Relación entre calidad, liderazgo y resultados

El tema de liderazgo ha sido relacionado con la gestión de la calidad total por citar algunos estudios, en el de ^{Ahmad (2010)} ; ^{Bäcktröm, Pernilla y Wiklund (2011)}; ^{Bou-Llusar y Beltrán-Martin (2005)}; ^{Laohavichien, Freedenhall y Cantrell (2009)} ; ^{Larsson y Vinberg (2010)} ; ^{Nwabueze (2011)} ; ^{Roca-Puig, Escrig-Tena, Bou-Llusar y Beltrán Martín (2006)} ; ^{Sakthivel y Raju (2006)} y ^{Yong Koh y Pheng Low (2010)} . En este tenor, ^{Boon Ooi (2012)} identificó al liderazgo como fundamental para las prácticas de calidad total en el mismo tenor que ^{Zakaria, Wan Yussof y Raja Madun (2012)} .

En cuanto a modelos específicos de liderazgo y su relación con la calidad con evidencia a favor, la teoría de liderazgo transformacional ha sido ampliamente utilizada, por ejemplo en los trabajos de ^{Correia, Emerson y Lourenco (2010)} , ^{Doeleman, Have y Ahaus (2012)} y ^{Chih & Lin (2009)} . En un enfoque más concreto, algunos autores han delimitado más la investigación, orientándose hacia el liderazgo y ciertos modelos de calidad, por ejemplo, ^{Fisher, Barfield, Li y Mehta (2005)} con su estudio del método Deming y el liderazgo y ^{He, Hill, Wang y Yue (2011)} en el programa Baldrige donde identificaron el criterio de liderazgo como el segundo en importancia.

Por otro lado, el EFQM ha sido objeto de muchos estudios en todo el mundo desde hace tiempo y con muy diversas perspectivas, una de las aproximaciones más comunes han sido la comparación con otros modelos, por mencionar algunos; las comparaciones del EFQM y el ISO 9000 por ^{Heras-Saizarbitoria, Casadesús y Marimón (2011)} , ^{Cragg (2005)} y ^{Dror (2008)}; mientras que ^{Bou-Llusar, Escrig-Tena, Roca Puig y Beltrán Martín (2009)} compararon el Baldrige y el europeo; ^{Sangüesa, Mateo e Ilzarbe (2007)} el ISO 9001, el EFQM y el Joint Commission;^{Gutiérrez Gutiérrez, Tamayo Torres y Barrales Molina (2010)} hicieron un análisis de la complejidad del EFQM, ISO, Six Sigma y el control de la calidad. Otros autores han estudiado el modelo europeo en forma diferente; ^{Rusjan (2005)} relacionó el EFQM con la toma de decisiones y los beneficios de su uso, especialmente en la fase del análisis; ^{Tutuncu y Kucukusta (2007)} con el compromiso organizacional destacando el liderazgo como uno de los aspectos determinantes. Mientras que Canet Giner y Balbastre-Benavent (2011) lo analizaron desde la perspectiva como potencial estratégico. Más específicamente en cuanto al tema de liderazgo en el EFQM, este ha sido estudiado por ^{Martín-Castilla (2002)} , ^{Castro Calvín, González Simón, Guenaga Garay y Mijangos del Campo (2009)} , ^{Oakland (2011)} y ^{Gorji y Siami (2011)} .

La relación entre calidad, liderazgo y resultados tiene oportunidades de exploración ya que generalmente se ha circunscrito a la dependencia entre dos de esas variables. Por ejemplo, la relación entre la calidad y diferentes tipos de resultados ha sido abordada por ^{Bou-Llusar y Beltrán-Martin (2005)} , ^{Challis, Samson y Lason (2005)} , ^{Antunes, Pires y Machado (2008)} , ^{Akdere (2009)} y ^{Criado y Calvo-Mora (2009)} por mencionar algunos.

El modelo EFQM

Esta investigación utilizó el modelo de excelencia EFQM 2010 y usó los criterios de liderazgo y de resultados clave. La autoevaluación es la base del modelo europeo que cuenta con nueve criterios que son liderazgo, personas, estrategia, alianzas y recursos y procesos, productos y servicios, resultados en las personas, en los clientes, en la sociedad y resultados clave. Con excepción del criterio de resultados clave cada uno tiene su definición, subcriterios y sus puntos guías (^{EFQM, 2009}), ver Figura 1.

Fuente: ^{EFQM (2009)}.

Figura 1 Modelo EFQM.  

Criterio de liderazgo

Como ya se ha mencionado, se utilizó el criterio de liderazgo del EFQM para este estudio, el cual se basó en sus cinco subcriterios. El criterio se ha definido como “delimitar el futuro y hacerlo que pase, en dónde el líder tiene un rol modelo por sus valores y ética e inspirador de confianza en todo el tiempo. Ellos son flexibles, permitiendo a la organización la anticipación y reacción a tiempo para asegurar el éxito en curso de la organización” (^{EFQM, 2009, p. 10}). Los subcriterios son los siguientes:

Criterio de resultados clave

Adicionalmente, este trabajo se asentó en el criterio de resultados clave que no tiene una definición como el resto de los criterios. Solamente se mencionan un conjunto de enunciaciones que describen la situación ideal en cuanto a los resultados. Como parte de su clasificación tiene dos subcriterios que son los resultados estratégicos clave y los indicadores de desempeño clave. Ambos tienen su definición y un listado de medidas o descriptores para cada uno. El primero se refiere a los resultados financieros, el desempeño, el presupuesto, el volumen de los productos clave o los servicios entregados y los resultados clave del proceso. El segundo representa los indicadores de desempeño clave, el costo del proyecto, el desempeño del proceso, de los socios y proveedores y de la tecnología, información y conocimiento (^{EFQM, 2009}).

Instrumento de medición

El instrumento tuvo cuatro partes con 86 preguntas y una escala likert, la primera llamada “liderazgo” con 35 preguntas divida en cinco con base a los subcriterios y puntos guías del criterio de liderazgo. Cabe señalar que los puntos guías se utilizaron como reactivos del instrumento. A continuación se presentan cada uno de los subcriterios del instrumento y sus principales preguntas tipo:

El segundo segmento titulado “competencias directivas” con 24 preguntas estuvo dividido en tres partes que son de negocio, interpersonales y personales externas e internas. Este apartado es una adaptación de un fragmento del cuestionario de ^{Lara García (2005)} . A continuación se presentan cada uno de los componentes del instrumento y sus principales preguntas tipo:

La tercera parte se titula “resultados clave” y tuvo 14 preguntas según los dos subcriterios y puntos guía. A continuación se presentan cada uno de los componentes del instrumento y sus principales preguntas tipo:

Además tuvo una cuarta pieza llamada “identificación de la empresa” de aspectos socio demográficos con 13 preguntas para finalizar el instrumento. La escala Likert para los criterios EFQM fue de muy poco importante (1) a muy importante (5), La escala de ^{Lara García (2005)} incluyó 1 (mucho peor que la competencia), 2 (peor que la competencia, 3 (promedio de la competencia), 4 (mejor que la competencia) y 5 (mucho mejor que la competencia).

Ubicación del estudio

El trabajo de campo se realizó con la participación de 10 encuestadores que aplicaron el instrumento con visitas a los establecimientos durante una semana. El tiempo promedio en responder el cuestionario fue de 25 minutos. La investigación se realizó mediante un censo a las 276 empresas del sector turístico de la ciudad de Guanajuato, de los cuales 149 respondieron el cuestionario, ver Cuadro 1.

Análisis de la validez y consistencia interna de los instrumentos

Antes de proceder a la comprobación de las hipótesis de investigación, se consideró pertinente analizar la validez y fiabilidad de los tres instrumentos de medición. La validez indica el grado en que los instrumentos realmente miden aquello para lo que originalmente fueron diseñados. En cambio, la fiabilidad hace referencia a la consistencia de una medición, es decir si la escala funciona de manera similar bajo diferentes condiciones de aplicación del mismo instrumento.

Para la validación de los tres instrumentos se utilizó la validez de constructo. La validez de constructo se define como el proceso a través del cual se acumula evidencia empírica con el objetivo de establecer la pertinencia en la medición de un concepto o constructo teórico, esto con base en las puntuaciones obtenidas en una prueba. Con el fin de conocer el nivel de medición de cada uno de los instrumentos, se utilizó la técnica estadística conocida como análisis factorial exploratorio. Para determinar las correlaciones existentes entre los ítems de los tres instrumentos y para observar si poseían una estructura coherente, se utilizó el método de componentes principales y la rotación Varimax. Para aceptar o rechazar un ítem dentro de un factor, se aceptaron cargas factoriales rotadas mayores o iguales a .40. En el caso de que un ítem estuviese por debajo de dicha carga factorial se excluía del análisis.

Por su parte, para determinar la consistencia interna del instrumento o fiabilidad, se utilizó el Alpha de Cronbach. Los valores que se establecieron como apropiados para este índice, debían oscilar entre 0.8 y 1 (80% a 100%). A continuación, se presentan los resultados obtenidos en el análisis factorial y el alfa de Cronbach para cada uno de los instrumentos. Conviene señalar que todas las pruebas estadísticas fueron efectuadas con el programa estadístico SPSS en su versión 22.

Evaluación de la validez y confiabilidad del instrumento: Criterios de liderazgo

Una de las condiciones de aplicación del análisis factorial es que la matriz de correlaciones entre los ítems no sea esférica. En este caso la matriz de correlaciones resultó adecuada para la factorización. Para comprobar este supuesto se procedió a realizar la prueba de esfericidad de Bartlett y a la obtención del índice KMO, cuyos resultados indicaron que la muestra era adecuada para la realización del análisis factorial.

Los resultados de ambas pruebas mostraron, por un lado que la matriz de correlaciones entre los ítems no era esférica, pues se obtuvo un valor alto y significativo (X2 = 4800.539; p = 0.000). Por otro lado, la medida de adecuación muestral del índice KMO fue superior a .926. Con estos resultados se pudo afirmar que la matriz de datos era adecuada para la aplicación del análisis factorial (Cuadro 2).

Como método de extracción de los factores, se aplicó el procedimiento de análisis de componentes principales y como método de rotación Varimax. Con dichos procedimientos se obtuvo la existencia de cinco factores con autovalores mayores que 1. Estos cinco factores explicaron un 75.16 % de la varianza.

Es importante señalar que en la construcción teórica del instrumento se establecieron 5 factores, los cuales agruparon correctamente a sus respectivos ítems, salvo en el caso del ítem 1a_2 (principios éticos y valores que fundamentan la creación de una cultura organizacional), el cual no quedó agrupado dentro de ningún factor, por lo que se decidió excluirlo del análisis.

Una vez obtenidos los factores y hechos los ajustes correspondientes en la base de datos, se procedió a calcular la consistencia interna de los cinco factores. Como se puede apreciar en el cuadro 3, en los cinco factores se obtuvieron valores alfa por encima de .90, lo cual da cuenta de la fiabilidad de cada uno de los factores. En base a los valores obtenidos en ambas pruebas, se puede afirmar que el instrumento denominado “criterios de liderazgo” es válido y puede suponerse fiable debido a los resultados que arroja la evaluación de su consistencia interna.

Evaluación de la validez y confiabilidad del instrumento: Competencias directivas

El instrumento está conformado por 7 factores teóricos y 23 reactivos. Los resultados del análisis factorial mostraron, por un lado que la matriz de correlaciones entre los ítems no era esférica, pues se obtuvo un valor alto y significativo (X2 = 2365.68; p = 0.000). Por otro lado, la medida de adecuación muestral del índice KMO se ubicó en .886 y la varianza explicada alcanzó el 59.47%.

Ahora bien, los resultados de la matriz rotada del análisis factorial, indican la existencia de 3 factores, lo que significa que es necesario realizar algunos ajustes a la estructura original del instrumento; cuidando de que los nombres de los factores originales se conservaran para evitar alteraciones a las hipótesis de investigación. El factor 1, recupera aquellos ítems que pertenecen a la esfera de la gestión y las cualidades personales del líder, por lo que este factor recibió el nombre de “gestión personal”. El segundo factor recupera en mayor medida aquellos ítems que están referidos a las capacidades personales con que cuenta el líder para comunicarse y apoyar a los demás, por lo que fue llamado “Competencias interpersonales”. El tercer factor agrupa a aquellos ítems que están referidos básicamente a capacidades personales de negocios con que cuenta el líder, por lo que este factor recibió el nombre de “competencias estratégicas de negocios” (Cuadro 4).

Después de agregar cada uno de los ítems en sus respectivos factores, se procedió a calcular la consistencia interna de los tres factores. Como se puede apreciar en el cuadro 5, en los tres factores se obtuvieron valores alfa cercanos a .90, lo cual da cuenta de la fiabilidad de cada uno de los factores. En consecuencia, se puede señalar que dicho instrumento es válido y confiable.

Evaluación de la validez y confiabilidad del instrumento: criterio de resultados clave

El instrumento está conformado por 2 factores teóricos y 14 ítems. Los resultados del análisis factorial mostraron, por un lado que la matriz de correlaciones entre los ítems no era esférica, pues se obtuvo un valor relativamente alto y significativo (X2 = 1983.09; p = 0.000). Por otro lado, la medida de adecuación muestral del índice KMO se ubicó en .901 y la varianza explicada alcanzó el 74.63%.

La matriz de rotación, muestra efectivamente la presencia de 2 factores, sin embargo, los ítems no se agruparon en sus respectivos factores teóricos, por lo que es necesario efectuar algunos ajustes. El factor 1, agrupa a aquellos ítems que están altamente relacionados con los resultados y la evaluación organizacional, por lo que recibió el nombre de “Resultados estratégicos clave”. El factor 2, recupera exclusivamente a aquellos ítems que se relacionan con la comparación entre organizaciones, por lo que fue nombrado “comparación inter organizacional” (Cuadro 6).

Después de agregar cada uno de los ítems en sus respectivos factores, se procedió a calcular la consistencia interna de los tres factores. Como se puede apreciar en el cuadro 7, en los tres factores se obtuvieron valores alfa cercanos a .90, lo cual da cuenta de la fiabilidad de cada uno de los factores. Con base en los resultados del análisis factorial y los valores de Cronbach, se puede afirmar que dicho instrumento es válido y confiable.

La construcción de las dimensiones y/o factores latentes finales.

Hasta el momento, se han expuesto los 10 factores que se obtuvieron a partir del análisis factorial exploratorio. El siguiente paso, consistió en agregar analíticamente cada uno de los ítems en sus respectivos factores. Una vez obtenidos los nuevos factores, se procedió a obtener sus valores mínimos y máximos, así como sus medias y desviaciones estándar. Al efectuar una evaluación conjunta de dichos valores, se puede asumir que las distancias entre sus medias, aunque bajas, brindan la pauta para aplicar el análisis de correlación (Cuadro 8).

Comprobación de hipótesis

Dado que en la investigación se planteó conocer la relación existente entre dos o más variables, se decidió utilizar la técnica estadística denominada análisis de correlación. Dicha técnica, arroja un coeficiente de correlación de Pearson (por su sigla r) que permite apreciar la fuerza y dirección de asociación entre variables. Para facilitar el análisis de la información, y especialmente, el grado de correlación entre variables, se utilizaron los siguientes valores: un valor menor a 0.50 indica una correlación positiva baja, un valor entre 0.51 y 0.70 una correlación positiva moderada, un valor entre 0.71 y 0.90 una correlación positiva alta y un valor entre 0.91 y 1 una correlación grande y perfecta.

La figura 5, expone las asociaciones entre factores que intervienen en la primera hipótesis, la cual plantea que las competencias directivas y el criterio de liderazgo están positivamente relacionadas con los resultados clave. Al respecto, los resultados indican que las competencias directivas y los criterios de liderazgo están asociados en un 0.585 (moderada); en tanto, las competencias directivas y los resultados clave están asociados en un 0.525 (moderada), y los criterios de liderazgo y los resultados clave se muestran asociados en un 0.487 (baja). Por tanto, los coeficientes de determinación indican que hay una relación positiva y significativa en las tres variables involucradas en el análisis, no obstante la fuerza de relación es baja entre los criterios de liderazgo y los resultados clave.

Fuente: elaboración propia.

Figura 5 Coeficientes de correlación de los factores asociados a la hipótesis 1.  

La segunda hipótesis planteada en la investigación, señala que las competencias de negocios, los subcriterios de misión, valores y modelo rol, así como la organización flexible y el manejo efectivo, están positivamente relacionados con el criterio de resultados clave. Los resultados indican que las competencias de negocios y los resultados clave, están relacionados en 0.444 (baja), los subcriterios de misión, valores, éticas y modelo rol y los resultados clave, están relacionados en un 0.429 (baja) y, finalmente, la organización flexible y manejo efectivo y los resultados clave están relacionados en un 0.358 (baja). En síntesis, se puede señalar que hay una relación positiva y significativa entre las distintas variables, sin embargo, la magnitud de la asociación es muy débil en los tres casos (Figura 6).

Fuente: elaboración propia

Figura 6 Coeficientes de correlación de los factores asociados a la hipótesis 2.  

La tercera hipótesis plantea que las competencias interpersonales, las partes interesadas externas, la cultura de excelencia con las personas, están positivamente relacionadas con el criterio de resultados clave. Los resultados indican que las competencias interpersonales y los resultados clave, están asociados en 0.452 (baja), las partes interesadas externas y los resultados clave en 0.284 (baja) y la cultura de excelencia con las personas y los resultados clave en un 0.475 (baja). Para ponerlo en términos más sencillos, la relación entre las distintas variables involucradas en la hipótesis son positivas y significativas, sin embargo, la fuerza de asociación entre cada una de ellas es muy débil (Figura 7).

Fuente: elaboración propia.

Figura 7 Coeficientes de correlación de los factores asociados a la hipótesis 3.  

La cuarta hipótesis, plantea que las competencias de gestión personal, el subcriterio de mejoramiento gerencial y desempeño organizacional, están positivamente relacionados con el criterio de resultados clave. Los resultados muestran que las competencias de gestión y los resultados clave están relacionados en un 0.495 (baja), y el mejoramiento gerencial y el desempeño organizacional y los resultados clave, están asociados en 0.434 (baja). En conclusión, se puede señalar que hay una relación positiva y significativa entre las variables, pero la fuerza de asociación es baja (Figura 8).

Fuente: elaboración propia

Figura 8 Coeficientes de correlación de los factores asociados a la hipótesis 4. 

Alcances y limitaciones

Vale la pena señalar que el estudio tiene dos limitaciones metodológicas. La primera es que la información al ser representativa del sector turístico de la Ciudad de Guanajuato, no puede ser extrapolada a otros contextos organizacionales. La segunda es que en esta investigación, sólo se retomaron dos componentes (criterios) del modelo europeo EFQM, lo que limitó la posibilidad de identificar una mayor cantidad de asociaciones entre las variables, por lo que una tarea pendiente en la investigación, sería la de diseñar un modelo estadístico más complejo que incluya todos los componentes.

Otra tarea pendiente, sería la de diseñar nuevos modelos de relación, por ejemplo, el ISO 9000 y el EFQM, o el Baldrige y el EFQM. De entre estas posibles combinaciones, se podrían comparar diferentes sectores económicos y tipos de líderes, o bien comparar empresas certificadas y no certificadas en modelos de calidad como lo hicieron ^{Roca-Puig et al., (2006)} . Sin embargo, la tarea más apremiante de este trabajo, sería la del desarrollo de un modelo más complejo de liderazgo para la calidad, tal y como lo trabajaron ^{Laksman (2006)} y ^{Kanji (2008} y ^2008a).

En resumen, aunque el tema del liderazgo ha sido estudiando desde diferentes vertientes, aún hacen falta investigaciones comparativas, donde se pongan en juego perspectivas teóricas y propuestas de análisis empírico, que contribuyan a dar luz sobre aquellos aspectos o rasgos que debe portar un líder para orientar a la organización hacia modelos de calidad más exitosos.