Introducción

Actualmente, se han detectado una serie de problemas que determinan la permanencia de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMes) en perspectiva del cómo los directivos o gerentes logran un buen clima organizacional en función de la práctica de las habilidades directivas que desarrollan. Motivo por el cual, es necesario que los gerentes aprendan a canalizar las diferentes capacidades del personal; mediante una comunicación asertiva y toma de decisiones, para incentivar la creación de un ambiente positivo y de motivación, poniendo de manifiesto la posición de liderazgo en la solución de conflictos. Si bien es cierto, el propósito de la organización es obtener los máximos resultados, también debe de prestar atención al desempeño de los gerentes por cumplir con los objetivos corporativos manteniendo un buen clima organizacional ^{(Purwadi, Darma, Febrianti y Mirwansyah, 2020)}.

En este sentido, diversos investigadores han incursionado en el estudio de las habilidades y funciones específicas de los gerentes que, si bien es cierto, la mayoría tienden a ser muy similares; sin embargo, en diversos estudios se han encontrado evidencias de una correlación entre ciertas habilidades directivas y la prevalencia de un buen clima organizacional ^{(García, Rodríguez, Banda, Hernández y Mandujano, 2017)}.

Dentro de una organización se fomentan relaciones interpersonales y la conformación de equipos de trabajo, tendiente a generar sinergia entre los compañeros de trabajo al interior de las empresas. Por esta razón, a través de sus relaciones tienen una correspondencia positiva o negativa con gran influencia en el desempeño y cumplimiento de sus metas ^{(Ramírez-Wong, 2019)}.

Por lo tanto, el buen desempeño de la empresa estará en función de un buen clima organizacional, sobre todo en este tiempo donde las empresas se encuentran inmersas en un proceso de globalización y de rápidos cambios que demanda líderes más preparados en actitudes y aptitudes, capaces de administrar de manera eficaz y eficiente los procesos y procedimientos, tanto administrativo como operativos, comprometidos con la rentabilidad de la organización.

Algunos autores mencionan que las habilidades directivas son importantes en el desarrollo profesional del directivo, ya que fomenta en él, estilos de liderazgo, conocimiento, capacidades y habilidades para la toma de decisiones.

En el mismo orden de ideas, las organizaciones se enfocan en estudiar el comportamiento de los directivos, debido al impacto económico-social que genera y su repercusión en la productividad con el fin de dar cumplimiento a los objetivos y ser más competitivas en el mundo global. Para ello, es importante que quienes dirigen a las organizaciones, cuenten con habilidades para dar cumplimiento cabal a la satisfacción de clientes y brindar un servicio de calidad ^{(Larrea, 2019)}.

Además, si se parte del hecho que en México al año 2020, el número de unidades económicas suman 5,487,061, de las cuales 5,119,909 (93.30%) son microempresas; 297,512 (5.44%) son pequeñas empresas; 54,116 (0.98%) son medianas empresas y el resto, 15,524 (0.28%) son grandes empresas, lo que reviste de importante el manejo adecuado de las habilidades directivas, máxime cuando se sabe que las PyMes (351,628) aportan alrededor del 50% del PIB nacional y al 70% de generación de empleos ^{(INEGI-DENUE, 2020)}.

Existe evidencia tanto a nivel nacional como internacional que señala que aproximadamente el 70% de los directivos de empresas han desarrollado algunas habilidades directivas, como: trabajo colaborativo, liderazgo, delegación de tareas y comunicación ^{(Humpiri, 2016)}, generando con ello, un clima organizacional idóneo ^{(Pereda, López y González, 2014)}. Sin embargo, surge la motivación e inquietud por conocer el grado de desarrollo de habilidades directivas por los gerentes de las PyMes en una comunidad con 13,770 habitantes, cabecera municipal del municipio de Benito Juárez, Sonora; así como una Población Económicamente Activa (PEA) de 47.1% y un índice de población ocupada por sector del 45.8% para el primario y del 41.7% para el terciario ^{(INEGI, 2017)}.

El objetivo planteado para esta investigación es comprobar el grado de asociación que existe entre las habilidades directivas de los gerentes y el clima organizacional de las PyMes del sector comercio de la comunidad de Villa Juárez, Sonora, mediante la técnica de ecuaciones estructurales usando PLS-SEM. Con base a la problemática planteada, las empresas sonorenses que son estudiadas, cuya principal actividad económica es la primaria y terciaria, requieren de competencias y habilidades gerenciales en sus mandos medios que determine un clima organizacional propicio para el logro de objetivos y metas organizacionales, para lo cual se ha formulado la siguiente pregunta de investigación, ¿Cuáles son las variables endógenas que se asocian positivamente con el clima organizacional de las PyMes de Villa Juárez, Sonora? En ese sentido, se analiza la influencia asociativa de la negociación, toma de decisiones, liderazgo, comunicación y trabajo en equipo en el clima organizacional de las PyMes.

Como método de indagación para obtener datos e información, se aplicó la encuesta como herramienta para comprender el contexto del clima organizacional a partir de su aplicación a las habilidades directivas de los gerentes de las PyMes del sector comercio en Villa Juárez, Sonora. Asimismo, para dar cumplimiento al objetivo, el presente artículo se estructura como sigue. En la revisión de la literatura se expone el marco conceptual de las diferentes habilidades directivas y su relación con el clima organizacional. En el apartado de metodología se explica la forma en que se aborda el problema de estudio, la población, la muestra, tipo y diseño metodológico, siendo la aportación principal, la construcción de un modelo SEM (Structural Equation Modeling), mediante el uso de la técnica de mínimos cuadrados parciales (Partial Least Square, PLS) con la ayuda del so ware SmartPLS [v.3.3.0]. Seguido, se exponen los principales hallazgos, discusión y aportes al corpus y, por último, las principales conclusiones, así como las principales limitaciones del estudio.

Marco teórico y estado del arte

Actualmente, el fenómeno de la globalización impulsa y exige a las organizaciones, entre ellas a las PyMes, ser más eficientes y eficaces en el logro de objetivos y metas y, con ello, poder cumplir con las expectativas de un mercado cada vez más exigente. Existen varios factores o variables tanto endógenas como exógenas que contribuyen al logro de un beneficio económico rentable para las empresas, donde destaca las habilidades directivas de los gerentes para favorecer un clima organizacional idóneo ^{(Martínez, Valenzo y Zamudio, 2019)}.

Mientras que ^{(Hernández, Agudelo y Valencia, 2018)}, mencionan que a nivel internacional las habilidades directivas de un gerente deben de estar bajo tres perspectivas: organización, lo que implica ser eficiente (minimizar costos) y eficaz (lograr resultados positivos); con la finalidad de ser asertivos y mejorar las relaciones entre el personal y los altos ejecutivos.

Para ^{(Peña, Díaz y Olivares, 2015)}, establecen lo siguiente. Cuando las PyMes mexicanas llevan a cabo un diagnóstico del clima organizacional, les permite generar estrategias para llevar acabo la implementación de cambios orientados en mejorar los patrones conductuales y actitudinales en los colaboradores que conforman la estructura organizacional, siendo de suma importancia para los gerentes, ya que ayuda a aplicar sus habilidades directivas para crear una empresa más eficiente, flexible y adaptable, para que el personal logré comprometerse con los objetivos y metas que son propios de la misma organización y de esta manera, formar parte del proyecto empresarial y lograr obtener algunas ventajas competitivas y perdurables.

En México, se tiene la percepción que las PyMes surgen del concepto de empresa familiar. Sin embargo, muchas de ellas surgen de emprendimientos de negocios y no de legados familiares. Resulta interesante analizar como las PyMes mexicanas se caracterizan por tener estructuras planas, deficiencia en la dirección y toma de decisiones e incipientes conocimientos en materia de finanzas y administración; así como en el desarrollo de habilidades directivas ^{(Gutiérrez, 2015)}.

Hoy en día, existen estudios e investigaciones teóricas y empíricas que se han enfocado al conocimiento de las habilidades directivas y del clima organizacional y, cómo se interrelacionan poniendo de manifiesto la dependencia entre ellas.

Algunos resultados confirman que el clima organizacional está determinado por las diferentes habilidades directivas; en ese sentido, el estudio del comportamiento humano es una línea que ocupa la atención de los empresarios por el impacto económico y social que tienen en los diferentes sectores de participación ^{(Aburto y Bonales, 2011}, citado por ^{Hernández et al., 2017)}. Existen diversos autores que han abordado desde diferentes perspectivas el desarrollo de habilidades directivas y el clima organizacional que, en su conjunto, han realizado aportaciones significativas a este campo de estudio.

^{(López-Nevárez y García-Ruelas, 2019)}, señalan que en México el 60% de las PyMes fracasan o cierran a los dos años de haberse creado, entrando en la etapa llamada el “valle de la muerte” donde la mayor parte de los emprendimientos fracasan y mueren; sin embargo, siguen representando una plataforma de oportunidad de crecimiento y apoyo a la economía ^{(Rojas, 2017)}. La anterior situación puede ser originada por la carencia de una planeación estratégica y de una cultura organizacional que incida en la correcta administración del negocio, a la falta de inversión en tecnología e innovación, entre otros factores. Tal y como lo mencionan ^{(Hurtado-Ayala y Escandón-Barbosa, 2016)} que, para el caso de las PyMes por ser entidades pequeñas, éstas tienen una mayor flexibilidad de adaptación, además de facilitar los procesos de comunicación entre la estructura organizacional y los directivos generando un impacto positivo sobre los resultados empresariales.

La revisión de la literatura permitió seleccionar algunas variables que en su conjunto determinarán las habilidades directivas para este estudio. Primeramente, la habilidad directiva de un administrador que de acuerdo a ^{(Madrigal, 2016, p. XIX)}, se considera “la capacidad y aptitud para dirigir una organización - pública o privada- hacia los objetivos y metas determinados con anterioridad”. Por lo tanto, todo directivo necesita desarrollar, adoptar, aprender y perfeccionar sus habilidades directivas en la comunicación, liderazgo, creatividad, toma de decisiones, administración del tiempo, trabajo en equipo, asertividad, entre otras; así como una serie de atributos (actitudes, valores y habilidades) indispensables para llevar a cabo con éxito las funciones directivas ^{(Madrigal, 2016, p. XIX)}.

Para efectos de este estudio, el término de habilidad directiva se deriva de lo que (Knapp, 2007, citado por ^{Madrigal, 2016}) la define como:

Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de reducción de tiempo y economía y con el máximo de seguridad. (p. 20)

Asimismo, ^{(Robbins y Judge, 2017)} mencionan que los gerentes de acuerdo a sus funciones o conductas, suelen poner en práctica diferentes habilidades directivas y que éstas se encuentran interrelacionadas con la función esencial de la organización.

Con base a lo anterior y lo propuesto por ^{(Whetten y Cameron, 2016)}, se consideran como habilidades directivas para el presente estudio, las siguientes: Negociación, toma de decisiones, liderazgo, comunicación y trabajo en equipo.

Negociación (ξ1). Proceso mediante el cual dos o más partes con un problema en común, buscan a través del empleo de técnicas de comunicación interpersonal, obtener un resultado que sea beneficioso para todos en función de sus objetivos, intereses, necesidades y aspiraciones. (Peréz, 2016). De esta forma, la habilidad directiva de negociación constituye un medio para impulsar la solución de un conflicto y mejorar el clima en la organización ^{(Paz, Harris y García, 2015)}. Bajo el contexto anterior, las habilidades del negociador son importantes para que los resultados sean beneficiosos y no perjudiciales para la organización ^{(García, Prieto, García y Martínez, 2017)}. Es así, como se formula la primera hipótesis de investigación: H1. La negociación está asociada de forma positiva con el clima organizacional de la PyMe.

Toma de decisiones (ξ2). Siendo éste un proceso fundamental en cualquier actividad humana, donde se debe de escoger la mejor opción entre varias alternativas; en ese sentido ^{(Rojas, 2017)} menciona que, para tomar decisiones, un gerente lo realiza mediante dos etapas. La primera se presenta al identificar el problema mediante la búsqueda de información precisa en el ámbito interno y externo a la organización, para evaluar el desempeño y en su caso, diagnosticar posibles fallas. En esta línea se plantea la segunda hipótesis de investigación: H2. La toma de decisiones está asociada de forma positiva con el clima organizacional de la PyMe.

Liderazgo (ξ3). Se ha determinado que es clave para instaurar climas y ambientes placenteros. En ese sentido, ^{(Oerlemans y Bakker, 2018)} mencionan la importancia de tener buenos líderes, con la finalidad de generar ambientes positivos, gratos y satisfactorios en las organizaciones. Partiendo de esta premisa, se formula la siguiente hipótesis: H3. El liderazgo está asociado de forma positiva con el clima organizacional de la PyMe.

Comunicación (ξ4). Las habilidades de comunicación se han convertido en un eje necesario para cualquier tipo de organización, así lo hace saber ^{(Pazmiño, Parrales, Muñoz y Merchan, 2019, p. 699)} “la comunicación administrativa es un proceso efectivo bidireccional de intercambio de información con un propósito específico, mejorar el clima en la empresa y lograr los objetivos organizacionales”. La cuarta hipótesis de investigación es la siguiente: H4. La comunicación está asociada de forma positiva con el clima organizacional de la PyMe.

Trabajo en equipo (ξ5). El trabajo colaborativo al interior de las organizaciones puede fomentar un buen clima organizacional entre los integrantes de la estructura y estar en consonancia con las exigencias del cliente ^{(Aldana y Piña, 2017)}. El trabajo en equipo bajo un entorno multidisciplinar impulsa el desarrollo de competencias directivas genéricas como la comunicación interpersonal, sentido ético y tratamiento de conflicto y negociación ^{(Pierre, 2017)}. La quinta hipótesis de investigación es: H5. El trabajo en equipo está asociado de forma positiva con el clima organizacional de la PyMe.

El clima organizacional (η1). Los autores ^{(Verdesoto y Paredes, 2018)} indican que es un cambio temporal en el comportamiento actitudinal de las personas, mientras que, ^{(Álvarez, 2017)} menciona que está asociado a las percepciones del trabajador sobre su ambiente laboral, las cuales se podrán mantener o cambiar en función de las interacciones que se den. El modelo teórico surge de la revisión de la literatura y se muestra a través de la Figura 1, la cual propone ese modelo de medida a contrastar. Como se observa, tiene 5 constructos o variables (path diagram), donde se aprecian las hipótesis e ítems para cada una de ellas.

Elaboración propia, a partir de los datos obtenidos con el so ware Smart PLS [v.3.3.0]

Figura 1. Modelo de medida propuesto 

De acuerdo con el planteamiento del problema y a la teoría del SEM, los constructos: negociación, toma de decisiones, liderazgo, comunicación y trabajo en equipo son las variables independientes (variables latentes exógenas) y el clima organizacional es una variable dependiente (variable latente endógena), cada una con sus variables observables o indicadores asociados. En Tabla 1, se muestran las variables; así como las ecuaciones estructurales y de medida que definen el modelo propuesto.

La Fórmula 1, muestra la ecuación del modelo mediante ecuaciones estructurales:

Finalmente, la ecuación general para el modelo estructural de las siguientes variables latentes: Negociación (ξ1); Toma de decisiones (ξ2); Liderazgo (ξ3); Comunicación (ξ4); Trabajo en equipo (ξ5) y Clima organizacional (Y), está dada de acuerdo a la Fórmula 2.

Donde:

β son los coeficientes estandarizados path del modelo estructural; η es la variable endógena del modelo; y son las variables latentes exógenas del modelo y; # el error aleatorio.

Método de investigación

El diseño de la investigación fue descriptivo con enfoque cuantitativo. Se realizó análisis de percepción con resultados de datos obtenidos, centrados en aspectos directamente observables, cuantificables y medibles ^{(Hernández, Fernández y Baptista, 2014, p. 37)}. Fue correlacional-causal a partir de obtener la percepción directa de los directivos, para construir un modelo SEM (Structural Equation Modeling), a través de utilizar la técnica de mínimos cuadrados parciales (Partial Least Square, PLS) con la ayuda del so ware SmartPLS [v.3.3.0] ^{(Ringle, Wende y Backer, 2015)}. La estimación de los parámetros del modelo se hizo a través del algoritmo PLS y del procedimiento de bootstrapping para minimizar sus errores estándar ^{(Efron y Tibisharni, 1993}; ^{Hult et al, 2014)}; así como el algoritmo PLS. El modelo se estimó aplicando el procedimiento de mínimos cuadrados parciales (PLS), debido a que el fenómeno estudiado es relativamente nuevo para el sector empresarial de Villa Juárez, Sonora ^{(Henseler, Ringle y Sinkovics, 2009)}.

El universo de estudio para la presente investigación fueron las PyMes del sector comercio de la cabecera municipal de Villa Juárez, Sonora, donde se analizaron los mandos directivos o gerentes. Para ello, se apoyó en el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) del Instituto Nacional de Estadística y Geografía ^{(INEGI-DENUE, 2020)}, del cual se obtuvo una población de 61 PyMes del sector comercio. Para el cálculo del tamaño de muestra se consideró el número y las características que posee la población ^{(Sugiyono, 2016)}. El total de la muestra para este estudio fue de 53 directivos o gerentes de las PyMes. El cálculo se realizó para poblaciones finitas y muestras no probabilísticas con un error de muestreo máximo aceptable del 5% y un nivel de confianza del 95%, de acuerdo a la Fórmula 3a y 3b.

La herramienta analítica de este estudio utilizó el método Partial Least Square (PLS), ya que puede trabajar cualquier tipo de escala de datos (nominal, ordinal, intervalo y relación), así como más requisitos de suposición que lo hace ser más flexible. “El modelo interno o estructural utilizado para medir las variables latentes y observables fue el reflectivo, ya que los indicadores que causan la variable latente no son intercambiables”. ^{(Haenlein y Kaplan, 2004, p. 289)}

Para este estudio, las variables utilizadas son: Negociación (ξ1), Toma de Decisiones (ξ2), Liderazgo (ξ3), Comunicación (ξ4) y, Trabajo en Equipo (ξ5), son variables independientes, mientras que el Clima Organizacional (η1) es la variable dependiente. Para explicar y definir cuáles son los indicadores utilizados en la investigación, la Tabla 2, muestra los conceptos que se han operacionalizado de la siguiente manera.

Las técnicas de recopilación de datos utilizadas fueron la bibliográfica y la técnica de campo ^{(Hernández et al., 2014)}. Como parte del método de indagación para obtener la información necesaria para el procesamiento de datos, se utilizó, para el trabajo de campo, la aplicación de un cuestionario codificado en una escala de Likert, utilizando como medida desde totalmente en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo, como herramienta para comprender el contexto de la investigación. La escala Likert es una escala de varios elementos que funciona para medir, actitudes, opiniones y comprensión de una persona o grupo sobre fenómenos sociales ^{(Sugiyono, 2016)}. La evaluación de los atributos de respuesta en este estudio por parte de los encuestados se calificó de acuerdo a la Tabla 3.

Resultados

El perfil del encuestado, específicamente el género, el 68% fueron hombres y el 32% mujeres, mientras que el rango de edad más representativo fue de 26 a 45 años (74%). En cuanto a la antigüedad laboral de los encuestados, el 44% manifestó tener más de 11 años trabajando en la empresa, lo que demuestra un cierto sentido de pertenencia e identidad con la empresa donde trabajan, mientras que el 50%, de 6 a 10 años.

El grado máximo de estudios del encuestado fue para el nivel de licenciatura con el 24% y para posgrado fue de 20%, lo que refleja un buen nivel de competencia y grado de estudios para el puesto gerencial ocupado al interior de las empresas. Por último, las medianas empresas fueron las predominantes con un 84%, mientras que las pequeñas con el 16%.

El modelo de medida analiza las cargas factoriales en las variables que son observables (indicadores) en función a cada una de sus variables latentes (constructos). Bajo esta estructura se evalúa la fiabilidad y validez del modelo teórico propuesto. Para el presente estudio se utilizó el alfa de Cronbach (α) como indicador de fiabilidad, obteniéndose valores superiores a 0.80 en cada uno de los indicadores, lo que indica un buen nivel de fiabilidad en los constructos, incluyendo la variable dependiente, tal y como se muestra en la Tabla 4.

Se puede observar que los valores de la fiabilidad compuesta (ρc) son superiores a 0.80, lo cual significa que es adecuado para investigaciones confirmatorias ^{(Daskalis y Mantas, 2008)}. La Fórmula 4, muestra el cálculo para la fiabilidad compuesta (pc) desarrollada por ^{(Werts et al., 1974)}, siendo ésta más adecuada que el alfa de Cronbach para la técnica PLS, ya que no asume la misma ponderación para todos los indicadores ^{(Chin, 1998)}. Además, posee la ventaja de no verse influenciada por el número ítems existentes en una escala. No obstante, la interpretación de ambos índices es muy similar; es decir, valores superiores a 0.7 son considerados “modestos”, mientras que valores mayores a 0.8 son para niveles de fiabilidad más robustos ^{(Nunnally, 1978)}.

donde λi = carga estandarizada del indicador i, εi = error de medida del indicador i, y var(εi) = 1 - λ²i. De igual forma, la varianza extraída media (AVE) puede ser utilizada como medida de validez convergente como divergente. El valor muestra la comunalidad media para cada uno de los factores en un modelo reflectivo. Los valores mostrados en la Tabla 4, cumplen con el supuesto de ^{Chin (1998)} donde el valor de la AVE debe ser mayor a 0.50, es decir, cada factor debe de explicar más de la mitad de la varianza de sus respectivos indicadores, de acuerdo a la Fórmula 5.

donde λi = carga estandarizada del indicador i, εi = error de medida del indicador i, y var(εi) = 1 - λ²i. Las cargas de los modelos externos en el modelo reflectivo están representando por las trayectorias del factor hacia sus indicadores. Las cargas en los modelos reflectivos deben superar el valor 0.707 tal y como lo determinan ^{(Carmines y Zeller, 1979)}. Este nivel indica que el 50% de la varianza del indicador está explicada por su factor (comunalidad=λ2). Si la carga de un indicador se encuentra entre los valores 0.40 y 0.70, se recomienda eliminar el indicador para obtener una mejoría en la fiabilidad compuesta ^{(Hair, Ringle y Sarstedt, 2011)}. La Tabla 5 muestra la fiabilidad individual de los indicadores del modelo causal propuesto para el presente estudio.

Asimismo, y en concordancia con la Tabla 5, la Figura 2 muestra la carga factorial para cada uno de los indicadores, a través del diagrama estructural para el modelo original propuesto; mientras que la Figura 3 muestra la carga factorial significativa para los indicadores finales de acuerdo al diagrama estructural para el modelo final propuesto a través del algoritmo PLS.

Elaboración propia, a partir de los datos obtenidos con el so ware Smart PLS [v.3.3.0]

Figura 2. Diagrama estructural del modelo original propuesto  

Elaboración propia, a partir de los datos obtenidos con el so ware Smart PLS [v.3.3.0]

Figura 3. Diagrama estructural (algoritmo PLS) del modelo final propuesto  

Análisis

Mediante el análisis de validez discriminante desarrollado por ^{(Henseler, Ringle y Sarstedt, 2015)}, se constató en qué medida un constructo fue diferente de otros. Este análisis se llevó a cabo en tres etapas: 1) criterio de Fornell-Larcker; 2) cargas cruzadas entre indicadores y variables latentes y; 3) matriz heterotrait-monotrail (HTMT). La Tabla 6, muestra la validez discriminante bajo el criterio de Fornell-Larcker, donde las correlaciones entre los constructos son menores al valor de la carga del indicador.

Por otra parte, la Tabla 7, muestra las cargas factoriales cruzadas de los indicadores para una variable latente, donde todos los ítems cargan con su respectivo constructo, obteniéndose así, evidencia de validez discriminante del modelo en todos sus ítems ^{(Henseler, Ringle y Sarstedt, 2015)}.

La validación del modelo estructural se realizó mediante el análisis de las relaciones de causalidad de la varianza explicada por el coeficiente de determinación R2 entre las variables independientes (exógenas) y la variable dependiente (endógena). A partir de esta prueba estadística, el clima organizacional con una R2=0.804 posee un poder de predicción muy aceptable. En ese sentido ^{(Hair et al., 2017)} consideran que un R2 puede tener valores de 0.75 (sustancial), 0.50 (moderado) y 0.25 (débil). El resultado de R2 para el modelo estructural propuesto indica un valor muy bueno, lo cual implica que el 80.4% de la varianza de la variable clima organizacional en las PyMes de la comunidad de Villa Juárez, Sonora, está explicado por las variables: negociación y liderazgo. La Tabla 8, muestra la cantidad de varianza de la variable dependiente, la cual es explicada por las variables predictoras del constructo endógeno.

En cuanto al R2 como un criterio predictivo, ^{(Hair et al., 2017)}, recomiendan evaluar la prueba de Stone-Geisser citado por ^{(Wang, Lew, Lau y Leow, 2019)} como un criterio de Q2 (cross validated redundancy); en ese sentido, el valor de Q2=0.695, indica un valor por encima de cero, la cual indica una predicción fuerte y satisfactorio para el modelo propuesto de acuerdo a ^{(Hair et al., 2017)}. El f2 se utiliza para evaluar la contribución al R2 de las variables independientes que han sido omitidas por el modelo. Para este caso, el efecto f2 en la relación entre clima organizacional y negociación es alto (f2=0.710); mientras que, en el caso de la relación entre clima organizacional y liderazgo, el efecto es bajo (f2=0.104), tal y como se muestra en la Tabla 9.

La Tabla 10 muestra los resultados del análisis PLS del modelo estructural. Los coeficientes de regresión estandarizados indican las relaciones de las hipótesis del modelo de investigación ^{(Ringle et al., 2018; Streukens y Leroi-Werelds, 2016; Brown y Chin, 2004)}. De acuerdo a ^{(Chin, 1998)}, los coeficientes betas (β) deben alcanzar o superar un valor de 0.2 para que se consideren significativos.

En ese sentido, las relaciones causales que se han propuesto como hipótesis de investigación cumplen con el criterio de aceptación propuesto por ^{(Chin, 1998):} ξ1 → η1 es fuerte (0.567), la relación entre los constructos ξ3 → η1 es moderado (0.306), mientras que la relación entre los constructos ξ2 → η1; ξ4 → η1; ξ5 → η1, resultaron ser no significativas.

La Figura 4, muestra los coeficientes path y los valores p del modelo estructural que se obtuvo a partir del algoritmo Path-PLS como predicción de hipótesis causales. Se puede observar que la variable negociación tiene el mayor efecto sobre el clima organizacional (0.567), mientras que el liderazgo (0.306) tiene menor impacto, pero igual es significativo.

Elaboración propia, a partir de los datos obtenidos con el so ware Smart PLS [v.3.3.0]

Figura 4. Coeficientes path y p valores del modelo estructural  

Conclusiones

Con base al planteamiento del problema, objetivo planteado, la base teórica y los hallazgos obtenidos, se concluye que, las habilidades directivas negociación (ξ1) y liderazgo (ξ3) resultaron tener una asociación positiva y significativas con el clima organizacional (η1) en el modelo interno (estructural), lo que confirma lo encontrado en la diversa literatura que aborda el tema central del presente estudio, sobre todo, el modelo propuesto por ^{(Madrigal, 2016)}.

Se estableció que las variables negociación (ξ1) y liderazgo (ξ3) explican el 80.4% de la variabilidad de la variable clima organizacional (η1); sin embargo, las hipótesis planteadas se pueden validar parcialmente, ya que el resto de las variables [toma de decisiones (ξ2); comunicación (ξ4); trabajo en equipo (ξ5)] introducidas al modelo de medida resultaron no ser significativas. Los efectos f2, están determinados por la variable negociación (ξ1, f2=0.710) con el mayor efecto sobre el clima organizacional, mientras que la variable liderazgo (ξ3, f2=0.104) resultó la que menos efecto presenta para el modelo.

La revisión exhaustiva de la literatura permitió realizar una selección de variables que, desde la perspectiva de las habilidades directivas, pueden incidir en el clima organizacional, específicamente en las PyMes de la comunidad de Villa Juárez, Sonora. En ese sentido, el presente estudio hace varias contribuciones al corpus del conocimiento, por ejemplo, las variables que resultaron significativas para el modelo de medida, a través de la técnica PLS-SEM y que tienen relación con otros estudios empíricos realizados.

Primeramente, se puede concluir que la habilidad de negociación es fundamental para lograr un compromiso entre las partes involucradas dentro de la organización que impulse al logro de los objetivos y metas corporativas. La asociación positiva con el clima organizacional (β=0.567, t=4.383, p<0.05) se fundamenta en lo reportado por ^{(García, Prieto, García y Martínez, 2017)} donde señalan que esta habilidad está manifiesta en los gerentes en un nivel medio, por lo que se hace necesario el desarrollar más esta habilidad y competencia para no poner en riesgo una buena estabilidad en el clima organizacional.

Segundo, el liderazgo es una habilidad directiva que impulsa a generar un buen clima organizacional en las empresas; así lo comunica lo encontrado por ^{(Duran-Seguel, Gallegos y Cabezas, 2019)}, donde indican que el liderazgo al presentar una asociación positiva con el clima organizacional (β=0.306, t=0.038, p=0.05) puede ser satisfactorio y motivador en el compromiso manifiesto por lograr los objetivos y metas.

Otra aportación de este estudio es la aplicación teórica y práctica, ya que estudios de esta naturaleza son incipientes en la región sur del estado de Sonora, sobre todo en las comunidades poco conocidas, pero con actividad económica importante, generado a través de la operación de sus empresas contribuyendo al PIB estatal.

Por último, resalta la importancia de analizar el resto de las habilidades estudiadas, ya que, en concordancia con la literatura revisada, sorprende que no hayan resultado significativas para el modelo de medida y estructural presentado. En ese sentido, es necesario que los gerentes de las PyMes estudiadas desarrollen y perfeccionen estas habilidades directivas en pro de explicar aún más el fenómeno del clima organizacional en este tipo de empresas.