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Introducción
Las organizaciones enfrentan diversos retos debido al entorno cambiante que se presenta tanto interna como externamente, para lograr sobrevivir y permanecer en el mercado deben desarrollar estrategias para lograr ventajas competitivas y mejorar su Desempeño Organizacional (DO).
En México las pequeñas y medianas empresas tienen un impacto significativo en la economía por la generación de empleos y su contribución en el producto interno bruto (PIB). Entre los estados del país que presentaron un incremento por encima del promedio de crecimiento anual se encuentra Aguascalientes con el 3.88% (INEGI, 20015). A nivel global, la economía ha creado situaciones que representan más desafíos, donde la diversidad de productos y servicios ofertados exige a las organizaciones mayor atención y comprensión por parte de los empresarios, así como de los empleados; la incertidumbre y la demanda del mercado requiere de mejor información que sea gestionada de forma adecuada por los involucrados es por esto que es importante conocer cuáles estrategias organizacionales influyen en un mejor desempeño y mayor competitividad que permitan apoyar la gestión de estas organizaciones.
El aprendizaje dentro de la organización puede entenderse como ese conjunto de valores organizacionales que dirigen a la empresa para que genere y utilice conocimiento (Sinkula, Baker, & Noordewier, 1997), el conocimiento puede representar una ventaja competitiva cuando se posee información sobre los clientes, la competencia y el comportamiento del mercado (Calantone, Cavusgil, & Zhao, 2002) permite la combinación de recursos y capacidades existentes dentro de la organización que las modifican hacia habilidades únicas, es decir, en una ventaja competitiva (Lado, Boyd, & Wright , 1992)
Estudios previos sobre la relación de aprendizaje y resultados organizacionales son escasos o los resultados de éstos son confusos e incluso contrastantes (Andreu & Eusebio, 2007;Cardona & Calderón, 2006), existe controversia en el campo de la administración de negocios en cuanto a la relación de AO y el DO (Bontis, Crossan, & Hulland, 2002) particularmente esto sucede en las pymes (Sadler-Smith, Spicer, & Chaston, 2001), ya que por mucho tiempo se ha rechazado que el AO sea benéfico para ellas (Hendry, Arthur, & Jones, 1995)
El presente estudio contribuye en dos sentidos, aportar evidencia empírica de la relación del AO desde dos perspectivas de medición de resultados: la competitividad y el DO. Por otro lado, se encuentra teoría del AO la cual toma en cuenta la gestión de pequeñas y medianas empresas en relación con el desempeño, de acuerdo con (Michana, 2009), es necesario profundizar en su estudio, por lo que se pretende avanzar en este sentido.
El objetivo del presente estudio es analizar la influencia del AO en la competitividad y el DO en las pymes del estado de Aguascalientes. Se presenta en primer término la revisión de la literatura, se continuará con la metodología y por último se presentarán los resultados, conclusiones y limitaciones.
Revisión de la literatura
Aprendizaje Organizacional
De acuerdo con Del Río y Santiesteban (2011), el término de AO aparece por primera vez con autores que empezaron a desarrollar teorías de comportamiento en la publicación del libro organización de March y Simon (1958) y Cyert y March (1963) (citados por Cardona y Calderón, 2006, años más tarde se habla de adaptación al aprendizaje a partir de un modelo que trata de definir porqué algunas organizaciones subsisten a los cambios constantes que demanda el medio ambiente (Miller & Cangelloti, 1965).
El término va tomando más relevancia décadas más tarde, en este sentido surge la contribución de Argyris & Schon (1978) quienes establecieron que “es el proceso para detectar y corregir errores”, el cual ocurre al presentarse incoherencias entre las expectativas y los resultados obtenidos, lo que desconfirma las teorías que habitualmente se han usado en la organización. Cuando se presentan estos desajustes, sobrevienen cambios con el objetivo de hacer correcciones, dichos cambios pueden no afectar las normas organizacionales, entonces se habla del aprendizaje adaptativo o de un bucle (ajustes operativos), si al corregir los desajustes se involucra un cambio en las normas de la organización y éste proviene de un comportamiento activo se habla del aprendizaje double loop o aprendizaje generativo (ajustes estratégicos).
En la década de los noventa aparecen varios estudiosos sobre el tema de AO entre ellos Senge (1990) quien señala que en las organizaciones donde existe aprendizaje la gente expande su capacidad de crear los resultados deseados y la gente continuamente aprende, por otro lado Huber (1991) indica que una organización aprende a partir de un proceso de información en el que se genera nuevo conocimiento, este proceso se lleva a cabo en cuatro fases: adquisición de conocimiento, distribución de información, interpretación de información y memoria organizacional.
El AO permite a las empresas que tengan las habilidades de crear, adquirir, transferir conocimiento y modificar su comportamiento para generar nuevo conocimiento (Hult, Ketchen, & Resus, 2001), incrementa su capacidad de tomar acciones efectivas (Kim, 1993; Camisón , Lapiedra, Segarra , & Boronat, 2002) ya que generan cambios o modificaciones en sus modelos mentales, procesos o conocimientos, manteniendo o mejorando su desempeño (DiBella, Nevis, & Gould, 1996). Dependiendo de la naturaleza de estos cambios pueden abarcar varias áreas de conocimiento en las cuales cada organización decide en cuál trabajar, profundizar y dominar (Huber, 1991; Zahara, 2012). Para Ejdys y Gedvilaite (2017), el aprendizaje organizacional se refiere más a soluciones particulares y a las mejores tácticas empleadas a nivel organizacional.
Desde otra perspectiva de estudio al AO se le considera un proceso dinámico en el cual ocurre la renovación de la estrategia a través de los tres niveles en la organización: individual, grupal y organizacional, en la que se establecen cuatro premisas fundamentales: la primera es la exploración y explotación de la información, en la segunda el aprendizaje es multinivel (individual, grupal y organizacional), la tercera es en la que los tres niveles se unen por diversas interacciones sociales y la cuarta es en la que el conocimiento afecta la acción en la organización (Crossan, Lane, & White, 1999), lo que implica abandonar las rutinas establecidas por años para que se sustituyan por nuevos comportamientos dada su interacción con el entorno (Lonial & Carter, 2013; Sinkula, Baker, & Noordewier, 1997; Baker & Sinkula, 1999a) con ello se desarrolla el aprendizaje individual y colectivo con los cuales se provoca el AO (Hurley, 2002).
Existen diversas clasificaciones y formas de medir el AO, las cuales deben ser complementarias para que permita generar o reconfigurar capacidades y competencias para mejorar o mantener su desempeño y resultado (Del Río & Santiesteban, 2011), al ser un concepto muy difícil de medir para su estimación se utiliza la variable de orientación al aprendizaje (Sanzo, Álvarez, Vázquez, & Santos, 2002) la cual evalúa el grado en que la organización valora el conocimiento, tiene mentalidad abierta y posee una visión compartida (Calantone et al., 2002; Baker & Sinkula, 1999a).
Cuando una persona tiene mentalidad abierta tiene la libertad de investigar y tomar una decisión en base a la información obtenida (Riggs, 2010) la aceptación de nuevas ideas provenientes de dentro y fuera de la organización hará posible que el conocimiento individual esté en desarrollo (Sinkula, 1994) además es crítica para evaluar las rutinas operacionales de la organización para aceptar nuevas ideas (Sinkula, Baker, & Noordewier, 1997; Calantone et al., 2002).
La conciencia del compromiso gerencial busca eliminar antiguas creencias y desarrollar nuevos planes de trabajo que enfrenten los actuales desafíos, esto va de la mano con la creación de conocimiento y nuevas competencias que añadan valor a la organización (Garvin, 1993), es el grado en el cual una organización valora y promueve el aprendizaje, lo cual es una importante inversión para la empresa (Sinkula, Baker, & Noordewier, 1997).
La visión compartida desde un punto de vista sistémico señala que la empresa debe de entenderse como un sistema compuesto por individuos, pero que se alinean para alcanzar un objetivo en común (Senge, 1990; Sinkula, 1994), con ello tanto los colaboradores como las diferentes áreas de la empresa, deben reconocer la importancia de la información y de compartirla, promover su intercambio y comprender que cada uno pueda ayudar al desarrollo de la organización (Hult & Ferell, 1997) todo ello guía a conocer incluso lo que es importante para aprender (Calantone et al., 2002).
Relación aprendizaje organizacional con competitividad
En la revisión de la literatura hay autores que limitan la competitividad de la empresa a la competitividad de producto, es decir, si los productos son comprados en un mercado dado, la empresa que ofrece esos productos debiera considerarse competitiva, otros autores añaden eficiencia en la producción, experiencia en la mercadotecnia y bajos costos de administración, otros estudios establecen que tiene que ver con variables como la eficiencia y la eficacia, el porcentaje de participación en el mercado, posición financiera y ventas (Hayes, Wheelwright, & Clark, 1988). Se le considera una compañía competitiva si es capaz de desarrollar oportunidades y sostenerlas, ya que proveerá mayor desempeño y utilidades sostenibles. La literatura asocia el término de competitividad a los resultados obtenidos por aquellas que son construidas por las actividades no imitables por otras empresas (Larrán, Herrera, Martínez-Martínez, & Lechuga, 2015). En la teoría se identifican tres grupos de factores separados que definen la competitividad, factores relacionados con el ambiente, factores a nivel industria y factores a nivel empresa, este último grupo de factores es el grupo que se abarcará en este estudio, en ellos se incluyen los costos, capital, tecnologías de producto, calidad de procesos, calidad de productos, mezcla de productos, distribución, innovación, mercadotecnia, recursos humanos, etc. (Pérez, Montes, & Vázquez, 2005).
Desde el punto de vista competitivo, los recursos y capacidades de las firmas impulsan prácticas organizacionales que se convierten en logros de diferenciación en productos o servicios, así como las reducciones de costos y alto desempeño en el uso de la tecnología (Caiazza, Richardson, & Audretsch, 2015). Feurer y Chaharbaghi (1994) definen competitividad a partir de seis componentes: Habilidad para responder en un ambiente competitivo invirtiendo en capital humano y tecnología para que se lleve a cabo de manera rápida y eficaz la respuesta. Valor del cliente, a través de la percepción de los clientes con relación a la competencia. Valor de los accionistas, es decir retorno de inversión conveniente a corto, mediano y largo plazo. Capacidad de actuar y reaccionar, ante las acciones de la competencia. Sostenibilidad. Se refiere a la capacidad de la organización para sostener su nivel de competitividad ante los ojos de los clientes.
El aprendizaje se apoya del conocimiento organizacional para promover la competitividad a partir de la cultura organizacional difundida sobre los ideales, principios y acciones, de esta forma, la preparación de la organización para enfrentar situaciones no previstas es mayor, debido a que la información es esparcida a partir de la visión compartida de los empleados, su apertura y el compromiso al aprendizaje que son debidamente aplicados a nuevas necesidades que se presentan el mercado (Beneke, Blampied, Dewar, & Soriano, 2016)
El papel del AO como forma de lograr ventajas competitivas en el mercado ha sido estudiado en los últimos años (Mavondo, Chimhanzi, & Stewart, 2005; Weerawardenaa, O'Cass, & Julian, 2006), la principal ventaja del AO es que llega a ser un recurso estratégico que conduce a la empresa hacia el logro de ventajas competitivas (Hult & Ketchen, 2001) incluye obtener y compartir información de las necesidades de los clientes, cambios en el mercado y acciones de los competidores, también el desarrollo de nuevas tecnologías, para crear nuevos productos que sean mejores que los de sus competidores (Lado et al., 1992; Calantone et al., 2002; Sikora, Nybakk, & Panwar, 2016) ya que según Rocca, García, y Duréndez (2016), una de las características de las empresas más exitosas, en el caso de las mipymes, es utilizar una tecnología de sus procesos más avanzada.
Cuando los líderes de las pymes consiguen un enfoque holístico en la toma de decisiones y la mejora de la cultura de aprendizaje de la empresa, los resultados sugieren la mejora del desempeño en múltiples áreas (Ahmedova, 2015), el desarrollo del AO reside en el intercambio de modelos mentales, que transforme las reglas de decisión que durante un tiempo han regido el comportamiento de la misma y capacitarla para llevar a cabo acciones más efectivas ya que la flexibilidad inherente a las organizaciones orientadas al aprendizaje les permite una adaptación rápida a las nuevas oportunidades del mercado (Slater & Narver, 1995); además es una fuente de ventaja competitiva sostenible, ya que contribuye significativamente de un modo directo a la satisfacción de clientes y empleados y la mejora de los resultados económico-financieros, sin embargo, es necesario que transcurra un periodo de tiempo para que los efectos positivos del aprendizaje se reflejen en una mejora de la situación competitiva de la empresa (Lei, Hitt, & Bettis, 1996).
Para las pymes el mejorar sus capacidades de aprendizaje incrementa las ventajas competitivas, fomentan el sentido de pertenencia por parte de los colaboradores y desarrolla competencias para identificar nuevas oportunidades de negocios (Lumpkin & Lichtenstein, 2005), ya que tiene un impacto significativo y positivo en la orientación hacia los clientes y competidores (Hardley & Mavondo, 2000; Pérez et al., 2005; Bapuji & Crossan, 2004; Suliyanto & Rahab, 2012, genera ventajas competitivas a través del desarrollo de productos o servicios para tener un mejor lugar en el mercado (Whitaker, Mithas, & Krishan, 2010) con procesos más eficaces que la competencia (Inkpen & Crossan, 1995; Weerawardenaa et al., 2006), a través de la inversión en desarrollo tecnológico y su asociado aprendizaje las firmas expanden su conocimiento, sus habilidades y mejoran su habilidad para asimilar y utilizar la información, invertir en aprendizaje crea capacidad de absorber y de este modo mejora los rangos en los que la firma puede aprender y, por lo tanto, se adquieren más rápido capacidades para responder mejor a los cambios (Schilling, 2002).
El AO ha llegado a ser una capacidad estratégica importante que explica por qué la firma ha tenido logros mayores a los de la competencia (Bapuji & Crossan, 2004), no es solo el diseño de una estrategia, es una importante capacidad de la organización, que incluye la implementación de una efectiva estrategia competitiva (Dawson, 2000). Se le considera una capacidad dinámica que se puede desarrollar en un ambiente cambiante (Madhavaram & Hunt, 2008), guía a las organizaciones a adquirir conocimiento, nuevas habilidades y capacidades, lograr una ventaja competitiva, adaptarse al éxito organizacional y a la supervivencia de la organización (Zahara, 2012).
Las organizaciones las cuales aprenden más eficientemente tienen un mayor desempeño que sus competidores (Inkpen & Crossan, 1995; Senge, 1990), ya que puede mejorar la competitividad de la empresa al explotar la información que viene del mercado más rápidamente (Jiménez & Sanz, 2006), suelen ser más flexibles y responder más rápido que los competidores a los cambios que se requieren (Slater & Narver, 1995) esto posibilita a tener mayor conocimiento y adaptarse mejor al entorno (Youndt, Snell , Dean, Lepak, & Dean Jr. , 1996)
Basado en lo anterior, se plantea la siguiente hipótesis:
H1. El aprendizaje organizacional influye directa y de manera positiva en la competitividad de la pequeña y mediana empresa
Aprendizaje Organizacional y Desempeño Organizacional
Diversos autores se refieren al DO como rendimiento, sin embargo, el desempeño tiene que ver con una forma integral de ver la empresa y no únicamente basándose en cifras financieras, satisfacción del cliente, calidad, por mencionar algunas, se debe prestar atención a las variables que intervienen, así como a los factores internos y externos que influyen en el DO (Eccles, 1991). Kerfai, Ghadhab, y Malouche (2016) señalan que la teoría y estudios empíricos amplían la percepción de desempeño, “lógica dominante de bienes” sin cuestionar la teoría del conocimiento, las medidas mixtas propuestas de desempeño, así como sus definiciones e impacto de los puntos de vistas en las organizaciones.
Según Baker & Sinkula (1999a) para poder medir el DO más allá de esfuerzos únicos de mercado es necesario abarcar información de ventas y de las ganancias o beneficios, esto puede ser interpretado como que el constructo mide la efectividad, así como las dimensiones de eficiencia del rendimiento, respectivamente.
De acuerdo con Galvéz y García (2011) quiénes citan a Lusthaus, Adrien, Carden, Anderson y Montalván (2002), el término desempeño lo relacionan con los elementos que tienen que ver con la supervivencia de una compañía: misión, visión, objetivos. Sin embargo, desde hace ya varios años aparecen variables desde distintas perspectivas que se han utilizado para analizar la relación de AO con DO.
La literatura provee algunos resultados controversiales concernientes a la liga entre AO y el DO (Pérez, Montes, & Vázquez, 2005), por lo que aún existe discusión en cuanto a la relación entre AO y desempeño de negocios (Real, Roldán, & Leal, 2014), existe evidencia empírica que indica que las organizaciones deben de fortalecer su orientación al aprendizaje y la innovación para mejorar el rendimiento (Suliyanto & Rahab, 2012) otros estudios demuestran la relación de orientación al aprendizaje con los resultados pero de manera indirecta a través de la orientación a mercado y alta dirección (Llonch et al., 2007; Andreu & Eusebio, 2007), por otra parte, Sikora et al., (2016) encuentra que OA tiene un efecto positivo y significativo en el rendimiento financiero.
Dentro de las variables de resultados que se han utilizado para verificar la influencia del AO con el DO está la influencia directa con la satisfacción de colaboradores y clientes (Pérez et al., 2005; Hult, Nichols, Giunipero, & Hurley, 2000) con resultados positivos en el desempeño financiero (Lei, Slocum, & Pitts, 1999), resultados en cuanto a su influencia en los proveedores, intermediarios y accionistas (Goh & Richards, 1997), su influencia en la capacidad de innovación (Vega, Maldonado, & Martinez, 2015; Suliyanto & Rahab, 2012), su impacto positivo en la orientación al cliente (Hardley & Mavondo, 2000), resultados en rentabilidad o resultados en la eficacia de la empresa (Casielles, González, & Vijande, 2000; Deshpandé, Farley, & Webster, 2000), además de resultados operativos como la cuota de mercado, éxito de nuevos productos (Baker & Sinkula, 1999a; Barton, 1992) éxito corporativo, desempeño del grupo y satisfacción de los empleados (Bontis, Crossan, & Hulland, 2002), para este estudio se tomaron algunas de las variables más relevantes para la medición de DO en relación a los objetivos de la empresa, se integran elementos como la rentabilidad sobre la inversión (ROI), el nivel de beneficios, las ventas, los resultados globales, la satisfacción del cliente y la satisfacción de los empleados,
En otros estudios también han medido de modo general el aprendizaje y su influencia positiva y significativamente con el DO (Abbade, 2012; Baker & Sinkula, 1999a; Calantone et al., 2002; Santos-Vijande, Sanzo-Pérez, Álvarez- González , & Vázquez-Casielles, 2005), pero se han detenido a evaluar de forma más específica cómo influye cada una de sus dimensiones en el DO, la dimensión de mentalidad abierta de la escala de medición presentó estadísticamente una influencia significativa y positiva, las otras dos dimensiones (compromiso con el aprendizaje y visión compartida) presentaron impacto positivo, más no significativo (Abbade, 2012). Por su parte, Beneke, Blampied, Dewar y Soriano (2016) en su estudio en Sudáfrica encontró que la orientación al aprendizaje no tiene un efecto significativo en el DO de las Pymes.
En contraste, una investigación empírica aplicada de micro a empresas grandes, encontró que el tamaño de la organización, modera significativamente la relación del aprendizaje y el desempeño de la firma (Aloulou, 2018), este resultado coincide con Homaid, Minai y Al-Ansi (2018) en el DO de instituciones microfinancieras en Yemen, en el que se confirma el efecto directo y significativo entre aprendizaje y DO.
Las prácticas que aplica la organización en lo que respecta a su compromiso con el aprendizaje, como lo son desaprendizaje, apertura y experimentación, contribuyen de una manera muy importante a que tenga mejoras en la calidad de sus productos, la coordinación de sus procesos internos, la organización de las tareas del personal, lo que mejora el DO (Gálvez, Contreras, & Maldonado, 2013).
Basado en lo anterior, se plantea la siguiente hipótesis:
H2. El aprendizaje organizacional influye directa y de manera positiva el desempeño de la pequeña y mediana empresa
Método
Diseño del instrumento y recolección de datos
Se desarrolló una investigación cuantitativa de tipo confirmatoria. La unidad de análisis para este estudio son las pequeñas y medianas empresas las cuales pertenecen a los sectores industrial, comercial y servicios, la población se tomó de las Pymes de la ciudad de Aguascalientes de acuerdo con el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) (INEGI, 2016).
Las pymes seleccionadas fueron de 6 a 49 empleados para las pequeñas y de 50 a 250 empleados para las medianas. La muestra fue de 250 pequeñas y medianas empresas del estado de Aguascalientes, la cual cumple los requerimientos para los estudios en los que se utiliza el modelaje de ecuaciones estructurales, en los que se señala que muestras de más de 200 encuestas es una buena muestra (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1999). La recolección de datos se hizo mediante un cuestionario aplicado a los propietarios o altos mandos de las Pymes. El ochenta y cuatro por ciento fue de la participación de la industria textil y del vestido, muebles, agroindustria, metalmecánica y construcción. El resto fue de pymes del sector comercio y servicios.
El instrumento de recolección de datos se compone de tres bloques: el primero, con datos sociodemográficos de los respondientes claves, el segundo, con información de las empresas y el tercero con las escalas de medición de los constructos, las cuales fueron a través de escalas tipo Likert de 5 puntos.
La escala de medición utilizada para el constructo de aprendizaje organizacional es una adaptación de la propuesta por Baker y Sinkula (1999 a) en trabajos anteriores, se compone de tres dimensiones, compromiso con el aprendizaje, visión compartida y mentalidad abierta, la escala está adaptada del trabajo de Sinkula et al., (1997), el bloque compuesto por 6 ítems para cada una de las dimensiones. El constructo de competitividad fue medido con la escala basada en una adaptación de (Maldonado, 2008) con indicadores de la escala de Buckley, Pass y Prescott (1988) la escala considera tres factores: los resultados financieros, la reducción de costos y la tecnología, cada uno compuesto por 6 ítems respectivamente las tres dimensiones que componen el constructo de competitividad se evaluaron en relación a la percepción del gerente y/o propietario de los resultados de la organización en relación con la competencia.
Para poder medir el DO, el constructo compuesto por 6 ítems, los cuales al desarrollar se utilizaron algunos de los criterios implementados también en el trabajo de Llonch et al., (2007) incluyendo beneficios, rendimiento global, la satisfacción del cliente y la satisfacción de los empleados, se toma en cuenta los resultados de los últimos dos periodos de la empresa mediante una escala tipo Likert de 1 a 5.
Medición del modelo
De acuerdo con Kline (2005) se siguió la estrategia de modelación confirmatoria para el análisis estructural, siguiendo los seis pasos que marca la teoría, la especificación del modelo, la identificación del modelo, evaluación de la base de datos, estimación de parámetros, evaluación del ajuste del modelo y re-especificación del modelo.
Para poder verificar la fiabilidad y validez del modelo, así como de las escalas de medición de las variables y para probar la consistencia de los constructos se lleva a cabo a través de dos formas, primero a partir del coeficiente de Alpha de Cronbach y después con el análisis confirmatorio de los factores (AFC) con el uso del software AMOS (versión 22).
La Tabla 1 muestra el ajuste del modelo, las variables latentes son: compromiso con el aprendizaje, visión compartida, mentalidad abierta, desempeño financiero, costos, tecnología, desempeño organizacional. Para la validación del instrumento fue necesario eliminar algunos ítems de las escalas propuestas quedando un instrumento con un total de 29 ítems.
Tabla 1 Fiabilidad y validez convergente de la escala de medición
| Ítems/ factores | Carga factorial | Carga promedio | Alfa Cr | IFC | IVE |
|---|---|---|---|---|---|
| Compromiso | |||||
| Los ejecutivos básicamente están de acuerdo que nuestra habilidad en la empresa para “aprender” es la clave de nuestra ventaja competitiva. | 0.720 | 0.800 | 0.911 | 0.878 | 0.645 |
| Los valores básicos de la empresa incluyen “aprender” como clave para mejorar. | 0.754*** | ||||
| El sentido aquí respecto a que el empleado aprenda, es que es una inversión no un gasto. | 0.899*** | ||||
| Aprender en mi organización es visto como producto clave necesario para garantizar la supervivencia organizacional. | 0.828*** | ||||
| Visión compartida | |||||
| Hay un concepto bien expresado de quiénes somos y dónde estamos como empresa. | 0.684 | 0.765 | 0.878 | 0.851 | 0.590 |
| Hay un total acuerdo sobre nuestra visión de la empresa entre todos los niveles, funciones y divisiones. | 0.740*** | ||||
| Todos los empleados están comprometidos con los objetivos de esta empresa. | 0.883*** | ||||
| Los empleados se visualizarán a ellos mismos como socios o compañeros en la definición de la dirección de empresas. | 0.752*** | ||||
| Mentalidad abierta | |||||
| Los jefes en esta empresa no permiten que su “visión de las cosas” sea cuestionada. | 0.660 | 0.728 | 0.863 | 0.851 | 0.538 |
| Nuestra empresa pone en un valor muy alto una “mentalidad abierta.” | 0.817*** | ||||
| Los jefes en esta empresa motivan a los empleados a “pensar más allá de lo establecido”. | 0.854*** | ||||
| En esta organización el énfasis en la innovación constante no es parte de nuestra cultura empresarial. | 0.671*** | ||||
| Las ideas originales son altamente valoradas en esta organización. | 0.637*** | ||||
| Desempeño Financiero | |||||
| Nuestro Retorno de la Inversión ha sido muy bueno en el último año. | 0.815 | 0.752 | 0.872 | 0.798 | 0.570 |
| Nuestras utilidades han sido buenas en el último año. | 0.785*** | ||||
| Nuestras deudas han disminuido significativamente en el último año. | 0.655*** | ||||
| Costos | |||||
| Los costos de coordinación con nuestros proveedores | 0.982 | 0.810 | 0.922 | 0.888 | 0.668 |
| Los costos de los pedidos con nuestros proveedores | 0.831*** | ||||
| Los costos de transporte con nuestros proveedores | 0.692*** | ||||
| Los costos de las materias primas e insumos con nuestros proveedores | 0.734*** | ||||
| Tecnología | |||||
| Desarrollo de tecnología | 0.890 | 0.815 | 0.926 | 0.910 | 0.670 |
| Desarrollo de productos y/o servicios | 0.873*** | ||||
| Desarrollo de procesos de producción y/o servicios | 0.808*** | ||||
| Mejoramiento de la maquinaria y equipo | 0.687*** | ||||
| Desarrollo de tecnología de la información | 0.818*** | ||||
| Desempeño organizacional | |||||
| En relación a sus objetivos, el nivel de beneficios | 0.585 | 0.702 | 0.848 | 0.787 | 0.525 |
| En relación a sus objetivos, el grado de satisfacción de sus clientes | 0.501*** | ||||
| En relación a sus objetivos, la satisfacción de los empleados en el trabajo | 0.793*** | ||||
| Los resultados globales en su empresa | 0.939*** |
Nota Medidas de ajuste del modelo para el modelo general: Chi2/df = 1.319 (p= 0.000); RMSEA= 0.036; IFI=0.975; CFI=0.974; Valores de significancia: * = p < 0.01; ** = p < 0.05; ***= p < 0.001
Se evalúa la fiabilidad de los elementos de las escalas a través del coeficiente del Alpha de Cronbach, los valores van de 0.848 a 0.926 excediendo el valor de 0.7 lo cual indica un Alpha aceptable de acuerdo con la regla propuesta por Nunnally (1978)
Para confirmar la confiabilidad de las escalas se examinaron los valores del índice de fiabilidad compuesta (IFC) (Fornell & Larcker, 1981) que pueden ser observados en la Tabla 1 además de las cargas factoriales.
Los promedios de las cargas de todos los ítems del constructo tienen una carga superior a 0.7 y el IVE de cada constructo es mayor a 0.5, estos resultados satisfacen la validez convergente del modelo (Anderson & Gerbing, 1988)
Para la valoración de los parámetros de ajuste del modelo los índices que se implementaron son el índice de ajuste normado (NFI) =0.903, índice de ajuste comparativo (CFI) =0.97, el índice de ajuste incremental (IFI) = 0.975 y el error de aproximación medio por grado de libertad (RMSEA) = 0.036 (Byrne, 1989; Bentler, 1990;Hair et al., 1999). Los valores deben de estar cerca de 1 para indicar un buen ajuste (Byrne, 1989), en el caso del índice RMSEA la literatura propone que el rango para determinar un buen ajuste debe ser de 0.05 a 0.08 (Joreskog & Sorbom, 1981).
El test de chi cuadrada sugiere que el valor debe ser menor a 5 en este caso Chi2/df = 1.319 y después de presentar los valores obtenidos y de acuerdo con lo sugerido en la literatura, los resultados demuestran que el modelo tiene un buen ajuste.
La Tabla 2, presenta los resultados de los dos test implementados para verificar la validez discriminante de las escalas de medición, el primero es el test del índice de varianza media extraída (IVE), se comparó cada par de constructos con el cuadrado de las correlaciones de los interconstructos como lo sugiere (Fornell & Larcker, 1981); el IVE (presentado en la diagonal) de cada par de constructos es más grande que el cuadrado de las correlaciones interconstructos lo cual indica validez discriminante.
Tabla 2 Validez discriminante de la escala de medición
| AO | CO | DO | |
|---|---|---|---|
| Aprendizaje Organizacional | 0.587 | (0.132,0.222) | (0.094, 0.158) |
| Competitividad | 0.031 | 0.645 | (0.111,0.191) |
| Desempeño Organizacional | 0.016 | 0.023 | 0.499 |
Fuente: Elaboración propia (2018)
El segundo test que evalúa la validez discriminante es el test de intervalo de confianza, en la Tabla 2 por encima de la línea del IVE observamos los límites superiores e inferiores, como el rango no incluye el valor de 1 entonces confirmamos que existe validez discriminante.
Análisis y resultados
El modelo demostró un ajuste aceptable, las pruebas de bondad de ajuste lo señalan, la relación de chi cuadrada y grados de libertad es igual a 1.335, NFI= 0.902, IFI= 0.973, CFI= 0.973 y RMSEA= 0.037. La Tabla 3, muestra los resultados obtenidos una vez realizado el análisis estructural.
Tabla 3 Resultados del modelo de ecuaciones estructurales para la prueba de hipótesis
| Relación estructural | Carga factorial estandarizada (t) | p | Resultado | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| H1 | Aprendizaje Organizacional | → | Competitividad | 0.844(4.582) | *** | Se Acepta |
| H2 | Aprendizaje Organizacional | → | Desempeño Organizacional | 0.481(4.469) | *** | Se Acepta |
Nota: Medidas de ajuste del modelo para el modelo general: Chi2/df=1.1335 (p=0.000)
RMSEA=0.037, IFI=0.973, TLI=0.969, CFI= 0.973; Valores de significancia: *=p<0.001=**=p<0.05; ***=p>0.001
Para aceptar y/o rechazar las hipótesis planteadas se examinaron los coeficientes path robustos. En este caso, se aceptan las dos hipótesis, la primera hipótesis con un valor de significancia mayor a 0.001 (***= p < 0.001) plantea que el AO tiene una relación positiva con la competitividad, con un coeficiente estándar de 0.844 y un valor de t de 4.582. La segunda hipótesis se acepta también con un nivel de significancia de 0.001 (***= p < 0.001), esta hipótesis plantea que el AO influye de forma positiva en el desempeño organizacional, esta relación tiene un factor estándar de 0.481 y un valor de t de 4.469.
Conclusiones
Una de las principales contribuciones de este estudio fue la medición en el modelo teórico presentado con dos variables de resultados, ya que hasta la fecha en la literatura sobre el tema no existe acuerdo respecto de un indicador generalizable para medir el rendimiento (Estrada & Sánchez, 2009). En el presente estudio se utilizan dos mediciones de resultados una el desempeño organizacional medido en relación a los objetivos de la firma y la segunda haciendo una revisión empírica con otra medida de resultados en relación a su desempeño con la competencia, dos perspectivas distintas y que tenían como objetivo confirmar lo que sucede con el desempeño de la empresa desde la visión interna y externa. Los resultados obtenidos del estudio cumplen con el objetivo planteado en la presente investigación, primero, el AO tiene una influencia positiva y significativa con la variable de resultados que se midió con relación a los objetivos de la empresa la cual fue Desempeño Organizacional. Por otra parte, también se encuentra una relación positiva y significativa con otra medida de resultados que se evaluó y que se midió en relación con los resultados de la competencia la cual fue competitividad integrada por el desempeño financiero, la tecnología y los costos.
Uno de los hallazgos del estudio fue que aunque el AO influye positiva y significativamente en las dos variables de resultados: competitividad y DO, la fuerza de relación se aprecia mayor en la variable de competitividad, estos resultados indican que el AO además de ser una fuente de ventaja competitiva, ya que contribuye significativamente de un modo directo a tener mejores resultados en tecnología, costos y desempeño financiero que la competencia, logra tener una mejor satisfacción de clientes y empleados y la mejora de los resultados económico-financieros, los resultados del estudio contrastan con los resultados obtenidos por Lei, Hitt y Bettis (1996) quienes señalan que es necesario que transcurra un periodo de tiempo para que los efectos positivos del aprendizaje se reflejen en una mejora de la situación de la empresa, probablemente es por ello que la fuerza de relación con el DO tiene menos fuerza de impacto que la variable de competitividad.
Después de haber comprobado las dos hipótesis de investigación, se demuestra que el compromiso de la gerencia hacia el aprendizaje, el tener mentalidad abierta y una visión compartida puede representar una ventaja competitiva para la compañía al cuestionar constantemente las teorías en uso y rutinas establecidas, con el fin de propiciar cambios benéficos para la organización, el generar información, interpretarla, usarla y almacenarla en la memoria organizacional permite tener conocimiento útil para la generación de ventajas competitivas como la tecnología, reducción de costos y desempeño financiero.
La relación entre el aprendizaje organizacional y el desempeño ha sido documentada teóricamente, de acuerdo a Jerez (2001) citado por Cardona y Calderón (2006) se afirma que esta relación debe analizarse empíricamente, más que desde el punto de vista teórico, diversos estudios defienden esta relación sin embargo existen otros que señalan que no existe suficiente evidencia empírica entre estas construcciones teóricas, por otro lado los estudios se han enfocado en el análisis de empresas grandes, existiendo muy poca evidencia empírica en las pymes, es por ello que los resultados de este estudio contribuyen a mayor evidencia empírica sobre el tema, los resultados de este estudio confirman que en las pymes analizadas se tiene una influencia positiva en la competitividad de las empresas, similares hallazgos que los encontrados por Gálvez et al., (2013) y Real et al., (2014).
Los resultados de la relación AO-DO sugieren que tanto los socios, dueños y/o altos mandos de la empresa que buscan obtener mejores resultados organizacionales deberían utilizar el aprendizaje dentro de la organización, es importante se fomente en la empresa un clima de cultura organizacional que detone el AO y de esta manera obtener mejores resultados organizacionales. Los hallazgos concuerdan con los de (Martinette & Obenchain-Leeson, 2014; Cardona & Calderón, 2006; Dulger, Alpay, Yilmaz, & Bodur, 2014; Araiza et al., 2014;García, Jiménez, & Lloréns, 2011; Gálvez et al., 2013; Abbade, 2012; Martínez , Vega, & Vega, 2016; Sikora et al., 2016; Homaid, Minai, & Al-Ansi, 2018), en cuanto a que se confirma la influencia positiva de la relación AO-DO, sin embargo se enfatizan los hallazgos en confirmar esta relación en las pymes, como una contribución que abona a la necesidad de estudios empíricos sobre el tema.
A nivel externo las Pymes en México se enfrentan a diversas barreras para su desarrollo y que limitan su crecimiento, es importante contar con apoyos financieros más flexibles que permitan a éstas invertir en mejores tecnologías para desarrollo de productos con mejor calidad y tecnologías de información, además de reconocer el valor del capital humano y la importancia de su satisfacción en el trabajo, la alta gerencia debe escuchar las diferentes aportaciones de personal interno y que se desarrolle el aprendizaje como parte de la cultura organizacional y que el capital humano conozca a dónde quiere llegar la organización y como puede participar en el logro de objetivos. El reto más para los altos mandos es cambiar su mentalidad y dejar a un lado la visión de ver a la empresa como una entidad familiar y estática, se debe promover e impulsar la inversión en el aprendizaje y que el mismo provoque nuevas ideas para generar cambios de paradigmas con los que habitualmente se trabaja.
Finalmente se concluye que la implementación de una visión compartida, compromiso con el aprendizaje y mentalidad abierta en la organización, nos demuestra que los colaboradores se comprometen con los objetivos y comprenden mejor la importancia de alcanzar las metas, mediante el aprendizaje constante ya que la información obtenida ayuda a la implementación de pautas internas que mejoran diferentes procesos y por lo tanto se refleja positivamente en los resultados de ventas, el nivel de satisfacción de los clientes, de los empleados al sentirse importantes por el valor de su conocimiento basado en su experiencia y los resultados globales de manera general.
Las implicaciones para las pequeñas y medianas empresas son importantes ya que invertir en una orientación hacia el aprendizaje en la organización tendrá ventajas competitivas que provocarán a su vez mejores niveles de desempeño. Es importante que los empresarios desarrollen estrategias para que la visión de la empresa se comparta en todos los niveles de la organización. De esta manera será posible que todos los miembros de la organización conozcan qué cambios son necesarios y desaprender las viejas rutinas para lograr esa visión actual.
Limitaciones
Existe poca evidencia científica de la relación AO-Competitividad y desempeño organizacional en las Pymes de Latinoamérica, por lo que se espera se desarrollen más estudios dirigidos de AO en relación con los diferentes niveles de competitividad. El presente estudio se limita a las Pymes del Estado de Aguascalientes el cual contribuye al PIB nacional de un país emergente por lo que sería interesante conocer los resultados de esta relación aplicados a empresas grandes de otros estados del país y en Pymes en distintos contextos con la finalidad de adoptar las diferentes prácticas de desarrollo individual y crecimiento que ellas aplican para su permanencia en el mercado local y global.
Los constructos con los que se midió los resultados: Desempeño organizacional y Competitividad fueron medidos con escalas de percepción, por lo que sería muy importante para futuros estudios lograr tener variables de resultados objetivas, lo cual fue difícil de obtener por parte de los empresarios.
