Characterization of greenhouse tomato production units in Oaxaca

Gabino Alberto Martínez-Gutiérrez*, René Díaz-Pichardo, Griselda Juárez-Luis, Yolanda D. Ortiz-Hernández, Juana Y. López-Cruz

Instituto Politécnico Nacional. CIIDlR Unidad Oaxaca, Hornos 1003, C.P. 71230, Santa Cruz Xoxocotlán. Oaxaca. México. (gamartinezg@ipn.mx)

* Autor responsable

Resumen

En los Valles Centrales de Oaxaca se localizan 118 unidades de producción, 30 % de la superficie de tomate en invernaderos del estado. Estas unidades de producción son heterogéneas en sus niveles de desempeño, rentabilidad y productividad. La teoría de la empresa basada en los recursos y en la ventaja comparativa propone que algunos recursos son estratégicos en las unidades de producción y permiten obtener ventajas comparativas y competitivas. Las unidades de producción carecen de organización; 30 % han sido abandonadas y 32 % de los invernaderos miden 2000 m² y tienen 2.8 años en operación en promedio. El trabajo en estas unidades es familiar y sus integrantes tienen de 31 a 50 años de edad. Se concluye que para alcanzar la competitividad y aumentar el desempeño de las unidades de producción de tomate se deberá diseñar e implementar estrategias comerciales, financieras, organizativas, operacionales y ambientales.

Palabras clave: agricultura protegida, comercialización, empresas, estrategias comerciales, hortalizas.

Abstract

In Oaxaca's Central Valleys, there are 118 production units, 30 %> of the greenhouse surface for tomatoes in the state. These production units are varied in their levels of performance, profitability and productivity. The theory of enterprise based on resources and on the comparative advantage suggests that some resources are strategic in the production units, and they allow obtaining comparative and competitive advantages. The production units lack organization; 30 % have been abandoned and 32 % of the greenhouses measure 2000 m² and have been operating for 2.8 years, in average. The labor in these units is familiar and members are between 31 and 50 years of age. The conclusion is that in order to reach competitiveness and increase the performance of tomato production units, commercial, financial, organizational, operational and environmental strategies should be designed and implemented.

Key words: protected agriculture, commercialization, enterprises, commercial strategies, vegetables.

Introducción

Al igual que la agricultura protegida y la fertirrigación, la adopción de tecnologías es necesaria debido a la escasez del agua, al deterioro e infertilidad del suelo y a la variación micro-climática (SAGARPA, 2009). La agricultura protegida se define como un sistema agrícola especializado en el cual se lleva a cabo un cierto control del medio edafoclimático, alterando sus condiciones: suelo, temperatura, radiación solar, viento, humedad y composición atmosférica (Castellanos-Ramos, 2004). Mediante estos sistemas de protección se cultivan plantas, modificando su entorno natural para prolongar el periodo de recolección, alterar los ciclos convencionales, aumentar los rendimientos y mejorar su calidad, estabilizar las producciones y disponer de producto cuando la producción al aire libre se encuentra limitada (Castilla, 2005). En México, la agricultura protegida va en ascenso día a día para maximizar los rendimientos y la calidad de las cosechas de productos hortícolas durante todo el año, además de utilizar eficientemente los recursos disponibles (OEIDRUS, 2011). De esta manera, la agricultura protegida paulatinamente ha cobrado relevancia, sobre todo para el cultivo de tomate, obedeciendo a las necesidades de garantizar la calidad e inocuidad del producto y obtener volúmenes de producción y rendimientos superiores en comparación a los obtenidos en campo abierto (Alcantar-González et al, 1999; Villarreal-Romero et al., 2002).

En el estado de Oaxaca existe un crecimiento ascendente en el cultivo de tomate en invernaderos, pasando de cero hectáreas en 1990 a 147 en 2008 (OEIDRUS, 2011). Actualmente, el Comité Estatal Sistema Producto Tomate de Oaxaca tiene registradas 420 hectáreas de tomate cultivado en invernaderos, con una derrama de 240 millones anuales. Esta cadena productiva involucra 4200 productores, de los cuales 18.1 % son mujeres (Méndez-Sánchez, 2013). De esta superficie, 45 % se localiza en la región de la Mixteca, 30.6 % en los Valles Centrales, 14.3 % en la Sierra Sur, 12.2 % en las Sierra Norte y 9.6 % restante en las regiones, Istmo, Costa, Papalopan y Cañada (OEIDRUS, 2011). Sin embargo, y a pesar de tratarse de una misma región geográfica, las unidades de producción son heterogéneas en sus niveles de desempeño, rentabilidad y productividad, considerando indicadores de nivel tecnológico, como: eficiencia, experiencia productiva, dependencia económica y tamaño. El Comité Estatal Sistema Producto de Tomate de Oaxaca ha identificado cinco niveles de desempeño: muy bajo, bajo, medio, alto y muy alto, donde cerca de 72 % de las unidades de producción tienen un desempeño por debajo del nivel medio (comunicación personal¹). Esta información refleja que los niveles pobres de desempeño constituyen una barrera que limita el crecimiento y la consolidación del sector.

En la región de los Valles Centrales de Oaxaca se encuentran los módulos o unidades de producción bajo invernadero más compactos del estado, donde el principal problema de los pequeños productores es la organización (Guzmán-Corral, 2013). En este sentido, las unidades de producción agrícola entendidas como una organización que ocupa un lugar delimitado en el tiempo y en el espacio, en el que prevalecen determinadas relaciones de diseño, organización, toma y ejecución de decisiones, tecnología, producción, especialización y comercialización, para obtener un resultado económico y social favorable (Fong-Reynoso, 2005) Además, desarrollan nuevos esquemas de emprendimientos económicos, en los que la agricultura protegida toma relevancia.

Por otra parte, un recurso es todo aquello que pueda ser considerado como una fortaleza o debilidad de una empresa. Éstos pueden ser definidos como aquellos activos (tangibles e intangibles) que están vinculados semipermanentemente con la empresa. Los primeros corresponden a bienes físicos y los segundos a los no físicos, siendo los últimos los más valiosos para lograr un desempeño superior. Los recursos intangibles se basan comúnmente en los conjuntos de conocimiento de la empresa y son la principal fuente de desempeño (Edelman et al., 2005; Hughes y Morgan, 2007).

Por lo tanto, es necesario conocer los recursos, entendidos éstos como los bienes tangibles e intangibles a disposición de la unidad de producción para producir eficiente y/o eficazmente una oferta que tiene valor para algún(os) segmento(s) de mercado (Hunt y Morgan, 1995) con que cuentan las unidades de producción de tomate en invernaderos y definir adecuadamente estrategias que contribuyan al logro de un mayor desempeño e impulsar el desarrollo económico de este importante sector.

Debido a lo anterior, el presente trabajo tuvo como objetivo estudiar las relaciones entre los recursos, las estrategias comerciales y el desempeño de las unidades de producción de tomate en invernaderos de los Valles Centrales de Oaxaca y determinar las características de las unidades productivas en relación con las dimensiones de la superficie cultivada, número de plantas, meses de cosecha y costos de producción, así como las características de los productores en cuanto a edad, nivel de escolaridad y experiencia.

Materiales y Métodos

Se consideró la población total que se encuentra registrada en el documento "Invernaderos, datos básicos 2008" de la Oficina Estatal de Información para el Desarrollo Rural Sustentable de Oaxaca (OEIDRUS, 2011) y se siguió una metodología deductiva que consistió en tres fases. En la primera se realizó una revisión de artículos científicos, libros, periódicos, bases de datos, páginas web y demás fuentes de información secundaria con la cual se elaboraron; el marco teórico contextual y el trabajo de investigación en campo. En la segunda se hicieron entrevistas a dueños de siete unidades de producción de tomate en invernadero. El contenido de esta información fue analizada con el programa WEFT QDA. A partir de estos resultados y de la revisión de la literatura realizada en la primera fase se diseñó una prueba piloto que consistió en un cuestionario con preguntas cerradas de valoración que se calificaron a través de una escala Likert de cinco puntos y dicotómicas (Morales-Vallejo et al., 2011a), el cual fue aplicado a dueños, encargados o representantes legales de ocho unidades de producción. Una vez validado y corregido el cuestionario empleado en la prueba piloto, en la tercera fase se aplicó el cuestionario definitivo a 118 unidades de producción, conteniendo preguntas cerradas de valoración que se calificaron nuevamente a través de la escala Likert de cinco puntos. El cuestionario final contó con un total de 111 reactivos.

Para la selección de las unidades de producción de tomate en invernaderos, incluidas en la muestra, se tomaron en cuenta los siguientes criterios de selección:

1. Ubicación geográfica. Unidades de producción ubicadas dentro de los límites geográficos de la Región Valles Centrales de Oaxaca.

2. Producto cultivado: unidades de producción productoras de tomate.

3. Tipo de estructura de protección empleada: Unidades de producción que cultivan sólo en invernadero (no aplica otro tipo de estructura de protección como macro túnel, micro túnel, bio-espacios, etcétera).

4. Status de operación. Unidades productivas activas al momento de la encuesta.

Bajo estas características se identificaron 298 unidades de producción en los Valles Centrales de Oaxaca.

A partir de la identificación de la población, el tamaño de la muestra se determinó a través de la ecuación estadística para población finita (Ecuación 1) y un nivel de confianza de 95 %.

Para determinar el tamaño de la muestra (población) se utilizó la ecuación propuesta por Morales- Vallejo (2011b):

donde:

n=tamaño de la muestra

z=valor normal estándar al nivel de confianza de 95

%=1.96

p=probabilidad de éxito=0.5

q=probabilidad de fracaso=0.5

N=tamaño conocido de la población=298

e=error muestral=0.07

Por lo anterior, el tamaño de la muestra fue de 118 unidades de producción, distribuidas en los siete distritos que conforman la región Valles Centrales de Oaxaca.

Se aplicaron 118 cuestionarios completos a dueños, encargados o representantes legales de las unidades de producción, logrando cubrir 100 % del tamaño de muestra determinada (Cuadro 1).

En términos generales se observó buena disposición por parte de los encuestados para participar en el proceso. En todos los distritos se visitó un número mayor de unidades de producción al indicado para cada sub-muestra, esto debido a que en algunos casos no se logró localizar al dueño, encargado o representante legal, por diversas razones, tales como la ausencia de horarios formales de trabajo o que la unidad de producción se encontraba fuera de periodo de cultivo y estaban abandonadas o sólo algún trabajador se encontraba realizando labores de limpieza.

Los datos obtenidos en las encuestas aplicadas a las unidades de producción de tomate en invernadero se analizaron con el programa estadístico para ciencias sociales (SPSS v. 21) para validar las escalas y determinar su confiabilidad (Castañeda et. al., 2010).

Resultados y Discusión

Las unidades de producción de tomate localizadas en los Valles Centrales de Oaxaca son las más productivas del estado (Méndez-Sánchez, 2013). En esta región existen 378 unidades de producción, de las cuales 303 estaban activas y 75 inactivas. De las primeras, 288 se dedican a la producción de tomate (OEIDRUS, 2011). Respecto a los recursos físicos dominantes reportados en estas unidades de producción y obtenidos mediante las encuestas efectuadas (Cuadro 3 ¿2?), resultó que 32 % de estas unidades son relativamente nuevas. Iniciaron con esta actividad en 2006 y la condición dominante fue en infraestructura (invernaderos metálicos, con cubierta de plástico) y una condición buena para operar, además de la tecnología mínima necesaria (riego por goteo y equipos de medición).

En estas unidades de producción estudiadas se encontró también que 82 % de las personas que laboran son hombres y 18 % mujeres, que coincide con lo señalado por Méndez-Sánchez (2013), con una edad promedio de 41 años y experiencia en la actividad de 2.8 años.

Por otra parte, la edad de 56 % de los productores de tomate en los Valles Centrales de Oaxaca fluctúa de los 31-50 años, con escolaridad mínima de primaria y con poca experiencia en el manejo del tomate en invernaderos (1 a 3 años); además, las ventas del producto que obtiene 60 % de los productores no alcanza para satisfacer sus necesidades económicas familiares; por lo tanto, abandonan esta actividad y, en el mejor de los casos, recurren a la siembra de básicos y en otros a las remesas de los familiares que trabajan en los Estados Unidos (Cuadro 4).

Por lo anterior 19 % del total de las unidades de producción con invernadero han sido abandonadas, lo cual es 13 % mayor a lo que menciona el Comité Estatal Sistema Producto Tomate de Oaxaca (comunicación personal); quienes también señalan que el 30 % de los invernaderos se encuentran en esta situación, quedando como inversiones totalmente infructíferas, debido al alto costo que la infraestructura representa, la cual una vez abandonada es muy costosa su rehabilitación.

De las encuestas realizadas se encontró que los productores que abandonan dicha actividad son aquéllos que presentan por lo menos uno de los siguientes problemas:

a. Ausencia de sistemas sólidos de comercialización que permitan al productor tener certeza en la venta de sus productos a precios justos, lo que provoca desaliento y abandono. Ante la ausencia de estos esquemas comerciales se ven obligados a malbaratar su producción e, inclusive, no recuperan su inversión.

b. Deficiencias en la administración de las unidades de producción, asociadas a la falta de financiamientos adecuados. Los productores carecen de sistemas organizativos que les permitan gestionar y ser eficientes en sus recursos, por lo que frecuentemente los ingresos generados de las ventas no son correctamente invertidos y, por lo general, los financiamientos del mercado son con intereses muy elevados y de difícil acceso.

c. Asociacionismo deficiente. Aunque debería ser un elemento a favor del desarrollo, el hecho de compartir los costos, beneficios e incluso riesgos de manera colaborativa, puede provocar que llegue a convertirse en el elemento detonador del abandono de la actividad como consecuencia de desacuerdos, falta de organización y la prevalencia de intereses personales que impiden la convivencia y el trabajo armónico.

d. El cultivo de tomate no es la actividad principal del productor o tiene actividades alternas o complementarias que le representan beneficios mayores.

e. Escasa experiencia. Algunos productores deciden tomar el reto de la producción sin tener los conocimientos mínimos para desarrollar la actividad. En algunos casos solo se les presenta la oportunidad de obtener apoyos para la compra de invernaderos y optan por aprovechar el beneficio sin tener metas claras de desarrollo.

Es importante hacer notar que, a diferencia de otros contextos (sobre todo en empresas convencionales), los recursos tangibles son relevantes para el desempeño de la unidad de producción. Esto es así porque el sector aún se encuentra en una etapa de crecimiento y consolidación y, dadas las limitantes en cuanto al acceso a recursos físicos que aquejan al sector, contar con recursos de este tipo hace la diferencia a la hora de obtener resultados.

Dado que se probó el efecto mediador de las estrategias comerciales, los resultados de este estudio también refuerzan el planteamiento teórico de Barney (1991 y 2001) en su teoría basada en recursos, quien argumenta que los recursos de la empresa permiten concebir e implementar estrategias que pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible y favorecer su desempeño.

En la medida en que el productor agrícola y los trabajadores obtengan información y conocimientos del mercado, seleccionen adecuadamente el segmento de mercado al cual servir, tengan la capacidad de identificar y contactar clientes, cumplan los requisitos comerciales que el mercado demanda y desarrollen relaciones de trabajo sanas y benéficas con el gobierno y con otros productores, podrán establecer una adecuada estrategia comercial que, sin duda alguna, repercutirá en su desempeño.

Es importante mencionar que durante los reactivos correspondientes a la dimensión resultados de mercado surge la necesidad de desarrollar nuevos estudios para la propuesta de reactivos y la medición de los resultados en el sector específico, puesto que una gran parte de la literatura existente sobre el tema está enfocada a las empresas convencionales y la ausencia de investigaciones de este tipo se hace notar en el sector agrícola.

Por lo tanto, para aumentar la productividad del tomate es necesario disminuir los costos de producción, a fin de ser más competitivos vía precio ya que, actualmente, debido a los precios más elevados, buena parte del producto que se consume en Oaxaca proviene de otros Estados de la República Mexicana, lo que afecta seriamente al productor local (CIDRS, 2009). Dicha disminución se podría lograr con la potencialización de los recursos disponibles y con la eficiencia de estrategias comerciales, las cuales redundarán en un mayor desempeño en las unidades de producción.

La buena clasificación y presentación del producto favorece la comercialización y propicia la obtención de mejores precios para el productor, aspectos que actualmente son una debilidad de los productores de los Valles Centrales (Guzmán-Corral, 2013; Méndez-Sánchez, 2013). Esto también está muy relacionado con anteriores investigaciones en las cuales sólo se había probado el efecto mediador de las estrategias de negocio (Edelman et al., 2005; Beleska et al., 2012). En este estudio se demuestra el papel mediador de las estrategias comerciales en la relación recursos-desempeño.

Por otra parte, Guzmán-Corral (2013) menciona que para exportar el tomate se requiere: 1) la organización formal económica de los productores; 2) la capacitación constante y dinámica de la calidad y la productividad (cantidad por metro cuadrado que permita que esto sea rentable con la sanidad e inocuidad que exigen los mercados); y 3) la capacitación con visión empresarial. En este sentido, los productores de los valles centrales y de la Sierra Sur, que son los que se encuentran más organizados, enfocan todos sus esfuerzos para lograrlo. Sin embargo, los apoyos gubernamentales en temas de capacitación y seguimiento en la fase de comercialización, muy a menudo son nulos o carentes de efectividad; si a esto se suma el hecho de que algunos productores son expertos en la fase de producción, pero pobres en capacidades comerciales, la comercialización se convierte en uno de los mayores retos para el productor agrícola (Romero-Arenas et al., 2008; Pramanik y Prakash, 2010; Méndez-Sánchez, 2013).

Los resultados señalan que, dada la problemática del mercado, en las unidades de producción el desempeño es resultado en gran medida de las estrategias comerciales que desarrollan las unidades de producción a partir de sus recursos disponibles. De esta manera, cuanto mayores sean los recursos y éstos sean explotados y canalizados para el desarrollo de estrategias comerciales eficientes, la unidad de producción podrá lograr un mejor desempeño. Así, por ejemplo, en la medida en que la unidad de producción pueda poner en práctica nuevas ideas, seleccionar adecuadamente el mercado, poseer conocimientos acerca de la labor de venta, identificar clientes potenciales, tener la habilidad de hacer contactos en nuevos mercados y contar con información de mercado, la unidad de producción podrá diferenciar su producto de la competencia (a partir del diseño de empaques y etiqueta). Por ejemplo, podrá elegir correctamente sus canales de comercialización y desarrollar la manera idónea de promocionar su producto. Todo esto, en conjunto, le permitirá lograr sus fines comerciales y obtener un mejor desempeño.

Consolidar relaciones con el gobierno también favorece el desarrollo de las estrategias comerciales en las unidades de producción, puesto que los subsidios y apoyos económicos del gobierno son canalizados para el desarrollo de actividades tendientes a lograr una diferenciación del producto, como selección, empaque y etiquetado. Las relaciones también permiten el acercamiento a ciertos canales de comercialización e, incluso en algunas ocasiones, es el gobierno quien de manera directa ha apoyado a algunas unidades de producción a realizar negociaciones de compra-venta con empresas privadas. Mantener las relaciones con el gobierno también implica lograr una mejor reputación para la unidad de producción, pues ello brinda al productor una carta de presentación que servirá como medio de promoción para sus productos.

Conclusiones

De las unidades de producción de tomate en invernaderos de los Valles Centrales de Oaxaca, 32 % son relativamente nuevas (2.8 años), carecen de organización entre unidades de producción y tienen en promedio 2000 m² de invernaderos. El trabajo organizativo al interior de cada unidad de producción es mayoritariamente familiar, realizado por personas de mediana edad (31-50 años), de las cuales 18 % son mujeres. El ingreso por venta de tomate no alcanza a satisfacer sus necesidades familiares, siendo esta una de las razones por la cual 30% de la superficie de invernaderos está abandonada.

Para alcanzar la competitividad y aumentar el desempeño de las unidades de producción de tomate en invernaderos de los Valles Centrales de Oaxaca, los responsables de cada unidad deberán conocer y valorar no solamente las técnicas tradicionales de producción sino, además, los recursos tangibles e intangibles de carácter interno y externo con que cuenta cada unidad producción para que, de esta forma, se diseñen e implementen estrategias comerciales, financieras, organizativas operacionales y ambientales.

Literatura Citada

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Notas

Publicado como ARTÍCULO en ASyD 11: 153-165. 2014.

¹ El Comité Estatal Sistema Producto Tomate de Oaxaca (CESPTO) es un órgano integrado por los actores que participan en la Cadena Productiva de Tomate en el Estado de Oaxaca y se encuentra respaldada con la figura legal denominada "Comité Estatal Sistema Producto Tomate y Hortalizas de Oaxaca A.C.", apoyada por la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) y el Gobierno del Estado de Oaxaca.