Compromiso organizacional

El compromiso organizacional ha sido una actitud investigada en las últimas dos décadas debido a sus poderosas implicaciones en la organización y sus miembros (^{Mowday, Porter y Steers, 1982}).

El compromiso del empleado se refiere al acoplamiento psicológico de los trabajadores en su lugar de trabajo y está íntimamente relacionado con la satisfacción del trabajo y asistencia al mismo. Sin embargo, diversas investigaciones han sugerido que los trabajadores no pueden permitirse ser comprometidos por mucho tiempo a las organizaciones como consecuencia de situaciones organizacionales como reingenierías, despidos masivos y reestructuraciones corporativas. El compromiso puede ser uno de los mecanismos que tiene la dirección de recursos humanos para analizar la lealtad y vinculación de los empleados con su organización y apoyar el desempeño (^{Becker, Billings, Eveleth y Gilbert, 1996}).

El compromiso existe entre los miembros de una organización cuando las personas se identifican con la misma, o cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están muy integrados y son totalmente congruentes (^{Bayona, Goñi y Madorrán, 2000}).

Estudios conceptuales y empíricos han explorado varias tipologías, procesos, antecedentes y consecuencias del compromiso organizacional (^{Meyer, Paunomen, Gellaty, Goffin y Jackson, 1989}). Durante la pasada década las investigaciones han sido numerosas, incluyendo algunos meta-análisis, y se han llevado a cabo con diferentes objetivos (^{Littlewood, 2003}, ²⁰⁰⁴). Una de las primeras investigaciones sobre el compromiso es la de Etzioni, en la que el autor sugiere una tipología basada en la obediencia, además propone que la autoridad de las organizaciones se deriva de los empleados y de tres maneras: involucramiento moral, involucramiento calculativo e involucramiento alineativo. (^{Penley y Gould, 1988}).

Las investigaciones sobre el compromiso han hecho distinciones entre el aspecto actitudinal y el conductual (^{Mowday, et al., 1982}; ^{Meyer, Irving y Allen, 1998}). El enfoque actitudinal establece que el compromiso se desarrolla a partir de la combinación de experiencias laborales, percepciones de la organización y características personales, que dan lugar a una orientación (positiva o negativa) hacia la organización.

Estudios más recientes indicaron la necesidad de incluir una categoría más, a la que se le nombró características estructurales. El modelo más común relacionado con los antecedentes y salidas del compromiso organizacional puede observarse en la Figura 1 (^{Mowday, et al., 1982}).

Fuente: Adaptado de ^{Mowday et al., 1982}

Figura 1 Antecedentes y salidas del compromiso organizacional. 

Por lo tanto, el compromiso en el trabajo puede tomar varias formas, existen varios marcos conceptuales en los cuales el compromiso es conceptualizado de manera unidimensional por ejemplo ^{Mowday, et al., (1982)} y ^{Wiener (1982)}; en otros documentos es conceptualizado de manera multidimensional como por ejemplo ^{Allen y Meyer (1990a}, ^1990b), ^{Penley y Gould (1988)}, ^{Jaros (1995)}, ^{Jaros, Jermier, Koehler, Sincich (1993) Meyer, Bobocel y Allen (1991)}, cada uno de ellos acompañado de sus respectivas formas de medición (^{Becker et al., 1996}).

El compromiso organizacional presenta tres componentes: afectivo, normativo y de continuidad, particularmente el modelo de ^{Allen y Meyer (1990a)} es uno de los más estudiados. Está basado en la observación de que existen similitudes y diferencias conceptualizaciones unidimensionales del compromiso organizacional, un elemento común en todas fue el conocimiento de que el compromiso une a los empleados con la organización y reduce la probabilidad de rotación de personal.

El modelo también predice que los tres tipos de compromiso se relacionan. Un factor común es la premisa de que cada tipo debe tener una influencia en la decisión de renunciar o permanecer (^{Bayona, et al., 2000}; ^{Littlewood, 2004}; ^{Madero, 2006}).

Actitudes Críticas del mexicano

El modelo de “Dinámica del comportamiento del trabajador mexicano” (^{Flores y Castañeda, 2001}) propone que las situaciones más relevantes y que a su vez generan experiencias positivas son aquellas que favorecen aspectos tales como: compañerismo y cooperación, ser valorado, promociones y ascensos, trato igualitario, empowerment, seguridad en el empleo y recompensas económicas. Se describirá brevemente cada uno de estos componentes característicos.

Compañerismo y cooperación

El compañerismo o relaciones de amistad desarrolladas en el lugar de trabajo, involucran confianza mutua, compromiso, intereses y/o valores compartidos. Asimismo el compañerismo promueve el sistema social y enfatiza las interacciones formales e informales, horizontales y verticales con estructuras abiertas y esquemas de comunicación eficientes y abiertos, que facilitan la realización de las tareas y el desarrollo de estrategias para favorecer el ambiente de trabajo que se tiene en una empresa (^{Berman, West y Richter, 2002}).

La mayoría de la gente dedica gran parte de su vida al trabajo, lo que tiene como resultado que se desarrollen relaciones interpersonales, así como relaciones de compañerismo entre colegas. Estas relaciones pueden ser consideradas como precursoras de resultados relacionados con involucramiento, satisfacción y compromiso organizacional (^{Nielsen, Jex y Adams, 2000}) y sugieren que el compañerismo esté asociado con resultados importantes para los individuos y para la organización.

A medida que las relaciones de amistad en el trabajo empiezan a ser consideradas como parte vital de la estructura organizacional, se encuentra que los miembros de una organización que han desarrollado relaciones de amistad más allá de su área funcional, tienden a ser más cooperativos en situaciones de crisis que aquellos miembros de la organización que sólo desarrollan relaciones de compañerismo en la misma unidad organizacional. Es deseable por lo tanto que las organizaciones promuevan las relaciones amistosas en el lugar de trabajo, ya que involucran compromiso mutuo, confianza y valores o intereses compartidos entre los miembros de la organización. Según ^{Berman, et al., (2002)}, las relaciones interpersonales del trabajo reducen el estrés laboral y el ausentismo, mientras que por otra parte incrementan la comunicación, ayudan a los miembros de la organización a realizar sus tareas y contribuyen al proceso de aceptación del cambio organizacional.

Ser valorado

^{McConnell (1997)} comenta que las personas que ocupan mandos medios deben entender lo que constituye el reconocimiento, como llevarse a cabo de manera que tenga impacto en el empleado y qué es lo que podría limitar ese impacto. Así, podemos decir que el reconocimiento consiste en recompensas tangibles e intangibles que reconozcan la presencia y contribución del individuo en la organización, honren a los individuos por su compromiso con la empresa, y celebren los logros de los individuos o grupos.

El reconocimiento está ligado estrecha y directamente con la motivación, lo que implica que aquellas formas de reconocimiento que más eleven los índices de motivación, serán las más aceptadas por los empleados (^{McConell, 1997}, ¹⁹⁹⁸).

^{Leonard, Beauvais y Scholl (1999)} mencionan en sus estudios que el reconocimiento que desean los empleados es aquel por haber realizado bien su trabajo. Así pues, el mejor motivador para los empleados es ser valorados, reconocidos y recompensados por sus esfuerzos.

^{Moore (1999)} establece que los empleados son capaces de permanecer dentro de la organización incluso en situaciones sumamente demandantes, cuando se les hace sentir apreciados y valorados y que están recibiendo cosas positivas; pero si estos empleados sienten que sus superiores no están involucrados, o no les aportan conocimiento, soporte o algunos de los recursos necesarios para la realización de sus tareas básicas, estos empleados experimentarán un deterioro en su satisfacción y compromiso hacia la organización, lo que hacer más susceptible a la organización de padecer de altos niveles de rotación de personal.

El reconocimiento es por tanto la manera más fácil para incrementar la productividad, pero para que ésta sea efectiva, debe estar acompañada de un signo o un reconocimiento que distinga a ese empleado de sus compañeros. Puede tratarse de algo tan simple como una nota de agradecimiento, la cual tendrá mayor duración en el trabajador que un agradecimiento verbal, la única regla en esto es que se deben reconocer sólo aquellos logros o aportaciones verdaderos.

Promociones y ascensos

Es aceptable la afirmación de que existe una interacción entre la jerarquía estructural y la forma en que los individuos reaccionan ante ésta dentro de una organización, donde los puestos superiores en la escala están caracterizados por recibir mayores y mejores recompensas que quienes se encuentran abajo. De esto se puede inferir que también existe diferencia en qué tan deseables son estas posiciones, aunque no debe olvidarse que este aumento en reconocimientos va acompañado de un incremento en riesgos y responsabilidades (^{Von Bertrab & De Márquez, 1979}).

Las promociones tienen dos roles: asignar a los individuos el trabajo que mejor puedan realizar de acuerdo con sus competencias y habilidades, y proveer un incentivo (^{Fairburn y Malcomson, 2001}). Existen esquemas de promociones y otros incentivos de largo plazo que a menudo se añaden en los contratos de salario para mejorar la motivación de los empleados, sin embargo, la relación existente entre los incentivos y las promociones es limitada (^{Elvira, 2001}).

^{De Souza (2002)} establece que las promociones forman parte vital en el proceso de avance dentro de una organización, ya que son los ingredientes del sistema de movilidad organizacional que ofrecen a los empleados reconocimientos tangibles y nuevas posiciones además de que sirven para fortalecer o debilitar su motivación. Las promociones destacan las oportunidades que se presentan y las expectativas optimistas que se tienen para poder alcanzar el ascenso o la promoción que se está considerando.

Trato igualitario

La justicia organizacional está relacionada con la manera en la que los individuos dentro de la organización determinan si están siendo tratados justamente en sus trabajos y la manera en la que estas determinaciones influyen en otras variables relacionadas con el trabajo (^{Lee, 1998}, ²⁰⁰¹).

Según ^{Tremblay, Sire y Balkin (2000)} uno de los factores que tienen mayor impacto en el compromiso de los individuos es la percepción que tienen de si están siendo tratados justamente o recibiendo un trato igualitario, siendo claro que los empleados le asignan mucha importancia a esta percepción. También se considera relevante el aspecto de los sistemas de pagos. La percepción de la justicia, entonces, tiene efectos en otros elementos de las relaciones de trabajo, como puede ser un sentido de igualdad en el pago, el cual puede mejorar los niveles de satisfacción del empleado hacia la organización o hacia su trabajo.

Empowerment

Cuando los empleados son capacitados y habilitados, la dirección de la empresa toma una decisión consciente para alterar la relación tradicional entre supervisores y subordinados. En vez de responder pasivamente a las órdenes, los empleados habilitados y capacitados comparten tanto la responsabilidad como la autoridad necesaria para anticipar y responder a los problemas de los clientes. Debido a que el empowerment reside en el poder de la estructura de una institución, los comprometidos con las organizaciones deben reportar mejores niveles que los comprometidos con su carrera. Asimismo, aquellos altamente comprometidos tanto con su carrera como con las organizaciones deben reportar los más altos niveles de empowerment, mientras que aquellos que no muestran compromiso con nada, consecuentemente mostrarán los niveles más bajos (^{Carson, Carson, Roe, Birknmeier y Phillps, 1999}).

Seguridad en el empleo

^{Broscio y Scherer (2003a)} comentan que hay quienes creen que la seguridad en el empleo es algo automáticamente provisto por las organizaciones, pero esta percepción ya no puede considerarse como válida, ya que los mandos medios y altos dentro de las organizaciones deben contribuir para ganarse su seguridad. Lo cual tiene como resultado que, dada la competencia y los requerimientos de desempeño actuales, cualquier individuo dentro de una organización debe enfocarse en proveer valor relevante para la organización en pos de asegurar sus posiciones.

Además, ^{Broscio y Scherer (2003b)} mencionan diversos factores a considerar en la carrera profesional que es necesario ir creando, como el tener un diario de cambios, desarrollar una fuerte red de contactos interna, encontrar tutores, estudiar el plan estratégico de la organización y pedir retroalimentación, pueden constituir una medida efectiva para mejorar la seguridad laboral.

Recompensas económicas

El dinero y otras recompensas financieras constituyen una parte fundamental de la relación de empleo. Las organizaciones distribuyen dinero y otros beneficios en intercambio por el comportamiento del empleado, sus capacidades y disponibilidad. El dinero es un símbolo con un significado mucho más complejo y profundo (^{Mcshane y Von Glinow, 2003}; ^{Elvira, 2001}).

Potencialmente, el dinero puede satisfacer una variedad de necesidades, asimismo es el principal satisfactor de las necesidades existenciales, ya que nos permite comprar comida y refugio. Esta relación explica por qué la gente de países de bajos ingresos tiende a valorar más el dinero que la gente en países con altos ingresos. Del mismo modo, el dinero constituye un símbolo de estatus social, con el que también pueden ser satisfechas necesidades de índole social (^{McShane y Von Glinow, 2003}). De la misma manera, estos autores advierten que el dinero no es la única cosa que motiva a los empleados a entrar a una organización y desempeñarse efectivamente, por ejemplo, otros individuos pueden motivarse más por tener trabajos que impliquen mayores retos o que resulten más interesantes, y que por lo mismo exigen mayor compromiso (^{Madero, 2006}).

Variables independientes y manipulación

Los participantes en el experimento contestaron un cuestionario, el cual los ubicaba en un escenario laboral hipotético y les requería tomar dos decisiones. La primera decisión consistía en determinar si buscaba un nuevo trabajo o no lo hace. En la segunda, la persona recibe una oferta formal de trabajo y debe decidir si acepta la oferta o decide quedarse en el trabajo actual. Las variables consideradas en el escenario laboral hipotético son el ambiente de trabajo, las condiciones de trabajo y la oferta formal de empleo.

En ambiente de trabajo se ubica a la persona con respecto a las variables críticas para el mexicano identificadas por ^{Flores y Castañeda (2001)}, es decir, cómo se encuentra la organización en cuanto a la capacidad de crear para sus miembros un ambiente donde exista trato igualitario, oportunidades de crecimiento, seguridad en el trabajo, empowerment, recompensas económicas y ser valorado.

Esta variable es manipulada intencionalmente al diseñarse dos posibles escenarios o situaciones. En una de las situaciones el ambiente de trabajo es malo y en el opuesto el estado de estas variables son negativas para el trabajador. La Tabla 1 muestra la redacción y el contenido de ambos escenarios.

En condiciones de trabajo se ubica a la persona con respecto a aspectos físicos y materiales requeridos para la realización del trabajo, es decir, si la persona cuenta con el mobiliario, espacio, iluminación, ventilación y herramientas necesarias para trabajar, así como la carga de trabajo adecuada. Esta variable es manipulada intencionalmente al diseñarse dos posibles escenarios o situaciones. En una de las situaciones las condiciones de trabajo son buenas y en el opuesto el estado de estas variables son malas para el trabajador. La Tabla 2 muestra la redacción y el contenido de ambos escenarios.

Con respecto a la oferta de empleo, se ubica a la persona en el escenario en que recibe una oferta formal de empleo por parte de una firma de head hunters. En ese ofrecimiento se le induce a contrastarla contra la situación que tiene su empleo actual.

Esta variable es manipulada intencionalmente al diseñarse dos posibles escenarios o situaciones. En una de las situaciones la oferta de empleo supera ampliamente las condiciones de su trabajo actual y en el opuesto la persona recibe una oferta de empleo con condiciones inferiores a las que tiene en su trabajo actual. La Tabla 3 muestra la redacción y el contenido de ambos escenarios.

Adicionalmente al escenario laboral arriba descrito, se recabaron datos demográficos de las personas que participaron en el experimento: género, edad, escolaridad, antigüedad en el puesto y la empresa y estado civil.

Variables dependientes

Dos variables dependientes son obtenidas del escenario hipotético laboral que los sujetos participantes en el experimento respondieron.

La primera variable es relativa a la decisión de buscar por iniciativa propia un nuevo trabajo dadas las condiciones de trabajo y ambiente existente en su actual empleo. Cada sujeto respondió si buscaba trabajo o no buscaba trabajo. La segunda variable es relativa a la decisión de aceptar una oferta formal de empleo en otra organización, dadas las condiciones de trabajo, ambiente existente en su actual empleo y por su decisión de buscar otro empleo. Cada sujeto respondió si aceptaba la oferta o no la aceptaba.

Escenarios de experimentación

La manipulación intencional de tres variables nos lleva a la construcción de seis diferentes escenarios hipotéticos laborales. La Tabla 4 muestra como se conforman los escenarios.

Para ejemplificar la tabla arriba mostrada, el escenario hipotético laboral 1 consiste en ubicar a la persona que responde en un escenario en el que tiene un ambiente de trabajo positivo, es decir, en su trabajo es valorado, hay oportunidad de crecimiento, tiene empowerment, es tratado de manera justa e igualitaria y se siente seguro en su trabajo. El escenario también lo ubica en un trabajo con condiciones de trabajo positivas, es decir, cuenta con mobiliario, espacio, iluminación, herramientas, y temperatura adecuadas, además de estar balanceada su carga de trabajo. Finalmente, este escenario ubica a la persona en ser invitado a trabajar en otra organización recibiendo una oferta de trabajo con ambiente y condiciones de trabajo superiores a las que actualmente tiene.

Participantes en el experimento

Se buscó obtener un número adecuado de participantes en cada uno de los seis escenarios hipotéticos laborales. La muestra se integró a conveniencia buscando que las personas que respondieran contaran con experiencia de trabajo. En total, 512 personas participaron en el experimento y fueron distribuidas aleatoriamente entre los seis escenarios.

Demográficamente se encuentra que 46% de la muestra es de género masculino y 54% femenino. Del total de la muestra 43% es soltero y 54% es casado. También podemos observar que 67% de la población tiene entre 26 y 40 años de edad, pero 64% tiene menos de cinco años de experiencia laboral, lo cual se confirma debido a que 76% de la muestra tiene menos de cinco años en el puesto, por otra parte, 54% tiene estudios de profesional; finalmente, 84% de la muestra ocupa una posición a nivel jefatura o con funciones administrativas.

Tratamiento estadístico

La naturaleza binaria de las variables dependientes permite analizar los datos a través de un modelo de regresión logística. La regresión logística predice directamente la probabilidad de ocurrencia de un suceso al identificar un conjunto de variables significativas predictoras del comportamiento de la variable binaria.

Modelo que determina la decisión de buscar otro trabajo

Este modelo es construido considerando como predictores de la decisión de buscar otro trabajo el ambiente laboral, las condiciones de trabajo, y las características demográficas. La Figura 2 muestra las variables de este modelo.

Fuente: Elaboración propia

Figura 2. Modelo que determina la decisión de buscar otro trabajo 

Al correr el modelo de regresión logística se identifica el ambiente laboral y las condiciones de trabajo, que son las dos variables de condiciones no financieras que generan compromiso de continuidad, con una contribución significativa para explicar el comportamiento de la variable dependiente. De igual forma, las variables antigüedad en la empresa y género, de manera estadísticamente significativa, predicen la variable dependiente.

El modelo de regresión logística encontrado tiene una R-cuadrada de 0.152628, una Ji- cuadrada de 91.32 y un nivel de probabilidad de 0.00000. De igual manera, el modelo encontrado con estas cuatro variables clasifica correctamente 71.68 % de los casos de la muestra. Esto significa que ante ciertos valores en las variables no financieras que producen compromiso de continuidad y en características del individuo pueden ser usados para pronosticar si deciden buscar otro trabajo.

Modelo inicial que determina la decisión de aceptar la oferta formal de empleo en otra organización

Este modelo es construido considerando como predictores de la decisión de aceptar la oferta de trabajo en otra organización el ambiente laboral, las condiciones de trabajo, la oferta de trabajo y las características demográficas. La Figura 3 muestra las variables de este modelo.

Fuente: Elaboración propia

Figura 3. Modelo inicial que determina la decisión de aceptar una oferta de trabajo 

Al correr el modelo de regresión logística se identifica la oferta de trabajo, el ambiente laboral y las condiciones de trabajo, que son las variables de condiciones no financieras que generan compromiso de continuidad, con una contribución significativa para explicar el comportamiento de la variable dependiente. De igual forma, las variables antigüedad en la empresa, nivel académico y estado civil, de manera estadísticamente significativa, predicen la variable dependiente.

El modelo de regresión logística encontrado tiene una R-cuadrada de 0.282100, una Ji- cuadrada de 198.44 y un nivel de probabilidad de 0.00000. De igual manera, el modelo encontrado con estas seis variables clasifica correctamente 77.34 % de los casos de la muestra. Esto significa que ante ciertos valores en las variables no financieras que producen compromiso de continuidad y en características del individuo pueden ser usados para pronosticar si deciden aceptar otro trabajo.

Modelo ampliado que determina la decisión de aceptar la oferta formal de empleo en otra organización

Este modelo considera las variables independientes del modelo anterior y lo amplía al incorporar también la decisión de buscar otro trabajo como una variable adicional que predice la decisión de aceptar una oferta de trabajo en otra organización.

Al correr el modelo de regresión logística se identifica la oferta de trabajo y la decisión de buscar otro empleo con una contribución significativa para explicar el comportamiento de la variable dependiente. De igual forma, las variables antigüedad en el puesto, nivel académico y estado civil, de manera estadísticamente significativa, predicen la variable dependiente.

El modelo de regresión logística encontrado tiene una R-cuadrada de 0.341055, una Ji-cuadrada de 261.89 y un nivel de probabilidad de 0.00000. De igual manera, el modelo encontrado con estas cinco variables clasifica correctamente 81.64 % de los casos de la muestra. Esto significa que la decisión de buscar otro trabajo y la oferta de empleo recibida y las características del individuo pueden ser usadas para pronosticar si deciden aceptar otro trabajo.