Estructura, función y jerarquía de actores en la cadena aloe en el estado Falcón, Venezuela

Structure, function and hierarchy of actors in the aloe chain, in the state of Falcón, Venezuela

Henri Jesús Piña-Zambrano¹, Joglen Franquiz², Agustín Morales³

¹ Departamento de Desarrollo y Producción Agrícola. Universidad Francisco de Miranda. Venezuela. (henripina@gmail.com).

³ Departamento de Economía, Sociología y Políticas Agrarias. Universidad de Córdoba. España. (amauta_ve@yahoo.com).

Resumen

Los actores participantes en la cadena aloe se han centrado en el desarrollo y capacitación de productores en el manejo agronómico del cultivo, producción de derivados y el adelanto de nuevas estructuras organizativas. Sin embargo, poco se conoce acerca de su estructura, función y jerarquía. En este sentido, surge el concepto de capital social, el cual como noción reciente se ubica en el plano conceptual de las relaciones y los sistemas sociales. Es alternativamente un recurso y una vía para acceder a recursos, por tanto se transforma en una herramienta importante en la estrategia de vida de los individuos, al permitirle el acceso a otros recursos, fomentar su participación en organizaciones y promover cursos de acción orientados a mejorar su nivel de inclusión social. Dentro de este contexto se construyó el mapa de actores de la cadena aloe en el estado Falcón, Venezuela, con el propósito de identificar todos aquellos entes interesados en la planificación, diseño y evaluación del desempeño de dicha cadena. La estrategia metódica se sustentó en el análisis de redes a los fines de identificar, describir y analizar las relaciones establecidas por los agentes de la cadena. Los resultados evidencian que los organismos con actuación y responsabilidad directa en la cadena, presentan una dimension estructural y funcional con las condiciones mínimas para promover y apoyar su desarrollo competitivo y eficiente, aunque tal vez sea necesario disminuir los trámites administrativos. Asimismo se destaca la participación del Ejecutivo Regional como órgano rector, de los productores como agentes centrales del proceso y la baja valoración otorgada a la comunicación entre agentes, lo cual llega a transformarse en una limitante significativa para un desempeño competitivo de las actividades a emprender. Es necesario entonces adelantar esfuerzos en pro de unificar criterios y visiones conjuntas para fortalecer la cadena.

Palabras clave: capital social, desarrollo rural, redes, desarrollo rural.

Abstract

Actors who participate in the aloe production chain have centered on development and producer training for the agronomic management of the crop, production of by-products, and the advancement of new organizational structures. However, little is known about their structure, function and hierarchy. In this sense, the concept of social capital arises, which as a recent notion is located in the conceptual plane of relations and social systems. It is alternately a resource and a way to access resources, and therefore, it is transformed into an important tool in the life strategy of individuals, by allowing them access to other resources, fostering their participation in organizations, and promoting courses of action directed at improving their level of social inclusion. Within this context, an actors' map was built for the aloe production chain in the state of Falcón, Venezuela, with the purpose of identifying all the entities interested in planning, design and performance evaluation in this chain. The methodological strategy was sustained on the analysis of networks, with the aim of identifying, describing and analyzing relations established by agents in the chain. Results indicate that organizations with actions and direct responsibility in the chain present a structural and functional dimension with minimal conditions to promote and support its competitive and efficient development, although it may be necessary to decrease administrative procedures. Likewise, we highlight the participation of the Regional Executive as governing organ, of producers as central agents of the process, and the low valuation given to communication between agents, which can be transformed into a significant limitation for a competitive performance of activities to be undertaken. It is necessary, then, to bring forward efforts to unify criteria and joint visions to strengthen the chain.

Key words: social capital, rural development, networks.

Introducción

El análisis estratégico de actores es una importante opción de estudio para identificar y estructurar el desempeño de una actividad en particular, tal como en este caso, la cadena aloe. Esta herramienta de análisis permite detectar conflictos potenciales entre agentes e, incluso, sus posibles soluciones, los cuales se pueden encontrar en estado latente entre individuos o grupos de individuos. Por tanto se podría minimizar al máximo una adversidad potencial condicionante de la evolución de una situación particular.

Así la identificación, descripción, valoración y jerarquización de los actores participantes en la cadena aloe, evidencia las maneras en las cuales éstos agentes pueden influir o ser influenciados de acuerdo con su comportamiento en la cadena, determinando su actitud y desempeño en la misma. Este planteamiento tiene soporte en la coordinación de intereses de una organización, en donde destaca la formulación y puesta en marcha de estrategias para satisfacer la mayor suma de intereses de la misma (Freeman y Evan, 1990).

De esta manera, la función primordial de toda organización debe centrarse en formular cursos de acción y tomar las decisiones que representen el menor costo (social - económico - político - ambiental) posible para sí misma y sus miembros o relacionados, ya sea de naturaleza interna o externa. La identificación de actores¹ (stakeholders, como lo denominó en su primer momento la literatura) se define como aquellos individuos o grupos de individuos que pueden ser afectados por el desempeño de la organización en donde viven (Freeman, 2004). Desde este punto de vista, se abre un amplio espacio para la participación de cualquier agente, relacionado o no, con una situación determinada.

De esta manera, y vista la dinámica actualmente experimentada en la cadena aloe, es impostergable la descripción detallada de sus actores en función de una estrategia orientada a fomentar su competitividad, circunscribiéndola en ese entorno dinámico de desempeño. El fin último a considerar radica en el cumplimiento y satisfacción de expectativas de cada actor específico e influir negativamente lo menos posible en las expectativas del resto de los involucrados.

Al realizar un análisis de actores (análisis de red, como en ocasiones se le denomina, aunque se reconocen claras diferencias) existe una cierta terminología propia de esta herramienta. En este sentido, al hablar de red (cadena), se menciona a los individuos o grupos de ellos relacionados con un fin en común; el nodo corresponde a cada actor conformante de la red, el vínculo es el lazo existente entre uno o más nodos, y el flujo es la dirección o sentido de la relación entre actores (ya sea esta bidireccional o unidireccional) (Quiroga, 2003).

En términos generales, los principales indicadores utilizados en el mapa de actores y el análisis de redes son la densidad (conectividad de actores), centralidad (número de actores con los cuales otro actor está conectado), centralización (rol fundamental de un actor en la cadena), intermediación (posibilidad de un nodo para establecer comunicación con otros) y cercanía (capacidad del actor para alcanzar a todos los nodos de la cadena) (Velázquez y Aguilar, 2005). Por otro lado, se han identificado una serie de atributos propios de cada agente o sujeto de análisis en un mapa de actores, los cuales le hacen único y distinto al resto de agentes. Entre los principales atributos considerados en un actor, se pueden distinguir los siguientes: poder, legitimidad, urgencia y temporalidad (Mitchell et al., 1997).

El poder es considerado como el grado en el cual los individuos o grupos de individuos son capaces de persuadir, inducir o coaccionar a otros a seguir ciertas normas de conducta, influyendo así en las estrategias de una organización en particular. A su vez, el poder puede ser considerado como coercitivo (uso de armas o castigos físicos), poder utilitario (recompensas materiales en bienes o servicios) y normativo (prestigio, estima, amor o aceptación). La legitimidad es la percepción generalizada de que las acciones de un actor son deseables y apropiadas dentro de un sistema social de valores. La urgencia es el grado en el cual los actores consideran importantes las acciones de sus reclamaciones. La temporalidad se asocia a la actitud del actor en el futuro cercano, con respecto a la situación abordada (Caballero et al., 2007; Mitchell et al., 1997).

De acuerdo con este planteamiento, el mapa de actores permite analizar la capacidad de acción de cada individuo, su participación y las relaciones establecidas entre ellos, atendiendo a sus acuerdos y conflictos. De esta manera, se identifican los roles y poderes de los actores en sus contextos sociales, facilitando la comprensión de sus complejidades y trazar estrategias de intervención en cualquier situación. Por tal motivo se resalta la importancia de las relaciones y las actividades sociales en el desempeño económico, al servir de elemento promotor y facilitador para la generación e intercambio de transacciones (sociales y económicas) entre individuos. Los académicos han llamado de manera genérica a éste fenómeno, capital social.

Este planteamiento hace referencia a la interacción entre individuos basado en el principio de reciprocidad y sistema de intercambio entre estos. El sistema de compensaciones no es obligatorio, ni inmediato, ni equivalente. Son compensaciones humanas derivadas de relaciones sociales producto de interacciones pasadas con fuerte determinación histórica y con perspectivas de largo plazo, constituyéndose en la base fundamental de instituciones del capital social (Durston, 2002). Partiendo de estos planteamientos, se identifican tres aportes al estudio del capital social (Cuadro 1).

Bajo esta concepción, el capital social se transforma en un importante recurso (herramienta) en la estrategia de vida de los individuos al permitirles el acceso a otros recursos, fomentar su participación en organizaciones y promover cursos de acción orientados a mejorar su nivel de vida e inclusión social (Amagada, 2006). Al explicar el funcionamiento del capital social, se resalta la naturaleza gregaria del hombre: los individuos no son entes aislados, por el contrario, mantienen interconexión económica integrada en relaciones, redes y estructuras sociales (Granovetter, 1973).

En este marco, el propósito de la investigación se centra en caracterizar los actores participantes en la cadena aloe, tomando en cuenta su posición y su capacidad de acción, permitiendo identificar todos aquellos entes interesados en la planificación, diseño y evaluación de la evolución futura de la cadena y asegurando anticipadamente quiénes están de acuerdo o no con los intereses previstos, permitiendo examinar su capacidad de operación y relaciones establecidas entre ellos.

Es así como el conocimiento social y los factores económicos, pueden proveer un entendimiento de la dinámica de las acciones ocurridas en la cadena, resaltando fundamentalmente la integración y la interacción entre los agentes de dicha cadena, estableciendo liderazgos y esquemas jerárquicos como elementos de soporte para establecer emprendimientos colocalizados de empresas.

Partiendo de estas premisas conceptuales, se presume la presencia, en diversas localidades de Falcón, de un patrón evolutivo sustentado en un legado histórico de recursos (sociales, económicos y culturales) promotores de la siembra y explotación de aloe en la zona; sin embargo, se considera un escaso aprovechamiento de tal patrimonio, principalmente como consecuencia de la escasa identidad y cohesión de los agentes del cultivo (no existe un argumento vertebrador), una visión compartida e internalizada por todos por igual. No hay una adecuada interacción social para generar efectivas y eficientes redes productivas promotoras de mecanismos de articulación e intercambio de agentes en pro de la creación de economías a escala, dirigidas a fomentar su crecimiento y desarrollo.

Materiales y métodos

La investigación se circunscribió a la cadena aloe en Falcón (Venezuela) (Pifia, 2005; Pifia et al. 2005) (Figura 1). El aloe es una planta cultivada en el estado desde la llegada de los españoles a América, dado el conocimiento de los habitantes de la época acerca de sus propiedades medicinales. Se presume que fue introducida a Falcón desde Curaçao o Aruba, a donde llegó desde Barbados producto del comercio marítimo entre los pobladores de estas localidades. Otras hipótesis señalan a las Islas Canarias como el punto de salida de la planta hacia el nuevo mundo. Las primeras plantaciones comerciales de importancia datan de 1870 y en mayor escala a partir de 1920. Desde ese tiempo el aloe se ha explotado de manera artesanal en plantaciones de pequeña escala y siguiendo un posterior procesamiento agroindustrial rudimentario de donde se extrae como principal bien comercializable la pasta, la cual corresponde al acíbar (exudado de la hoja) deshidratado mediante cocción, hasta alcanzar un sólido de negruzco con 4% de humedad y comercializado en empaques de madera de 60 kg de peso cada uno. Este subproducto tuvo en Venezuela un importante auge entre la década de los 70 y 80, cuando se llegó a exportar hasta 13% del mercado mundial, estimado en cerca de 2 millones de $ US, en ese momento. Más recientemente el acíbar se comercializa bajo la forma de concentrado, con una humedad alrededor de 28 a 30%.

Este mercado ha evolucionado significativamente los últimos años y mantiene una proyección de crecimiento no menor a 12% interanual, estimándose un mercado global de US $ 65 millones en productos primarios (hojas, gel e hijuelos) y más de US $ 200 000 millones en bienes finales (cosméticos, bebidas y medicamentos).

En función de lo anterior, el punto inicial del estudio fue identificar el mapa de actores con el propósito de conocer su estructura y relaciones, teniendo como unidad de investigación a las asociaciones de productores de aloe, junto a los organismos de apoyo a este colectivo (Cuadro 2).

La delimitación de la investigación a sólo un universo de estudio de 3 grupos y 11 agentes (del total de 8 grupos y 24 agentes), respondió básicamente a hallazgos de estudios anteriores (Piña y Morales, 2010; Piña, 2006), donde teniendo al productor como agente de inicio de la cadena, sus conexiones no van más allá de los actores señalados, por tanto se delimita la investigación a esta subtrama de relaciones parciales a nivel primario en la cadena. Aunque se reconoce la existencia de otros actores (agroindustria o consumidor final) pero donde la conexión es casi inexistente.

Por otro lado, en el EJECUTIVO se englobó un conjunto de organismos oficiales tales como Dirección de Industria y Comercio (DIC), Fondo para el Desarrollo de la Artesanía, Pequeña y Media Industria (FONDAPEMI), Fondo de Crédito Agrícola del Estado Falcón (FONECRA) y la Corporación para el Desarrollo del Estado Falcón (CORPOFALCÓN), no sólo porque en algún momento los funcionarios entrevistados manifestaron la unificación de criterios entre todos los organismos adscritos al gobierno regional (y nacional), sino por la clara evidencia de programas conjuntos y complementarios entre ellos.

Por ello sólo se tomaron en cuenta aquellos actores mencionados por los productores, y si bien se reconoce que existen otros agentes económicos con participación directa en la cadena aloe, tal como alcaldías y dependencias específicas de la Universidad Francisco de Miranda (UNEFM), por ejemplo, estos no fueron mencionados por los productores o fueron englobados en un mismo actor.

Esta situación puede jugar en contra del prestigio y esfuerzo adelantado por dichos agentes en la cadena, sin embargo debe reconocerse que esa es la percepción de los productores, representando a su vez un amplio abanico de trabajo para estos agentes para posicionar su labor y ser reconocidos por las asociaciones y cooperativas de productores (ACP) y sus socios.

Finalmente, la investigación se centró en el análisis estratégico de actores, enfocado en su descripción, valoración y jerarquización; enfatizando de manera particular la descripción estructural de actores (identificación del actor, filosofía organizacional), descripción funcional de actores (competencias, funciones y actividades desempeñadas, principales demandas) (Cuadro 3).

La construcción del sociograma de la cadena se realizó con el software UCINET versión 6.0, así como la caracterización de la naturaleza de las relaciones e interrelaciones entre agentes (Borgatti et al., 2009). El diseño de investigación se sustentó en el análisis espacial de redes (Reid et al., 2008), el cual consiste en identificar, describir y analizar las relaciones establecidas por grupo de individuos, focalizando conexiones con organizaciones, instituciones e individuos, sobre el argumento de que su comportamiento (en tanto organizaciones e instituciones) es afectado por las redes sociales donde éstos se involucran.

Posteriormente se construyeron indicadores descriptivos: densidad (conectividad de actores), centralidad (número de actores con los cuales otro actor está conectado), centralización (rol fundamental del actor en la cadena), intermediación (posibilidad del nodo para establecer comunicación con otros nodos) y cercanía (capacidad del actor para alcanzar a todos los demás) (Velázquez y Aguilar, 2005). Finalmente se jerarquizó la actuación y posición de cada actor en la cadena, con base en sus atributos propios.

Resultados y análisis

Mapa de actores

Los elementos descriptivos de los principales actores participantes en la cadena aloe, se detallan en el Cuadro 5, enfatizando su descripción operativa y sus principales funciones desempeñadas, afines al trabajo desarrollado en la cadena.

Por otro lado, al profundizar en el esquema de interrelaciones se evidencia que en no todos los municipios productores de aloe las ACP presentaron la misma dinámica y nivel de actividad. Sólo en cuatro de los diez municipios productores de aloe: Colina, Sucre, Carirubana y Buchivacoa se identificó una significativa actividad de éstos, enfocada básicamente a labores ligadas a finalizar la construcción de su planta procesadora, atención de plantaciones y venta de acíbar. En el resto de ACP, se notó una baja actividad, la cual sólo respondía cuando aparecía un funcionario oficial para tratar un tema específico.

El primer elemento que resalta al graficar las relaciones entre actores, es el rol preponderante del EJECUTIVO y la UNEFM, como centros de la red, donde el entramado de relaciones asemeja un hexágono con dos núcleos (Figura 2).

En análisis del sociograma también muestra la escasa integración de las ACP de Buchivacoa (AZ-BUCHI) y Carirubana (AZCARIRU), las cuales sólo mantienen contacto con el EJECUTIVO. La asociación de Buchivacoa es la encargada de gerenciar la planta concentradora acíbar; por tanto, ha recibido significativa atención de parte del EJECUTIVO los últimos dos años. Por otro lado, en la asociación de productores de Carirubana destacan de manera particular las relaciones políticas que mantienen algunos miembros de la junta directiva, tanto con altos personeros de la gobernación, como del Consejo Legislativo y de la Asamblea Nacional. Este tipo de relaciones le ha permitido a AZCARIRU líneas de financiamiento adicional para la consolidación de su núcleo de producción y de una planta refinadora de aloína.

AZCOLINA es un caso particular: entre sus socios se encuentran profesionales del INIA y la UNEFM, quienes desarrollan su actividad en el campo del aloe, proporcionándole a la asociación un vínculo específico con la academia y la investigación. Adicionalmente, en el municipio se construye una procesadora de gel, tendiendo una conexión con el EJECUTIVO.

Partiendo de las relaciones descritas entre actores, se realizaron los cálculos de las medidas de centralidad en la cadena aloe (Cuadro 6). La primera medida corresponde al rango, pudiéndose observar como el EJECUTIVO mantiene el mayor número de lazos (6) y las asociaciones de productores de Buchivacoa y Carirubana, el menor (1), precisamente con el EJECUTIVO. El siguiente actor con mayor número de conexiones es la UNEFM (5), FUNDACITE (4) e INIA (4).

El cálculo del rango es útil, en tanto brinda una medida del potencial acceso y la circulación de información dentro de la cadena, así como el grado de influencia de ese actor en la cadena. En este contexto, AZBUCHI y AZCARIRU sólo tendrán acceso a la información sobre la red a través del EJECUTIVO, a diferencia de AZCOLINA y AZSUCRE quienes además de éste actor, pueden obtener información por intermedio de FUNDACITE y UNEFM.

Igualmente y desde otra perspectiva, al momento de valorar una propuesta dentro de la red, aquellos nodos con mayores conexiones, pueden en teoría, concretar mayor número de voluntades (pro o contra) sobre esa propuesta en particular. Otros índices derivados del cálculo del rango de la cadena, son el rango normalizado (NRango: porcentaje de conexiones sobre el total) y las estadísticas descriptivas.

El NRango muestra que el EJECUTIVO tiene conexiones con 85% de los actores de la cadena (22% del total de conexiones). Para fines de análisis, se consideran estos valores como bajos: hay poca interacción entre actores. En la práctica, el funcionamiento de éste esquema de red ha tipificado claramente el comportamiento y la naturaleza de acción de cada asociación.

Ha sido el EJECUTIVO el promotor directo de las plantas procesadoras de Colina, Buchivacoa y Carirubana, cuyo componente tecnológico es en gran medida de tipo foráneo y ha sido manejado bajo criterios gerenciales y financieros totalmente diferentes de los de la planta de Sucre, la cual, bajo la tutela de FUNDACITE, con el apoyo y asesoría de la UNEFM, viene ensayando un esquema local (propio) de innovación y desarrollo tecnológico, el cual, como todo prototipo, ha presentado inconvenientes de diseño y operatividad. En cualquier caso existen dos realidades claramente definidas, evidenciadas en una dimensión más real y contextualizada al observar el sociograma de actores.

En cuanto a las estadísticas descriptivas, el promedio de conexiones por actor es de 3.25 con una desviación de 1.64, mostrando los pocos lazos efectivos entre los agentes de la cadena. Si bien el universo de actores analizado es de apenas 11 individuos, se esperaría precisamente la mayor interacción posible como estrategia para fortalecer y consolidar la cadena (las conexiones se realizan con menos de la mitad de los actores). Sin embargo, por el contrario, se aprecia una especie de subcadenas y actores casi aislados, contribuyendo sin lugar a dudas a resaltar y evidenciar la actual dispersión y descoordinación de actores dentro de la cadena.

Lo anterior resalta aún más al observar el índice de centralidad (cohesión dentro de la red) de 56%, mostrando cómo los actores tienden a aglutinarse alrededor de sólo dos nodos (EJECUTIVO y UNEFM). Por otro lado, el bajo índice de heterogeneidad de la cadena (15%) muestra la escasa variedad de conexiones entre agentes. Lo ideal sería un alto índice de centralidad enfocado no en el EJECUTIVO o la UNEFM, sino en las asociaciones de productores y con un alto índice de heterogeneidad, mostrando las múltiples conexiones entre agentes.

Por otro lado, la intermediación muestra al EJECUTIVO como el actor con mayor valor (11.83), magnitud que, sin embargo, contrasta al observar la intermediación normalizada (56%). En otras palabras, el EJECUTIVO sólo alcanza a enlazar a poco más de la mitad de grupos de actores presentes en la cadena, por tanto su grado para transferir información y conocimiento encuentra opciones alternativas de parte de otros agentes, lo cual no le resta importancia al tipo de información y beneficios derivados de la conexión con este actor. El siguiente actor con mayor índice de intermediación es UNEFM, con 2% de conexiones, 11% normalizado.

Esta situación se aprecia en toda su dimensión al comparar por separado los sociogramas donde aparecen ambos actores (Figura 3). Resalta el EJECUTIVO con 3 conexiones: AZCOLINA, AZCARIRU y AZSUCRE y un sólo grupo: FUNDACITE - AZSUCRE; a diferencia de UNEFM cuyas conexiones son de grupo (AZCOLINA - INIA; FUNDACITE - INIA y FUNDACITE - AZSUCRE).

Como era de esperarse, la cercanía evidencia cómo el EJECUTIVO posee mayor grado de este indicador, aunque un análisis más detallado (NCercanía) pone de relieve la escasa diferencia con respecto a la UNEFM y a FUNDACITE, con apenas una amplitud de 10 unidades. Esto es importante, ya que el análisis del índice debe realizarse contextualizado con respecto a la calidad de la conexión establecida; es decir, en ocasiones no es tan importante el número de contactos que posea un actor, sino los beneficios que pueda obtener de esas conexiones (Molina, 2005).

Así, un actor puede estar poco conectado con el resto de nodos de la red (baja centralidad y baja intermediación), pero tener lazos con el actor más importante de la cadena, por tanto tiene acceso de primer nivel al flujo de información y beneficios generados en la red. Tal es el caso de las asociaciones de AZCA-BUCHI y AZCARIRU, cuyas conexiones con EJECUTIVO les han reportado muchos beneficios, tales como líneas de financiamiento y construcción de una planta procesadora.

Los subgrupos son una aproximación ascendente en la conformación de la red (Molina, 2005). El análisis enfatiza como surge lo macro desde lo micro, centrando la atención en los actores y cómo están inmersos en una estructura colectiva mayor de grupos asociados, destacando de manera particular todas las conexiones posibles que un actor mantiene con los otros actores de la red (Hanneman y Riddle, 2005). El análisis se realizó solicitándole al software la conformación de grupos de al menos tres integrantes, a fin de permitir una amplitud mayor a una simple relación bidireccional de escasa interacción colectiva (Cuadro 7).

El análisis muestra cuatro subgrupos, de los cuales sólo uno está conformado por cuatro actores. Por tanto puede considerarse la cadena aloe como conformada por pequeñas subestructuras en las cuales aparece la UNEFM presente en todas ellas, EJECUTIVO, INIA FUNDACITE y AZCOLINA en dos, AZSUCRE en 1 y AZCARIRU y AZBUCHI en ninguno.²

Resulta interesante analizar la participación de la UNEFM dentro de la cadena. Si bien al calcular los índices anteriores es el EJECUTIVO el actor preponderante dentro de la red (y en cierta medida, sí lo es), resulta la UNEFM el actor articulador de los grupos dentro de la cadena. Es el actor a donde llega y de donde sale mucha de la información generada y transferida dentro de la red. Esta situación le otorga a UNEFM un importante rol dentro de la dinámica exhibida de la cadena (Figura 4), no sólo en el escenario académico como proveedor de información técnica o capacitación formal e informal a los agentes de la red, sino incluso como factor conciliador de conflictos potenciales o como agente coordinador de actividades en la cadena.

Así, y de cara a los fines de la planificación futura de la cadena, es de suma importancia considerar de manera preponderante, la proximidad de los grupos identificados, esto es, la proporción de miembros de subgrupos adyacentes a cada nodo, visto que la UNEFM puede jugar el rol de elemento aglutinador de esfuerzos y voluntades en pro del crecimiento y desarrollo de esta estructura colectiva, destacando de manera particular, su condición de agente imparcial (neutro) dentro del entramado de relaciones establecidas por agentes de la cadena.

Posición y jerarquía de actores

Analizada la naturaleza de las relaciones e interacciones entre agentes de la cadena aloe, es conveniente contrastar estos esquemas sociográficos con un análisis de jerarquía y posición de dichos agentes, desde la perspectiva de cada uno de ellos con respecto al resto con quienes tienen contacto. Los valores individuales de cada consulta particular por actor se promediaron (Cuadro 8) y se obtuvo la valoración global para la cadena en su conjunto.

El primer elemento que resalta es la relativa homogeneidad entre los mismos, sin embargo debe destacarse la puntuación preponderante obtenida por el EJECUTIVO en cuanto a la presión que puede ejercer para conducir las acciones dentro de la cadena y orientarla hacia el logro de objetivos e intereses particulares. Asimismo destaca la máxima puntuación obtenida por los productores, como quienes jugarían un rol importante para el competitivo, efectivo y eficiente papel de la cadena los próximos cinco años. Finalmente resalta la valoración (más baja de todas) concedida de manera unánime (en promedio) a la comunicación de planteamientos entre actores de la cadena.

Por otro lado resulta igualmente importante la valoración del rol de los productores de cara a las próximas acciones en la cadena, en el corto y mediano plazo. Es altamente significativa esta valoración sobre todo por la propicia oportunidad que representa el cultivo aloe para las zonas rurales donde se cultiva el rubro. Esta participación de productores igualmente debe contextualizarse en la actuación de estos agentes como promotores de sus propias iniciativas de desarrollo rural.

Finalmente la valoración de la comunicación entre agentes se corresponde con la obtenida en otras investigaciones realizadas al respecto, en donde se evidenció la significativa descoordinación entre agentes, y la incongruencia entre planes y programas desarrollados por los organismos afines a la cadena. De manera gráfica, la representación de los valores para la jerarquía y posición de los actores en la cadena (Figura 5), evidencia que si bien todos están sobre el promedio de la escala (2.5), resalta la posición de EJECUTIVO a la extrema derecha de la gráfica y la uniformidad de valores en el ítem de comunicación.

Conclusiones

El análisis de la naturaleza de los agentes económicos presentes en la cadena aloe, permitió, por un lado, describir las redes y grupos de actores presentes, así como identificar los principales mecanismos de comunicación y acción colectiva derivados de esos grupos y redes de actores, para finalizar con un acercamiento hacia la valoración del nivel de exclusión y participación política presente en la misma.

En términos específicos, los resultados de la investigación evidencian el importante papel del EJECUTIVO y de la UNEFM como principales agentes conectores de la cadena. La actuación del EJECUTIVO se centra en su rol como promotor de planes y programas orientados a la cadena: es el agente determinante en la direccionalidad, así como de la construcción de infraestructura de procesamiento. Por su parte la UNEFM se enfoca en la implementación de programas de capacitación, formación y organización de productores, junto a la investigación y generación de prototipos para el mejoramiento del proceso productivo a nivel agroindustrial; elemento de primera importancia para la cadena.

De esta manera, la estructura y conformación de redes entre agentes es crítica para explicar su actual desempeño. En tanto son estas redes (tejido social), la manifestación plena de un capital social, los motores claves para la conformación del entorno propicio (instituciones y organizaciones) para consolidar la cadena aloe en el estado, en donde las instituciones promueven y estimulan la formación de grupos con interés afines, lo cual en cierta medida continua estando ausente en el desempeño actual de la cadena.

Adicionalmente, es importante tomar en cuenta que la integración social conlleva la aplicación de principios de conectividad social, reciprocidad y confianza, características esenciales en toda vida económica, pero fundamentalmente, dirigida a soportar instituciones locales de desarrollo. La decisión de un individuo de pertenecer a un grupo o a una red, está soportado en un interés o metas afines, lo cual se evidencia en la conformación de los grupos y subgrupos de actores en la cadena, cuando se manifiesta el marcado interés de AZCARIRU y AZBUCHI en la conclusión de su planta procesadora, en contraste a la visión de red de AZSUCRE.

Estos argumentos sustentan la existencia del capital social en un plano horizontal y un plano vertical. Verticalmente, el capital social le permitió a AZSUCRE, AZ-CARIRU Y AZBUCHI tender puentes entre i instituciones o centros de decisión. Mientras que horizontalmente, el capital social favoreció la unión entre los socios de AZSUCRE cuando estos enfrentaron sus obstáculos.

En el caso analizado, el motivo fundamental fue la transformación propia de materia prima de aloe y el acceso a nuevos mercados con mayor retorno de ingresos.

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Notas

¹ En concordancia con lo señalado en la literatura, se utilizará de manera indistinta, los términos actor, agente o stake-holders para señalar a los sujetos participantes en la cadena.

² Los subgrupos son: 1: EJECUTIVO - FUNDACITE -UNEFM - AZSUCRE; 2: EJECUTIVO - UNEFM - AZCOLINA; 3: FUNDACITE - UNEFM - INIA y 4: UNEFM - INIA - AZCOLINA.