nueva página del texto (beta)
Español (pdf)
Artículo en XML
Referencias del artículo
Traducción automática
Enviar artículo por email
Citado por SciELO 
Similares en
SciELO 
Permalink
1.- Introducción
Uno de las grandes retos de las organizaciones que están inmersas en la globalización, es la heterogeneidad de productos y tiempos de entrega más cortos 1, por lo que es vital para una compañía contar con procesos flexibles que les permita cambios de productos de una manera más eficiente en lo que a calidad, productividad y costos se refiere 2), (3.
Esta flexibilidad se puede dar de diferentes formas, entre las clasificaciones que se encuentran en la literatura destacan: ofrecer variedad de productos en el mercado, flexibilidad para adaptar la producción a distintos volúmenes, flexibilidad tecnológica en los procesos de fabricación, flexibilidad para usar equipos y/o piezas para futuras innovaciones de productos, flexibilidad externa de acuerdo a las necesidades de los clientes y uso de equipos y tecnologías, flexibilidad interna en las configuraciones de los sistemas y la flexibilidad del despliegue del personal 1. Se han identificaron indicadores para medir la flexibilidad y la capacidad de cambio, un ejemplo es la revisión de literatura de 82 publicaciones del periodo de 1982 al 2018 donde se encontrando 13 indicadores claves 4.
En la Figura 1 se muestran los 13 indicadores, así como el número de veces que aparecieron en la literatura consultada, entre los que sobresalen con mayor repetitividad es la capacidad de adaptación al cambio, la versatilidad en el proceso, la variedad de producto que pueden ofrecer en el mercado y el cambio de configuración de productos en el proceso de producción.
Cuando hablamos de “cambios” en una organización es sinónimo de estrategias, las cuales se definen en cuatro dimensiones: costo, calidad, flexibilidad y fiabilidad 5, a través de la aplicación de tecnologías actualizadas y el empleo de personal capacitado.
Se distinguen dos maneras de cambio, el cambio incremental, que es aquel donde se realizan mejoras en los procesos existentes o en alguna de las etapas del ciclo de vida del producto para incrementar algún tipo de capacidad o generar un pequeño impacto en el mercado; y el cambio radical, que es un tipo de cambio más revolucionario en el cual se cambia por completo el proceso existente o el producto para impactar con mayor potencia al mercado 6, este tipo de cambio genera alta incertidumbre, debido a que moviliza a los sectores de negocios y la competitividad empresarial 7), (8.
Para favorecer los tiempos de configuración, se presenta un modelo de cambios rápidos que considera dos dimensiones, una la de organización, donde entran factores administrativos referentes al recurso humano (Personas) y a los métodos de trabajo (Práctica) y la segunda la de diseño que asocia factores técnicos del Producto y el Proceso o equipo de fabricación, y se le conoce como modelo de las 4Ps 9, el cual se muestra en la Figura 2, al ser controlados estos factores contribuye a la capacidad y flexibilidad de los procesos de fabricación, traduciéndose en competitividad en el mercado.
Este modelo muestra relaciones de causalidad o influencia positiva de las 4Ps sobre las actividades de cambios rápidos, así como correlaciones entre los factores (cada una de las Ps), para la resolución de la problemática de implementaciones efectivas de metodologías de actividades de cambios rápidos, pero los factores “P” por si solos no explican estos conceptos, por lo que se requieren variables observables medibles que expliquen a cada una de las Ps del modelo.
En la Tabla 1, se muestran 59 variables observables, identificadas a través de una investigación realizada por Vega et al. y validadas por juicio de expertos y análisis estadísticos de fiabilidad a través del diseño de un instrumento de medición de cambios rápidos 10.
Tabla 1 Desglose de las 59 variables en el modelo teórico de las 4Ps.
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados obtenidos en la validación de juicio de expertos, al probar la hipótesis de concordancia W de Kendall, dio un valor p de 0.029, indicando que existe concordancia significativa en las puntuaciones dadas por los jueces 11. Asimismo, se utilizó el índice de alfa de Cronbach para comprobar la fiabilidad y confiabilidad del instrumento, cuanto más cercano es el coeficiente a 1, más confiable es el instrumento 12, el valor obtenido fue de 0.974, considerándose estadísticamente un instrumento válido y fiable para mediar las variables del modelo 4Ps.
En este trabajo se presentan las variables que resultaron críticas después de aplicar el instrumento de medición de cambios rápidos de Vega et al. a 337 encuestados de la industria maquiladora de Tijuana Baja California, cabe mencionar que estos resultados se obtienen a través de estadística descriptiva y orientan a las empresas a dirigir los esfuerzos de mejora continua en sus tiempos de cambios de modelos.
En los siguientes apartados se muestra la metodología seguida, resultados y conclusiones de la investigación, siendo esto solo una parte de los resultados de la validación del modelo de las 4Ps.
2.- Metodología
La metodología seguida en este trabajo consiste en 6 pasos que se presentan a en la Figura 3 y es una propuesta resumida de la investigación titulada “Impacto de los factores de las 4Ps en las actividades de cambios rápidos. Modelo predictor para la industria manufacturera de B.C” 13.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 3 Metodología genérica para la investigación de identificación de factores críticos.
2.1 Identificación de la población de estudio: La población objetivo es la industria maquiladora de Baja California que implementan metodologías de cambios rápidos en sus procesos y aun requieren acortar los tiempos de cambios, para una mayor claridad se clasifico por giro y tamaño de la empresa.
2.2 Tamaño de muestra a considerar: para el tamaño de muestra se consideró el criterio de no menor a 100 entrevistados y como regla 4 o 5 veces el número de variables, regla utilizada para validaciones de modelos por ecuaciones estructurales 14), (15, ya que en publicaciones futuras se presentara la validación estadística del modelo completo de las 4Ps de cambios rápidos, además que una muestra de este tamaño presenta resultados más estables y que pueden ser replicados con otras muestras.
2.3 Técnica de muestreo: La selección de la empresa se llevó a cabo por la técnica no probabilística por conveniencia, la cual se fundamenta en la accesibilidad, facilidad y bajo costo para llegar al sujeto de estudio 16), (17), (18. En este sentido, se seleccionó a las empresas manufactureras de Tijuana Baja California, que manejan procesos de fabricación con moldes y aplican de manera formal o aislada técnicas de cambios rápidos, así como también empresas con objetivos en el control de los tiempos de cambio y que permitieran evaluar el impacto de los factores organizacionales y de diseño en sus procesos
2.4 Aplicación del instrumento: El cuestionario fue aplicado de forma impresa y/o a través de la plataforma de formularios de Google forms según el caso.
2.5 Análisis estadístico de factores y variables: a) Se realizó un análisis de varianza simple para identificar la diferencia entre los 4 factores, b) se analizaron los estadísticos de media aritmética, desviación estándar e intervalos de confianza y gráfica de cajas para identificar el factor P más bajo y de mayor variación, c) se identificaron las variables críticas en los factores resultantes en el inciso b con calificaciones más bajas. Cabe mencionar que se identifican las variables con valores menores a 4, debido a que el instrumento aplicado maneja la escala de Likert de 6 puntos, donde los sujetos califican; (6) totalmente de acuerdo, (5) muy de acuerdo, (4) de acuerdo, (3) en desacuerdo, (2) muy en desacuerdo y (1) Totalmente en desacuerdo. Además, que los enunciados del instrumento fueron redactados de manera positiva al indicador.
3. Resultados y Discusiones
A continuación, se presentan los principales resultados del estudio de factores críticos en la implantación de cambios rápidos en la industria maquiladora de Tijuana, Baja California.
3.1. Contexto de la industria de Baja California
Baja California se caracteriza entre los estados con mayor industria manufacturera del país. En el año 2020 contaba con una población de 3,711, 772 habitantes distribuidos en sus 5 municipios, de los cuales 409,433 son población económicamente activa en la industria maquiladora del estado, representando un 24% del total de 1,687,966 de personas ocupadas 19. A nivel nacional ocupa el tercer lugar en estados de exportación de mercancías, solo en 2019 se reportó a la economía 32, 229,572 miles de dólares de acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) 20. Estos resultados, en gran medida, se deben a que es un estado con ventajas en el transporte ya que cuenta con cruces fronterizos a EUA en los municipios de Mexicali, Tijuana y Tecate; cuatro aeropuertos, de los cuales tres son internacionales (Mexicali, Tijuana y San Felipe), además de cinco puertos marítimos, siendo el de Ensenada el de mayor potencial para el comercio, dando acceso a empresas de EUA, Japón, China, Corea del Sur, entre otros 21.Solo en el directorio de la Industria Maquiladora de Baja California, se tienen registradas 2,131 empresas, clasificadas en 23 tipos, siendo las de mayor impacto la industria automotriz, metalmecánica, electrónica, aceros y metales, médica, plásticos, moldes de inyección, entre otros 22.
Tijuana concentra el 73% de las industrias maquiladoras de exportación del Estado, de acuerdo con datos del monitor económico de Baja California 23, ocupando el cuarto lugar en monto de exportación a nivel nacional en 2018. Cuenta con 457 empresas, distribuidas en 674 plantas industriales 24, siendo las de mayor volumen las empresas de plástico y moldeo, electrónicas, aceros y metales, muebles, automotriz, entre otras como se aprecia en la Figura 4
Fuente: Elaboración propia a partir de24
Figura 4 Clasificación de las industrias maquiladoras en Tijuana Baja California.
Como se puede apreciar, a partir del análisis anterior, Tijuana es una excelente fuente de información para este proyecto, ya que cuenta con suficientes empresas para la generación de datos.
3.2 Resultados de la aplicación del instrumento de cambios rápidos
El instrumento se aplicó a sujetos que tuvieron relación con las actividades de cambios rápidos, entre los involucrados se encuentran: operadores, técnicos, ingenieros, supervisores y gerentes. Se aplicaron 373 instrumentos, descartando a 36 de ellos debido a que superaba el 5% de ítems sin contestar, o bien no presentaban variabilidad en las respuestas, quedando con un total de 337 casos para el análisis que de acuerdo con el tamaño de muestra a considerar es adecuado, logrando un poco más de cuatro casos por ítem. En la Tabla 2, se muestra el desglose de los 337 casos válidos para el estudio por tipo de empresa, obteniendo una mayor partición en el estudio en la empresa médica (23%), metalmecánica (19%), plástico/moldeo (19%) y electrónicas (19%).
Tabla 2 Número de encuestas recolectadas por tipo de empresa en Tijuana-Tecate B.C.
| Tipo de empresa | Cantidad de encuestas aplicadas | Proporción de encuestas aplicadas |
| Automotriz | 22 | 7% |
| Aeroespacial | 22 | 7% |
| Muebles | 6 | 2% |
| Electrónico | 63 | 19% |
| Metalmecánica | 64 | 19% |
| Plásticos/Moldeo | 65 | 19% |
| Médico | 78 | 23% |
| Bebidas y alimentos | 10 | 3% |
| Otras | 7 | 2% |
| Total | 337 |
Fuente: Elaboración propia
El 77% de estas empresas eran de tamaño grande de acuerdo con la clasificación por número de empleados (mayor o igual a 250), el 16% mediana (menos de 250 y más de 50) y un 6% pequeña empresa (menos de 50). Entre las técnicas más mencionadas aplicadas en el proceso de cambio se encontraron SMED, sistemas Poka Yoke, elementos de sujeción, técnicas automatizadas, TPM, VSM, metodología 5S y estandarización de procesos.
El sujeto de investigación más abordado en este estudio fue el de la posición jerárquica de técnicos, quienes están más inmersos en el proceso de cambio, concentrando un 49% de casos, de ahí continúan los ingenieros con un 20%, operadores con un 15%, supervisores 11% y de gerentes solo se logró la participación del 1% de los casos y el 4% restante correspondía a practicantes, inspectores de calidad u otros que brindaban algún servicio de apoyo. Al contar con una muestra considerable para el análisis, la diversidad del tipo de empresa permite unos resultados más genéricos para la industria manufacturera de Baja California y el análisis de los diferentes sujetos que intervienen en los cambios de modelo dentro de la compañía, permitirá una evaluación de los factores críticos con diferentes enfoques.
3.3. Análisis estadístico
Mediante un análisis de varianza simple usando el software estadístico Minitab® versión 17, se comprobó la diferencia significativa entre los constructos con un valor P de 0.013 y una confiabilidad del 95%, presentándose la mayor variación en la dimensión de diseño que engloba el factor de Proceso y Producto como se aprecia en la Figura 5.
La gráfica de cajas y bigotes muestra una alta variación en las respuestas de los factores de Proceso y Producto, además de presentar una media por debajo de 4, lo que implica que los sujetos analizados difieren en las respuestas dadas en los indicadores de los factores, mientras los factores de Persona y Práctica contiene una baja variabilidad en las respuestas y media por arriba de 4, indicando que el factor implicado en la actividades de cambios rápidos está presente y controlada en las empresas analizadas, en excepción de algunas variables atípicas, en el factor Persona se muestra bajo la especialización de las personas en el manejo de equipo y alto la
En el análisis estadístico mostrado en la Tabla 3 se muestran en los intervalos de confianza que los factores de Proceso y Producto poseen limites inferiores por debajo de 4, además de existir un error de muestreo del 0.796, lo que implica mayor afectación debido a que pueden existir indicadores por debajo de los valores mínimos.
Tabla 3 Intervalos de confianza al 95% para los datos de la muestra.
| Factor | Indicadores | Media aritmética | Desviación estándar | Intervalo de confianza al 95% / (error 0.796) |
| Proceso | 26 | 3.933 | 0.959 | (3.621, 4.244) |
| Producto | 7 | 3.757 | 0.998 | (3.156,4.358) |
| Persona | 17 | 4.554 | 0.663 | (4.169,4.940) |
| Práctica | 21 | 4.519 | 0.57 | (4.172,4.866) |
Fuente: Elaboración propia.
Mediante el análisis del promedio de la calificación asignada, se observó que los indicadores de limpieza de equipo, equipo de monitoreo o detección de desperdicios, falta de mantenimiento, elementos especiales de transporte de herramientas, medición de los tiempos de cambio, simplificación para el cambio del molde, así como el uso de herramientas especiales del fabricante, fueron identificadas como variables críticas en el factor de Proceso como se muestra en la Tabla 4.
Tabla 4 Valoración del factor de Proceso en la industria de B.C.
| Calificación | Variables de Proceso | Calificación | Variables de Proceso |
| 2 | Limpieza | 4 | Proceso manual |
| 2 | Equipo de monitoreo/Detección de desperdicios | 4 | Accesos a la máquina o herramientas |
| 2 | Mantenimiento | 4 | Peso ligero de materiales |
| 2 | Transporte de las herramientas | 4 | Estandarización |
| 3 | Medición | 4 | Tareas dependientes |
| 3 | Simplificación | 5 | Identificación de piezas (color, grabado) |
| 3 | Herramientas del fabricante | 5 | Líneas de máquina |
| 4 | Elementos de ajustes | 5 | Dispositivos de Sujeción |
| 4 | Disminución del esfuerzo | 5 | Universalidad |
| 4 | Pocos mecanismos | 5 | Sistemas tolerantes a la variación |
| 4 | Dispositivos de liberación rápida | 5 | Manipulación |
| 4 | Ubicación herramientas | 5 | Sistemas a prueba y error |
| 4 | Sistema de fijación modular | 5 | Automatización |
Fuente: Elaboración propia.
Mientras que en la Tabla 5 del factor de Producto se encontró como factores críticos el no contar con la documentación del producto, donde se muestran los detalles de su elaboración como planos, dibujos, rutas de trabajo, materiales, tiempo de fabricación entre otros, así como las configuraciones en los planes de producción, que involucran un mayor movimiento de recursos en el cambio.
Tabla 5 Valoración del factor de Producto en la industria de B.C.
| Calificación | Variables del producto |
| 2 | Documentación del producto |
| 2 | Configuraciones en el plan de producción. |
| 4 | Variedad de tamaños |
| 4 | Especificaciones de calidad |
| 4 | Tamaño del lote |
| 4 | Características estándar del producto |
| 4 | Variedad de modelos |
Fuente: Elaboración propia.
Se pone de manifiesto que la industria maquiladora de Baja California muestra necesidad de implementación de mejoras en las áreas de diseño de procesos y diseño de producto, siendo estos factores básicos para la productividad y eficiencia de las empresas, este análisis muestra variables estratégicas que pueden ser consideradas para la mejora de los procesos.
4. Conclusiones
En este trabajo se lograron identificar las variables críticas que los sujetos encuestados en la industria maquiladora de Tijuana, Baja California consideran no presentes o controladas en las actividades de cambios rápidos, entre ellas; la limpieza del equipo, mantenimiento, medición, transporte de herramientas, simplificación de procesos de cambio, uso especial de herramientas del fabricante, documentación del producto y configuraciones del programa de producción, correspondiendo estas variables a la dimensión de diseño que engloban los factores de Producto y Proceso. Mientras en la dimensión organizacional se presentó un comportamiento similar en los factores en las industrias encuestados, solo manifestándose como variables atípicas criticas la Seguridad en el factor Práctica y la especialización en el factor Persona. Se recomienda a las empresas al momento de implementar o evaluar la metodología de cambios rápidos en sus procesos productivos tomen encuentra estos factores, ya que tienen un efecto en la eficiencia del cambio y es un elemento importante para la flexibilidad del proceso, al manejar bajos tiempos en el cambio de modelo, ya que reduce los costos y aumenta la posibilidad de variación de productos, siendo esto lo que demanda el mercado “alta mezcla y poco volumen de producción”. En trabajos futuros se pretende evaluar el modelo completo por la técnica estadística de ecuaciones estructurales y diseñar una herramienta diagnóstica con estos factores para facilitar a las empresas la identificación de sus variables crítica y hacer más eficiente el uso de recursos en las implementaciones de mejora
