntos de habilidades, procesos y rutinas específicas que buscar explotar y perfeccionar las capacidades existentes, mediante la ejecución de procedimientos conocidos (Cepeda y Vera, 2007; Makkonen et al., 2014; Winter, 2003; Wu et al., 2010); es frecuente que en la literatura se expliquen como la forma en que las organizaciones se ganan la vida (Cepeda y Vera, 2007; Winter, 2003). Entre ellas se encuentran la innovación y la agilidad de la cadena de suministros (Flynn et al., 2010; Liu et al., 2013; Wu et al., 2010; Yang, 2014). Tanto las capacidades dinámicas como las operacionales ayudan a captar mayor presencia empresarial, y permiten a las firmas diferenciarse de sus competidores y alcanzar rendimientos superiores (Denrell, Fang y Zhao, 2013; Li et al., 2006). Un destacado ejemplo del desarrollo de capacidades dinámicas en el sector automotriz se reporta en Camuffo y Volpato (1996), donde Fiat creó un sistema robótico para el ensamble de sus automóviles, basado en el aprendizaje colaborativo y acumulado durante 20 años.
La capacidad de absorción es una capacidad asociada al aprendizaje y al cambio. Las empresas con una alta capacidad de absorción son proclives al cambio (Liu et al., 2013), y optimizan el uso de sus recursos (Hong et al., 2018). Esta capacidad permite reconocer, adquirir y valorar información nueva, para posteriormente utilizarla [junto con el conocimiento existente], en propósitos comerciales (Cohen y Levinthal, 1990; Collins y Smith, 2006; Zhao y Anand, 2009; Javalgi, Hall y Cavusgil, 2014; Liu et al., 2013; Mathivathanan et al., 2017; Sáenz, Revilla y Knoppen, 2014; Szulanski, 1996). A través de ella, las firmas reconfiguran sus recursos y construyen nuevas capacidades (Javalgi et al., 2014; Zahra y George, 2002), que se reflejan en el desarrollo e implementación de estrategias innovadoras (Sáenz et al., 2014), de forma que se desarrollan mejores formas de organización y capacidades tecnológicas incluso superiores a las de sus corporativos de origen (Carrillo y Lara, 2005). Se afirma que la capacidad de absorción influye en la naturaleza y sostenibilidad de la ventaja competitiva (Zahra y George, 2002), ya que a través de ella se aprovecha el nuevo conocimiento [obtenido de clientes, proveedores, competidores, y otros miembros de la cadena], y se identifican oportunidades de negocio (Liu et al., 2013; Mathivathanan et al., 2017), tal como ha ocurrido en la industria automotriz en China, donde la estrategia de crear empresas de riesgo compartido ha permitido la transferencia de conocimiento entre las empresas multinacionales y la cadena de suministro local, con lo cual se ha favorecido la competitividad del sector en este país (Zhao, Anand y Mitchell, 2005).
Por ello, se postula la siguiente hipótesis de investigación:
H1: La capacidad de absorción influye positiva y significativamente sobre la ventaja competitiva de la empresa como socia de la cadena de suministro.
La agilidad es otro factor importante en los ambientes de negocios modernos (Al-Mudimigh, Zairi y Ahmed, 2004). Como capacidad operativa implica la habilidad que facilita el intercambio de conocimiento entre los socios de la cadena de suministros, para la rápida y efectiva detección, respuesta y anticipación de cambios inesperados en el contexto del mercado y en las demandas de los clientes (Blome et al., 2013; Gligor, Esmark y Holcomb, 2015; Lin, Chiu y Chu, 2006; Liu et al., 2013; Overby, Bharadwaj y Sambamurthy, 2006; Swafford, Ghosh y Murthy, 2008; Yang, 2014). En una cadena de suministros ágil, los socios son sensibles al mercado, tienen relaciones cooperativas y son capaces de sincronizar el suministro con la demanda, bajo las mejores condiciones (Lin et al., 2006; Swafford et al., 2008). La capacidad de absorción ayuda a desarrollar el entendimiento compartido entre los socios de la cadena de suministro (Javalgi et al., 2014; Liu et al., 2013), y los faculta para explotar las oportunidades disponibles en el ambiente (Cohen y Levinthal, 1990). Ya que la capacidad de absorción modifica el nivel de conocimiento, y éste es un factor determinante en la agilidad de la cadena de suministros (Liu et al., 2013), se propone que:
H2: La capacidad de absorción influye positiva y significativamente sobre la capacidad de agilidad de la empresa como socia de una cadena de suministros.
Por otra parte, independientemente del tamaño, sector o industria, las firmas deben innovar para competir y sobrevivir en el mercado (Atalay, Anafarta y Sarvan, 2013). La innovación es un proceso que busca convertir oportunidades en nuevas ideas, para posteriormente convertirlas en prácticas de uso común (Saunila y Ukko, 2014), tal y como la Fabbrica Integrata de Fiat, mejoró su capacidad de flexibilidad (Camuffo y Volpato, 1996). La capacidad operativa representa el conjunto interrelacionado de rutinas organizacionales que ayudan a transformar continuamente el conocimiento e ideas, y con ello se crean e implementan recursos, productos, procesos, métodos o tecnologías, en beneficio de los socios de la cadena (Peng et al., 2008; Saunila y Ukko, 2014; Swink y Hegarty, 1998). La innovación es un factor determinante en la generación de otras capacidades organizacionales (Camisón y Villar-López, 2014), y se afirma que incide sobre la agilidad de la cadena de suministros (Sherehiy, Karwowski y Layer, 2007), y por ello se propone que:
H3: La capacidad de innovación afecta positiva y significativamente a la capacidad de agilidad de la empresa.
Asimismo, la agilidad puede actuar como una capacidad rara, valiosa e imperfectamente imitable; dado que es una habilidad empresarial para responder ante la competitividad de los mercados y sostener una ventaja competitiva, se considera un factor clave de éxito (Liu et al., 2013; Swafford et al., 2008). Una cadena ágil permite movilizar los recursos para dar seguimiento a cambios tecnológicos, desarrollar materiales, y satisfacer las expectativas del mercado y los clientes; luego, si los socios de la cadena trabajan inter-dependientemente para direccionar la eficiencia, pueden enfocarse y rápidamente reproducir los distintos aspectos del proceso de creación de valor, donde la ventaja competitiva es mayor (Lind et al., 2012; Yusuf et al., 2004). Ya que las firmas ágiles son rápidas para detectar los cambios en el mercado y ejecutan respuestas coordinadas que pueden ser un motor crítico para la generación de ventajas competitivas (DeGroote y Marx, 2013), se considera que:
H4: La agilidad de la empresa como socia de una cadena de suministro influye positiva y significativamente en la ventaja competitiva
Finalmente, la capacidad de innovación es una actividad crítica que ayuda a fortalecer la posición de la empresa en el mercado (Mamun et al., 2017; Liao, Fei y Chen, 2007). En distintas aportaciones literarias (Atalay et al., 2013; Camisón y Villar-López, 2014; Chen, Lin y Chang, 2009; Liao et al., 2007; Simatupang y Widjaja, 2012; Zahra y George, 2002) existe evidencia de que el desempeño innovador es un factor de diferenciación y por ello una de las más importantes y sostenibles fuentes de ventaja competitiva para las firmas. Por ejemplo, Klepper (2002) comprueba empíricamente que, en la industria automotriz norteamericana, las firmas con mayor inversión en investigación y desarrollo dominaron el mercado. Otros autores de la literatura del sector automotriz como Friedric y Schumann (2001) comentan que las firmas que adopten tecnologías de materiales basadas en magnesio para fabricar motores responderán con mayor ventaja en los mercados que demandan eficiencia energética. Luego, a través de la innovación, se direccionan las mejoras en los productos y los procesos, y se fomenta un avance continuo que permite a las empresas sobrevivir, crecer más rápido, ser más eficientes y consecuentemente, más rentables (Atalay et al., 2013). Por ello se propone que:
H5: La capacidad operativa de innovación influye positiva y significativamente sobre la ventaja competitiva de la empresa como socia de la cadena de suministro.
En la Figura 1 se presenta el modelo conceptual propuesto en esta investigación.
Método
Participantes
La muestra fue no probabilística intencional. Se buscó la participación voluntaria de personas con conocimientos sobre el funcionamiento y la gestión de la cadena de suministro de empresas autopartistas de exportación. Se intentó localizar preferentemente a personas que ocuparan puestos de niveles de mando medio o superior en las empresas más importantes del sector de autopartes localizadas en Ciudad Juárez, Chihuahua.
En su mayoría, los participantes fueron hombres (65%), con una edad de entre 20 y 40 años (68%), con carrera profesional concluida (61%), contratados en el puesto de ingeniero (41%), adscritos al departamento de logística (24%) o de ingeniería (22%), con una antigüedad mayor a cuatro años en la empresa (61%). El 94% de los participantes señaló laborar en empresas grandes (con más de 250 empleados). A los encuestados no se les solicitó información sobre la nacionalidad ni el tipo de producto que se manufactura.
El trabajo de campo se llevó a cabo del 31 de marzo al 29 de abril de 2015. En la muestra se recibieron 266 cuestionarios y 92 se eliminaron porque los participantes laboraban en sectores distintos al estudiado o no otorgaron su consentimiento para que su información se utilizará de forma agregada. En total se contó con 174 respuestas útiles, lo que representó el 65.4% de las respuestas recibidas. Este tamaño de muestra fue adecuado, ya que cumple con la muestra mínima recomendada para el modelo propuesto (se multiplicó por 10 el mayor número de relaciones estructurales recibidas por una variable endógena —en este caso 3—) (Chin y Newsted, 1999).
Tipo de estudio
El diseño de investigación fue de corte cuantitativo, no experimental, transversal, de alcance correlacionalcausal. Fue cuantitativo ya que las variables se midieron, y las hipótesis se probaron con técnicas estadísticas; no experimental, porque solo se observaron las situaciones existentes, sin provocar variaciones en las variables independientes para establecer su efecto sobre las dependientes; correlacional, porque se buscó determinar y medir (en el contexto señalado), el grado de asociación entre variables; transversal, dado que los datos se recolectaron en un solo momento del tiempo (Hernández, Fernández, y Baptista, 2014).
Instrumentos
Como técnica de recolección de datos se utilizó la encuesta, a través de un cuestionario autoadministrado. El cuestionario incluyó tres secciones: consentimiento informado; datos demográficos; y valoración de las capacidades organizacionales y la ventaja competitiva. En la primera sección se le notificó al participante el objetivo del trabajo, y se le pidió su consentimiento para utilizar de manera agregada la información. En la segunda sección se pidió información del sexo, escolaridad, edad, puesto, antigüedad y área funcional de adscripción en la empresa. Finalmente, en la tercera sección, se valoraron las capacidades de absorción, agilidad e innovación, y la ventaja competitiva de la empresa como socia de la cadena de suministros, a través de ítems con preguntas o afirmaciones con una escala de medición tipo Likert, con cinco puntos de asignación de respuesta, desde totalmente en desacuerdo, hasta totalmente de acuerdo.
De forma previa a la aplicación del cuestionario, se llevó a cabo un proceso de validez de contenido de las escalas utilizadas para medir las capacidades y la ventaja competitiva. Para ello, se pidió la colaboración de estudiantes del posgrado en Ingeniería Industrial, con experiencia en el contexto y conceptos estudiados. Es de resaltar que para este tipo de validez no existe una prueba estadística formal (Braunscheidel y Suresh, 2009), pero utilizar paneles de expertos provee retroalimentación constructiva acerca de la calidad de la medida desarrollada y se reconoce como un criterio objetivo para evaluar los ítems (Rubio et al., 2003).
Los constructos se midieron con escalas disponibles en la literatura, traducidas al español, y adaptadas al contexto (ver Anexo 1). El modelo de medición original incluía 59 ítems: capacidad de absorción, escala de Liu et al., (2013),14 ítems; capacidad de innovación, escala de Peng et al., (2008), 15 ítems; capacidad de agilidad, escala de Liu et al., (2013), 14 ítems; y ventaja competitiva escala de Li et al., (2006), 16 ítems. Se eliminaron nueve ítems, por exhibir cargas bajas o mostrar problemas de validez discriminante: cinco de la capacidad de innovación (innovación 7, 8, 9, 12 y 15); uno de la capacidad de agilidad (agilidad 1); uno de la capacidad de absorción (absorción 14), y dos de ventaja competitiva (ventaja 2 y 14). El modelo final de medición constó de 50 ítems. En la Tabla 1 se muestran los estadísticos utilizados para determinar la validez convergente del modelo: carga factorial promedio; alfa de Cronbach; fiabilidad compuesta; y varianza extraída; en todos los casos se cumple con los criterios de corte recomendados.
Tabla 1 Validez convergente del modelo de medición
| Carga factorial promedio | Alfa de Cronbach | Fiabilidad compuesta | Análisis de varianza extraída [AVE] | |
|---|---|---|---|---|
| Agilidad de la cadena de suministros | 0.714 | 0.920 | 0.931 | 0.510 |
| Capacidad de absorción | 0.768 | 0.942 | 0.950 | 0.593 |
| Capacidad de innovación | 0.704 | 0.888 | 0.910 | 0.507 |
| Ventaja competitiva | 0.712 | 0.926 | 0.936 | 0.510 |
Fuente: elaboración propia a partir de resultados de SMART PLS.
La validez discriminante se estableció a partir de dos criterios: Fornell-Larcker y Ratio Heterotrait-Monotrait. En la Tabla 2, se muestran los resultados. En el primer caso, se comparó el valor de la raíz cuadrada de ave (Análisis de Varianza Extraída) (exhibida en la diagonal) con el valor de la correlación entre constructos (el cual se muestra bajo la diagonal de la primera sección de la Tabla 2). En ninguno de los casos, la correlación entre los constructos superó a la raíz cuadrada de ave. Ello indica que, de acuerdo con este test, existe validez discriminante. Asimismo, se revisó que los ratios heterotrait-monotrait no superaran el 0.85, valor establecido como punto de corte. En ninguno de los casos fue así.
Tabla 2 Validez discriminante del modelo de medición
| Criterio Fornell-Larcker | Criterio Heterotrait-Monotrait | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| AC | CA | CI | VC | AC | CA | CI | |
| Agilidad de la cadena [AC] | 0.714 | ||||||
| Capacidad de absorción [CA] | 0.625 | 0.770 | 0.663 | ||||
| Capacidad de innovación [CI] | 0.528 | 0.669 | 0.712 | 0.576 | 0.729 | ||
| Ventaja competitiva [VC] | 0.588 | 0.699 | 0.570 | 0.714 | 0.628 | 0.737 | 0.620 |
Fuente: elaboración propia a partir de resultados de SMART PLS.
Análisis de datos
Para los datos estadísticos descriptivos se utilizó el software spss versión 22, y para el análisis inferencial Smartpls 3. Las hipótesis propuestas fueron probadas con el algoritmo pls, con un máximo de 500 iteraciones, métrica de datos de media 0 y varianza 1, y pesos iniciales de 1.0, con el propósito de maximizar la varianza explicada de los constructos endógenos.1
A través del coeficiente de determinación r2 se determinó la proporción de las variables endógenas explicada por las variables predictoras. Este indicador es una medida de la calidad de predicción del modelo estructural, dado que indica el grado en el que el modelo explica los datos (Seidel y Back, 2009). Los criterios para el indicador fueron los siguientes: una r2 de 0.67 se consideró sustancial, una r2 de 0.33 moderada y una r2 de 0.19 débil (Chin, 1998; Henseler, Ringle y Sinkovics, 2009).
Resultados
Cargas factoriales
La carga factorial (o correlación simple) mide la magnitud con la que cada una de las variables observables [ítem] contribuye a explicar al factor latente (Hair et al., 2011); los ítems con cargas bajas deben eliminarse del modelo, ya que, aunque existan motivos teóricos para incluirlos en éste, le agregan muy poco poder explicativo (Hulland, 1999). Comúnmente, la regla es aceptar ítems con cargas de 0.70 o superiores (Fornell y Larcker, 1981; Hulland, 1999) pero es posible retener ítems con cargas de hasta 0.55 ya que aportan aproximadamente el 30% de la varianza del constructo (Falk y Miller, 1992).
De acuerdo con los resultados, la cargas factoriales de los ítems en el modelo muestran valores entre 0.557 y 0.86, significativas estadísticamente. Por el tamaño de sus cargas, los ítems más representativos de cada constructo son los siguientes: capacidad de innovación, ítems 4, 2 y 3; capacidad de absorción, ítems 10, 12, y 7; ventaja competitiva, ítems 7, 4 y 15; y capacidad de agilidad, ítems 10, 12, 14 y 5 (ver Tabla 3).
Tabla 3 Ítems más representativos de cada constructo
| Constructo | Carga factorial |
|---|---|
| Capacidad de absorción | |
| Tiene las rutinas adecuadas para analizar la información y el conocimiento obtenido [absorción 7] | 0.815 |
| Es eficiente para transformar información en nuevo conocimiento [absorción 10] | 0.816 |
| Emplea con éxito, en aplicaciones concretas, la nueva información y el nuevo conocimiento recién integrados [absorción 12] | 0.816 |
| Capacidad de innovación | |
| Se esfuerza por anticipar el potencial de las nuevas prácticas de manufactura y tecnología [innovación 2] | 0.846 |
| Se mantiene a la vanguardia en las nuevas tecnologías de la industria [innovación 3] | 0.827 |
| Constantemente piensa en la próxima generación de tecnologías de manufactura [innovación 4] | 0.860 |
| Capacidad de agilidad | |
| Desarrolla de forma conjunta con sus clientes y proveedores los planes sobre requerimientos de producción [agilidad 5] | 0.729 |
| Las actividades asociadas con las órdenes de compra de los proveedores se coordinan con los clientes y proveedores [agilidad 10] | 0.748 |
| Comparte fines y objetivos con sus clientes y proveedores [agilidad 12] | 0.742 |
| Trabaja con clientes y proveedores para mejorar el desempeño de la cadena de suministro [agilidad 14] | 0.738 |
| Ventaja competitiva | |
| Ofrece productos altamente confiables [ventaja 4] | 0.784 |
| Es capaz de producir los artículos que le solicitan en la cantidad requerida [ventaja 6] | 0.742 |
| Es capaz de producir los artículos que le solicitan con la calidad requerida [ventaja 7] | 0.802 |
| Tiene tiempos de entrega confiables [ventaja 9] | 0.743 |
| Responde rápidamente a los cambios del mercado [ventaja 15] | 0.745 |
Fuente: elaboración propia.
Modelo estructural
De acuerdo con los resultados ninguna de las hipótesis se rechazó. Es decir, los resultados indican que, en el contexto de las cadenas de suministros de industria autopartista para el sector automotriz de exportación, la capacidad de absorción (path=0.466, t=0.6532), la capacidad de agilidad de la empresa (path=0.222, t=3.305) y la capacidad de innovación (path=0.142, t=2.117) influyen positiva y significativa en la ventaja competitiva (ver Figura 2). Asimismo, se identificó que la capacidad de absorción (path=0.492, t=7.841), y la capacidad de innovación tienen efectos favorables y significativos sobre la capacidad de agilidad de la empresa (path=0.199, t=3.036). En relación con el coeficiente r 2 las relaciones estructurales del modelo explican el 0.412 de la varianza de la capacidad de agilidad y el 0.537 de la ventaja competitiva. De acuerdo con los puntos de corte referenciales, es posible afirmar que el modelo explica entre moderada y sustancialmente las variables endógenas.
En la Tabla 4 se presentan los efectos directos, indirectos y totales de las relaciones propuestas. Sin duda, los resultados destacan la importancia de la capacidad de absorción. Esta variable es la que tiene la influencia más notoria sobre la ventaja competitiva (0.575, t=8.647), a través de un efecto directo de 0.466 (t=6.532) y otro indirecto de 0.109 (t=2.725) mediado por la capacidad de agilidad. Por su parte, la capacidad de agilidad también influye a la ventaja competitiva de forma directa, positiva y significativa (0.222, t=3.305). Finalmente, la capacidad de innovación impacta positiva y significativamente, directa (0.142, t=2.117) e indirectamente (a través de la capacidad de agilidad) a la ventaja competitiva; su efecto total es 0.186 (t=2.880).
Tabla 4 Efectos directos, indirectos y totales de las relaciones estructurales propuestas
| Path estructural | Efecto directo | Efecto indirecto | Efecto total |
|---|---|---|---|
| Capacidad de agilidad de la cadena de suministros → Ventaja competitiva | 0.222 *** (t=3.305) | 0.222 *** (t=3.305) | |
| Capacidad de absorción → Agilidad de la cadena de suministros | 0.492 *** (t=7.841) | 0.492 *** (t=7.841) | |
| Capacidad de absorción → Ventaja competitiva | 0.466 *** (t=6.532) | 0.109 **
(t=2.725) |
0.575 *** (t=8.647) |
| Capacidad de innovación → Agilidad de la cadena de suministros | 0.199 ** (t=3.036) |
0.199 ** (t=3.036) |
|
| Capacidad de innovación → Ventaja competitiva | 0.142 ** (t=2.117) |
0.044 * (t=2.389) |
0.186 ** (t=2.880) |
Fuente: elaboración propia.
Conclusiones
La gestión de la cadena de suministro exige que se aprovechen al máximo las capacidades de las empresas socias. En este estudio se encontraron relaciones virtuosas entre las capacidades de absorción, innovación y agilidad y la ventaja competitiva en el ambiente de empresas socias de cadenas de suministros de la industria autopartista de exportación mexicana. Los hallazgos coinciden con trabajos previos (González-Loureiro, Dabic y Kiessling, 2015; Skilton, 2014) que destacan que el conocimiento transferido en la cadena de suministro permite el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles.
Las capacidades de la cadena de suministros son dependientes de la identificación, uso y asimilación de recursos internos y externos (Liao y Kuo, 2014; Rajaguru y Matanda, 2013); de ahí la importancia de la capacidad de absorción. En el contexto estudiado se identificó que la capacidad de absorción se ve reflejada en la eficiencia de las empresas para analizar información, integrarla y transformarla con el conocimiento disponible y así contar con nuevos conocimientos que se utilizan en aplicaciones concretas. Además, se encontró que las empresas tienen ventajas competitivas asociadas con: ofrecer productos altamente confiables; responder de forma rápida a los cambios en el mercado; producir los artículos solicitados por sus clientes, en la cantidad y calidad requeridas; y ser confiables en los tiempos de entrega. Estos hallazgos coinciden con planteamientos similares (Cohen y Levinthal, 1990; Liu et al., 2013; Mathivathanan et al., 2017; Zahra y George, 2002).
Asimismo, se identificó que la capacidad de innovación incide favorablemente sobre la agilidad y la ventaja competitiva de las empresas socias de una cadena de suministros. Se detectó que en las empresas fabricantes de autopartes localizadas en Ciudad Juárez, Chihuahua, la capacidad de innovación se asocia con comportamientos empresariales que llevan a mantener la vanguardia en las nuevas tecnologías industriales, ya que constantemente piensan en la siguiente generación de tecnologías y hacen esfuerzos por anticipar el potencial de nuevas prácticas de manufactura y tecnología. Se corroboró que esta capacidad ayuda a implementar tecnologías de trabajo, que favorecen la agilidad de las empresas como socias de la cadena de suministros, lo cual coincide con trabajos previos (Peng et al., 2008; Saunila y Ukko, 2014; Sherehiy et al., 2007; Swink y Hegarty, 1998). En el entorno estudiado, las empresas son ágiles ya que comparten fines y objetivos con sus clientes y proveedores y por ello de forma conjunta: coordinan las actividades asociadas con las órdenes de compra; desarrollan planes sobre requerimientos de producción; trabajan para mejorar el desempeño de la cadena de suministros; y desarrollan planes para introducir nuevos productos. Estos resultados coinciden con postulados que enfatizan que la innovación es una actividad crítica, directa e indirectamente, en términos de ventaja competitiva sostenible (Mamun et al., 2017; Atalay et al., 2013; Beske et al., 2013; Camisón y Villar-López, 2014; Chen et al., 2009; Liao et al., 2007; Saunila y Ukko, 2014; Simatupang y Widjaja, 2012; Zahra y George, 2002).
En resumen, esta investigación aporta evidencia empírica para apoyar planteamientos teóricos que sostienen que la ventaja competitiva sostenible deriva no solo de una capacidad específica (Hong et al., 2018), sino de un grupo de capacidades dinámicas y operacionales (Makkonen et al., 2014; Nakano et al., 2013; Teece et al., 1997; Winter, 2003; Wu et al., 2010) alineadas estratégicamente con las capacidades de clientes y proveedores (Li et al., 2006; Lin et al., 2006).
A semejanza de otros estudios, existen limitaciones. En esta investigación se utilizó una muestra no probabilística, por conveniencia, de acuerdo con la disposición de las personas para participar. Para estar en posibilidad de generalizar los resultados, se recomienda replicar el trabajo utilizando muestras probabilísticas, y estudiar las relaciones en otros sectores productivos. Asimismo, es pertinente estudiar la influencia de otras capacidades [como la capacidad de personalización masiva y la de respuesta], sobre la ventaja competitiva y las interrelaciones entre ellas. Finalmente, este trabajo puede ser objeto de crítica y afirmarse que es tautológico, por la relación cierta y lógica que por naturaleza existe entre las capacidades de absorción, innovación y agilidad y la ventaja competitiva. En ese sentido, Barney (2001) [en respuesta a los cuestionamientos de Priem y Butler, respecto de que la teoría basada en recursos es tautológica], precisa que el asunto central es contar con elementos parametrizados que permitan probar empíricamente las afirmaciones teóricas; destaca que se pueden probar los argumentos teóricos, midiendo el grado en el cual las empresas utilizan sus recursos valiosos en actividades que les permiten mejorar su eficiencia y diferenciarse de sus competidores. Eso es precisamente lo que se hizo en este trabajo; su valor se encuentra en la prueba realizada a través de la medición empírica de los constructos [a través de actividades específicas desplegadas por las empresas socias de una cadena de suministros], las relaciones entre ellos y su impacto en la ventaja competitiva. Sin embargo, con el fin de avanzar en conocimiento, se recomienda continuar indagando para identificar si las relaciones se comportan de forma similar en diferentes ambientes y contextos, y profundizar en las mediaciones existentes, con una medición empírica de las relaciones entre las distintas capacidades organizacionales y la ventaja competitiva.
