Cultura organizacional y evaluación del desempeño del personal académico. Estudio de caso en una institución de educación superior pública mexicana

Organizational culture and performance evaluation of academic staff. Case study in a mexican higher education public institution

Irasema Linares Medina¹, Sergio Ochoa Jiménez¹ y Beatriz Ochoa Silva¹

¹ Programa de Doctorado en Planeación Estratégica para la Gestión del Desempeño, Instituto Tecnológico de Sonora. E-mail: irasema_linares@hotmail.com.

Recepción: 05-07-2013
Aceptación: 06-11-2013

Resumen

La investigación tiene como objetivo realizar el diagnóstico de cultura organizacional de una Institución de Educación Superior Pública, para identificar los elementos culturales que facilitan o dificultan el proceso de evaluación del desempeño del personal académico.

El estudio se realizó a través del diseño de un modelo de diagnóstico de la cultura organizacional compuesto por nueve variables: Perfil de la organización; Comunicación; Medio Ambiente para la Mejora del Desempeño; Normatividad Interna; Identidad y Pertenencia; Estilo de dirección; Evaluación del desempeño; Motivación, Reconocimiento y Estímulos al desempeño; Capacitación y desarrollo.

Los resultados se describen en términos de fortalezas y debilidades de las variables evaluadas, con base en lo cual se establecieron los elementos culturales que facilitan o limitan la evaluación del desempeño del personal académico en la Universidad de estudio. Los elementos que facilitan están asociados a los valores institucionales, las estructuras para la comunicación, las prácticas de inducción e involucramiento, las creencias y expectativas; mientras que los elementos que limitan son las competencias para la comunicación, las disposiciones físicas y administrativas, el énfasis en el control de la evaluación del desempeño y la ausencia de rituales para reconocer el desempeño.

Palabras clave: Cultura, Cultura Organizacional, Educación Superior, Evaluación del Desempeño, Personal Académico.

The object to the study is make the diagnosis of organizational culture in a Public Higher Education Institution, to identify the cultural elements that facilitate or hinder the process of performance evaluation of academic staff.

The study was made through the design of a model of organizational culture diagnosis composed of nine variables: Organizational Profile; Communication; Environment to Performance Improvement; Internal Policies and Regulations; Identity and Sense of Belonging; Style Directing; Performance Evaluation Process; Motivation, Recognition and Incentives to Performance; Training and Development.

The results are described in terms of strengths and weaknesses of the evaluated variables, on the basis of which the cultural elements were detected that facilitate and limit the evaluation of the performance of the academic staff of the University. The facilitating elements are associated with the institutional values, the communication structures, the induction and involvement practices, and the beliefs and expectations; while the limiting elements are the competencies for communication, the physical and administrative arrangements, the emphasis in the control of the performance evaluation, and the lack of rituals to acknowledge the performance.

Keywords: Culture, Organizational Culture, Higher Education, Performance Evaluation, Academic Staff.

Introducción.

Actualmente, en un ambiente de competitividad y rentabilidad en el que las organizaciones requieren adaptarse y responder de forma efectiva al ambiente externo, la comprensión de la cultura organizacional es estratégica en cualquier tipo de organización, incluyendo a las Instituciones de Educación Superior (IES).

Los estudios de cultura organizacional en las IES generalmente han estado asociados a variables como satisfacción, motivación laboral e innovaciones pedagógicas, con la oportunidad de abordar el tema desde la perspectiva de evaluación del desempeño de los académicos, por su relevancia en el aseguramiento de los indicadores institucionales y la mejora continua.

El interés de realizar la investigación surge en el contexto de los resultados del ejercicio de planeación estratégica realizado por Márquez y Linares (2009) en la Universidad de estudio, a partir de los cuales se inició el diseño del Modelo Integral de Evaluación del Desempeño del Personal Académico.

El presente artículo inicia con la revisión teórica de las variables del estudio; posteriormente se explica el método utilizado, haciendo especial énfasis en la descripción del modelo de diagnóstico diseñado; con base en el análisis de resultados, se proponen estrategias para fortalecer la orientación de los elementos culturales a la evaluación del desempeño.

Referentes teóricos.

La cultura es un bien exclusivo y común del ser humano, en ella se pueden encontrar los elementos para comprender el comportamiento, los sentimientos y motivaciones de las personas, tanto en el ámbito individual como colectivo.

En virtud de que la cultura es un aspecto clave de la capacidad de adaptación y del éxito de las personas, ha sido objeto de estudio de diferentes disciplinas (Kottak, 2002, p.7), por lo que existen variedad de definiciones que resulta difícil consensuar.

En términos generales, la cultura se puede concebir como "un modelo indispensable de ordenar la realidad, para poder entenderla, conducirse en ella, sobrevivir y poder vivir con los demás seres humanos al compartir con ellos los significados" (Siliceo et al, 2000, p.41).

La idea de ver a las organizaciones como culturas es un hecho relativamente reciente (Córdova, et al 1991, p.170). De acuerdo con Hernández y Sánchez (1988, p. 247), esta idea inició en la década los cincuenta y se popularizó entre los años setenta y ochenta, tiempo en el que las organizaciones empezaron a considerar el factor humano para asegurar sus metas.

El interés por el estudio de la cultura organizacional se introdujo en la teoría de la gestión por aportaciones de diferentes autores como Elliot Jacques, quien establece una de las primeras definiciones de cultura organizacional (Aktouf, 2002, p.64); Edgar Schein (1992), citado por Zalpa (2002, p.16), quien define cultura organizacional como un patrón de suposiciones básicas compartidas, que el grupo aprende en la medida que da solución a sus problemas de adaptación externa e integración interna, que han funcionado lo suficientemente bien para ser consideradas válidas para enseñarse a los nuevos miembros; y Smircich (1983) citado por Soria (2008, p.5), quien refiere cinco temas en los que convergen la cultura y la organización: administración comparada, cultura corporativa, conocimiento organizacional, simbolismo organizacional, y procesos inconscientes en la organización.

De esta forma, en los años ochenta ya se tenía la idea de que si bien las organizaciones son un medio racional para coordinar y controlar grupos de personas, tienen niveles y relaciones jerárquicas para lograr sus metas, son más que eso, tienen una cultura y personalidad como las personas que las integran (Robbins, 2004, p.526).

Un debate que se ha dado al estudiar la cultura organizacional es la mirada bajo la cual debe ser analizada (Sánchez, et al, 2006, p.375). Respecto a esto, Hellriegel y Slocum (2007, p.421), mencionan que la cultura organizacional tiene dos retos principales en las organizaciones: la integración interna, y la adaptación externa y supervivencia. No tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes teóricas, pues el fenómeno cultural constituye un sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan y producen normas de comportamiento.

Actualmente la importancia estratégica de la cultura organizacional es evidente (Tomás y Rodríguez, 2009, p.1), dado a que se ha ligado con la competitividad y rentabilidad de las organizaciones (Córdova, et al, 1991, p.170). Las IES no están al margen de esto, ya que ante las exigencias que demanda ofrecer una educación de calidad, tienen la necesidad de medirla y caracterizarla para determinar su impacto en el desempeño organizacional.

De acuerdo con Murillo, et al, (2007, p.15), tanto la experiencia como la investigación han confirmado que el factor clave para conseguir una educación de calidad es contar con personal académico de calidad, para lo cual un aspecto fundamental es el diseño e implementación de mecanismos para evaluar el desempeño.

Sobre la evaluación del desempeño del personal en las IES, específicamente de los académicos, Martínez (2013, p.8) comenta que en general, en las diferentes universidades mexicanas hay sistemas de evaluación, pero suele haber gran insatisfacción al respecto, porque se basan simplemente en aspectos como la escolaridad y antigüedad en el servicio, así como en evaluaciones hechas por directores y supervisores.

En un contexto de calidad, lo que se espera es que las IES generen un sistema de evaluación del desempeño del personal académico que reconozca el esfuerzo, impulse el desarrollo profesional y sea base para la mejora continua.

En la Universidad de estudio se realizó un ejercicio de planeación estratégica (Márquez y Linares, 2011, p.5) con un enfoque de megaplaneación (Kaufman, 2002), a través del cual se detectaron los factores críticos de éxito para el logro de los objetivos institucionales, siendo uno de ellos el desarrollo del Modelo Integral de Evaluación del Desempeño del Personal Académico. Este Modelo ha sido evaluado desde la perspectiva formativa en los rubros de utilidad, factibilidad, propiedad y exactitud, encontrando que requiere alinearse a la cultura organizacional de la Universidad para fortalecer su implementación.

Método.

El primer paso para realizar el presente diagnóstico fue definir el modelo para estudiar la cultura organizacional enfocada a la evaluación del desempeño del personal académico, posteriormente se procedió al diseño de los instrumentos de recolección de datos y a la determinación de la muestra participante; finalmente a través del uso de estadística descriptiva y del análisis de respuestas cualitativas se hizo el análisis de resultados.

La definición del modelo se realizó a través del análisis de cinco modelos de diagnóstico de cultura organizacional que incluyen variables para abordar la evaluación del desempeño en IES, los cuales se describen a continuación:

1. Modelo para el estudio de la cultura organizacional educativa, de Marcone y Martínez (2003, p.292), que ofrece una perspectiva para el análisis de la organización y la búsqueda de posibles alternativas de acción que oriente los esfuerzos hacia una gestión eficaz.

2. Modelo de estudio de la cultura organizacional y docente, de De Tomás et al, (2006, p.2), que averigua la percepción del profesorado respecto a su perfil, las metodologías docentes utilizadas, la concepción del alumnado, las estrategias y formas de evaluar el aprendizaje y la labor docente.

3. Modelo para el estudio de la cultura organizacional, el desempeño laboral y la productividad, de Terán y Lorenzo (2011, p.97), que busca conocer acerca de si la cultura organizacional influye en el desempeño laboral y/o en la productividad de los trabajadores.

4. Modelo de estudio de cultura organizacional para la evaluación del desempeño docente, de Luna y Jiménez (2008, p.2), cuyo objetivo es determinar el impacto en la cultura organizacional de una IES por evaluar el desempeño docente por medio del programa de estímulos.

5. Modelo de relación entre Cultura Organizacional y Motivación Laboral en profesores de una IES, de Añez (2006, p.108), en el que se determinan seis dimensiones para conocer la relación entre cultura organizacional y motivación laboral.

A partir del análisis de los cinco modelos se generó un modelo propio que consta de nueve variables, cuyos elementos de análisis se refieren en la siguiente tabla:

Tabla 1

Participantes.

Instrumentos.

Para la recolección de datos cuantitativos y cualitativos se diseñaron y aplicaron dos instrumentos:

1. Entrevista estructurada para evaluar la variable 1, aplicada al responsable de la Dirección de Planeación y Evaluación.

2. Encuesta con escala tipo Likert para evaluar las categorías de la 2 al 9, conformada por 66 reactivos con opciones de respuesta del 1 al 5, aplicada de forma electrónica al personal académico. Tiene una consistencia interna alta, de 0.992, la cual se determinó con el cálculo del Coeficiente Alpha de Cronbach (Ledesma, Molina y Valero, 2002, p. 143), con base en la siguiente fórmula:

Donde: es la varianza del ítem i, es la varianza de los valores totales observados y k es el número de preguntas o ítems.

La estadística descriptiva es utilizada para sintetizar y describir datos. Incluye la distribución de frecuencias, que es un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categorías; resulta de gran utilidad cuando se tiene un elevado número de categorías, (Hernández et al, 2008, p.376). Por tratarse de un estudio descriptivo, en el análisis de los datos cuantitativos de la encuesta se utilizó la distribución de frecuencias.

Con el objetivo de detectar fortalezas y debilidades de cada elemento de análisis evaluado, se estableció el criterio de considerar fortaleza el elemento en el que la suma de los valores de las opciones de respuesta 5 (Muy Bien) y 4 (Bien) tienen una frecuencia acumulada igual o mayor a 75%, y como debilidad cuando registra una frecuencia acumulada menor a 75%.

Para los datos cualitativos de la entrevista estructurada y de los dos reactivos abiertos de la encuesta se realizó un análisis de respuestas para establecer y agrupar categorías.

Resultados.

1. Perfil de la Organización.

La Universidad de estudio tiene por objeto impartir educación superior en los niveles de licenciatura, especialidad, maestría y doctorado, así como cursos de actualización en sus diversas modalidades; realizar investigación aplicada y desarrollo tecnológico; difundir el conocimiento y la cultura; prestar servicios tecnológicos y de asesoría; e impartir programas de educación continua con orientación a la capacitación para el trabajo y al fomento de la cultura tecnológica.

A cuatro años de operación los logros más importantes incluyen: la apertura de siete Programas Educativos con una oferta innovadora, el egreso de dos generaciones de profesionistas, la vinculación nacional e internacional, la conformación de tres Cuerpos Académicos, y la implementación de sistemas de información de soporte al modelo educativo basado en competencias profesionales.

En su filosofía organizacional tiene declarada la Misión, Visión, Valores Institucionales y Código de Ética. Mediante el establecimiento y evaluación de los indicadores de resultado establecidos para cada uno objetivo institucional, es como la organización se asegura del cumplimiento de los mismos.

En comunicación existen fortalezas en la disponibilidad de diversos medios (90%), la claridad de los mensajes de los directivos (82%), la apertura para la retroalimentación (78%) y la congruencia de la comunicación cotidiana para direccionar el compromiso institucional (76%). Las debilidades se detectan en la efectividad y agilidad de los medios (74%), la oportunidad de la información (74%) y la existencia de mecanismos para manifestar quejas y sugerencias (70%).

Tabla 2

3. Ambiente favorable al desempeño.

Las fortalezas en esta variable están en el fomento de asumir con responsabilidad y aprender de errores (88%), la alineación entre las funciones asignadas y el perfil de puestos (82%), la existencia de un ambiente estimulante para dar lo mejor de sí (82%), la información sobre el desempeño que se otorga al ingreso (80%), la información sobre las funciones a realizar (78%), actuar con seguridad por el conocimiento de las reglas (78%) y manejar los errores con oportunidad (76%).

Como debilidades se encuentra el equilibrio en las funciones asignadas (72%), las condiciones de gestión administrativa y de recursos para mejorar el desempeño (72%) y el refuerzo de las buenas prácticas para mejorar el desempeño (73%).

Tabla 3

4. Normatividad Interna.

En normatividad se tiene la fortaleza de que es pública (90%) y de fácil acceso por su disponibilidad (88%). Se detectan debilidades en la aplicación permanente (74%), la existencia de procedimientos para guiar las funciones asignadas (74%), el conocimiento (74%) y aplicación (70%) del código de ética institucional.

Tabla 4

Los diferentes elementos evaluados aparecen como fortalezas: el 92% está convencido de que el modelo educativo está alineando a la misión institucional, el 92% considera que a través de logros se fortalece el orgullo institucional, el 86% manifiesta su compromiso para el logro de los objetivos institucionales, el 86% tiene disponibilidad a colaborar, el 84% se siente comprometido para cumplir con la misión institucional y el 82% se siente orgullo por ser parte de la universidad.

Tabla 5

6. Estilo directivo.

Las fortalezas identificadas son: promover de forma permanente el trabajo en equipo (82%), considerar a los académicos como personas responsables para realizar su trabajo (80%), buscar la resolución de conflictos a través del consenso (80%), mostrar apertura ante el cambio (80%), claridad de los directivos para dar a conocer a cada colaborador lo que se espera de él (78%), realizar acciones para la integración del equipo de trabajo (78%), asignar responsabilidades de forma equitativa y respetuosa (76), motivar al desempeño a través del ejemplo (76%) y considerar el trabajo en equipo base para el logro de los resultados (76%).

No obstante, aunque se muestra apertura al cambio ésta se manifiesta con actitudes positivas solo por el 74% lo cual representa una debilidad para impulsar la implementación de nuevos programas; asimismo, existe oportunidad en cuanto al tiempo con el que se manejan los conflictos (74%) y la puntualidad para informar los cambios (68%).

Tabla 6

7. Proceso de evaluación del desempeño.

Los resultados indican que es necesario revisar a detalle el proceso de evaluación implementado, ya que de doce elementos evaluados el 50% aparece como debilidad.

En fortalezas se encuentra que los resultados contribuyen a la mejora continua (86%) y permiten al personal académico conocer sus fortalezas y debilidades (84%), existe una retroalimentación inmediata (78%) y constructiva (76%) sobre los resultados, el proceso de evaluación del desempeño es el resultado de un ejercicio participativo (76) y las actividades de evaluación se realizan en los tiempos establecidos (76%).

Tabla 7

8. Motivación, reconocimiento y estímulos.

Las acciones de motivación, reconocimiento y estímulos al desempeño requieren una atención inmediata para su mejora, ya que el 100% de los elementos evaluados se identifican como debilidades: sólo el 61% identifica los mecanismos para reconocer el desempeño, el 55% percibe congruencia entre sueldo y las funciones asignadas; menos del 50% manifiesta que la Universidad reconoce el desempeño de forma pública, estar satisfecho con el sueldo y las prestaciones adicionales al salario y asignar los estímulos de forma equitativa.

Tabla 8

9. Capacitación y Desarrollo.

Esta categoría se evalúo a través de cuatro rubros, los cuales se detectan como debilidades institucionales, dado a que menos del 75% de los académicos considera que la forma en la que se manejan los programas de capacitación no impulsan su desarrollo profesional: existencia de programas de capacitación para todo el personal académico (67%), equidad en la implementación del programa de capacitación (65%), promoción del desarrollo profesional de forma permanente (60%) y definición de un plan de desarrollo profesional para cada colaborador en la universidad (47%).

Tabla 9

Discusión de resultados.

Elementos culturales que facilitan la evaluación del desempeño del personal académico.

a) Valores institucionales. La definición de la filosofía institucional, la promoción y práctica de valores institucionales, así como el constante énfasis por trabajar en apego al modelo educativo, contribuyen a que el personal académico se identifique y se sienta parte de la organización.

b) Estructuras de comunicación. La existencia de diferentes medios para la comunicación formal e informal se percibe por la mayoría de los colaboradores, lo cual es posible por el desarrollo de reuniones de trabajo, así como por la aplicación de las tecnologías de la información y comunicación. Los medios más utilizados son la intranet institucional y el correo electrónico institucional.

c) Prácticas de inducción e involucramiento. Los profesores manifiestan que en la universidad existen buenas prácticas para la inducción e involucramiento del personal en las funciones que se les asignan: a su ingreso a la Universidad se otorga una inducción clara sobre los diferentes procesos académicos; el estilo directivo se distingue por concebir a los profesores como personas responsables y motivar de forma verbal el cumplimiento del trabajo, de tal forma que los profesores reconocen que los logros son producto del trabajo conjunto y no de esfuerzos personales.

d) Creencias y expectativas. Con base en la filosofía organizacional y la planeación estratégica institucional, se han definido las metas a corto, mediano y largo plazo, asumiendo que la forma de lograrlas es a través de servicios educativos de calidad que contribuyan al desarrollo social.

Elementos culturales que limitan la evaluación del desempeño del personal académico.

a) Competencias para la comunicación. Si bien los mecanismos de comunicación con los que cuenta la Universidad son diversos, no son garantía de que los colaboradores cuenten con la información de forma oportuna para apoyar su desempeño y la evaluación del mismo, pues mencionan que la información se hace llegar de forma extemporánea, lo que puede interferir con el cumplimiento de las funciones y el asumir de forma positiva los cambios en la organización.

]]> b) Disposiciones administrativas y físicas. Los procedimientos del área académica son suficientes para guiar el desempeño y su evaluación, lo que no ocurre con los procedimientos del área administrativa. Existe una percepción de que hay poca preocupación e interés de los directivos para mejorar las condiciones físicas y de equipamiento de soporte al trabajo.

c) Énfasis en los resultados y el control. Siendo los resultados una herramienta útil para mejorar el desempeño, pierden su impacto en razón de que no se entregan en un tiempo útil para que el profesor pueda establecer acciones de mejora inmediatas. La retroalimentación al desempeño se enfoca más en las debilidades que en las fortalezas del personal académico y no impactan en los reconocimientos y estímulos al desempeño.

d) Rituales de reconocimiento al desempeño. No existe un programa de estímulos ni lineamientos para reconocer el desempeño de un académico, cuando se llega a hacer es en un ambiente discrecional y no público, lo cual genera incertidumbre e inconformidad. De la misma forma, hay ausencia de seguridad social y de prestaciones adicionales al salario, reafirmando la percepción de que son aspectos de poca prioridad para los directivos.

Conclusiones.

La revisión teórica realizada para el presente estudio, deja ver el incremento de la importancia e interés que la cultura organizacional tiene en las organizaciones desde los años ochenta a la fecha, dejando de ser un elemento no relevante para convertirse en un elemento de importancia estratégica.

A pesar del auge que ha tenido el estudio de la cultura organizacional en las organizaciones, en las IES de México los diagnósticos de la cultura organizacional son pocos, teniendo la oportunidad de abordar el tema desde perspectivas en las que se involucre al personal académico, en virtud de que se les reconoce como pilar fundamental de soporte para el cumplimiento de las exigencias a las que tienen que responder las universidades en un ambiente de alta competitividad (Añez, 2006, p.103).

Un aspecto de gestión fundamental en las IES es la evaluación del desempeño del personal académico, el cual requiere implementarse a través de un proceso de dirección estratégica alineado a la cultura organizacional, coherente con los esquemas de trabajo cotidianamente utilizados (Chinchilla, 2000).

En alcance a la disponibilidad de recursos económicos, humanos, normativos y de gestión con los que actualmente cuenta, se proponen cuatro estrategias orientadas a fortalecer los elementos culturales identificados como limitantes:

Tabla 10

Una vez que el sistema de evaluación del desempeño está debidamente implementado, podrá convertirse en una de las variables esenciales de la cultura organizacional de la Universidad.

Referencias

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