Introducción

Desde 1934 y hasta 1985 la economía de México siguió el modelo conocido como sustitución de importaciones, cuyo principal objetivo era la protección de la industria nacional. Las medidas proteccionistas que de él emanaron fueron cerrando gradualmente las fronteras a las importaciones al imponer altos gravámenes a los bienes de consumo tanto duradero como no duradero.

La consecuencia a corto plazo de la aplicación de este modelo fue que la industria mexicana se fortaleció y llegó a ser el motor de la economía para la década de los 40's. La mayor repercusión a largo plazo se dio en la pérdida de la competitividad de la industria nacional; ya que la producción nacional estaba orientada al mercado interno y los empresarios tenían el mercado cautivo sin tener que afrontar los riesgos de la competencia, lo cual actuó en detrimento del precio y de la calidad de los artículos que se producían.

Concretamente la industria textil y de la confección, a partir de 1986, con la globalización de la economía, vivió una crisis que siguió acentuándose en los años posteriores; ésta crisis se reflejó principalmente en dos indicadores económicos: la contribución porcentual de esta industria al PIB nacional descendió un 0.27 % en 1994 y la participación porcentual del total de trabajadores descendió un 0.3 % para el mismo periodo ^{(INEGI: 1995)}.

En 1994, con la suscripción del Tratado de Libre Comercio con América del Norte y gracias a las preferencias arancelarias y a la cercanía con EUA la industria textil y de la confección gradualmente empezó a recuperarse, debido, en parte, a que los empresarios se enfocaron principalmente a la maquila, (ensamble de ropa); sin embargo, esta actividad productiva deja escasa ganancia y no permite la transferencia de la tecnología.

Es en el 2000, cuando China inicia el proceso de ingreso a la Organización Mundial del Comercio y, con esto, la industria textil y de la confección, del 2000 al 2003, sufre un colapso al presentar 3 graves problemas: una baja del 16.38 % en sus exportaciones; la pérdida del 22 % de la planta laboral y un descenso del 15.35 % en las ventas a nivel nacional que en términos monetarios fue de $ 1,340 millones de pesos ^{(INEGI: 2004)}.

Ante la caída en los indicadores económicos que presentaba la industria la Secretaría de Economía mandó realizar, en 2003, un estudio diagnóstico de la cadena fibras - textil - vestido cuyo objetivo era conocer las causas principales de los problemas que ésta enfrentaba. Los resultados de este estudio, llevado a cabo por ^{Kurt Salomón Associates (2003)}, revelaron que las causas fundamentales de la pérdida en competitividad mundial de esta industria eran: Incremento en los costos de producción, abastecimiento del 58 por ciento del mercado nacional por vía ilegal, precios de venta que no eran atractivos al mercado de los Estados Unidos (principal socio comercial de México) y a la alta concentración de la producción en bienes básicos (ropa interior).

Otro factor importante de la pérdida de competitividad de la industria textil y de la confección radica en la composición de la estructura de las empresas ^{(Méndez, 1966} y ^{Mercado 1993)} que conforman la industria. En el 2001 esta industria tenía una concentración del 90.16 por ciento en micro y pequeñas empresas (Secretaría de Economía: 2003); que como consecuencia de sus características, carecían de los recursos necesarios para hacer frente a la competencia.

En este sentido, de acuerdo con la Cámara Nacional de la Industria del Vestido (CANAINVEST) y con la Cámara Nacional de la industria textil (CANAINTEX) los problemas que presentan la mayoría de las micro y pequeñas empresas de la industria son:

En una economía globalizada y debido al papel estratégico que se le atribuye a la industria textil y de la confección, el gobierno, como parte de la política económica del país ha tratado de impulsar el desarrollo de esta industria a través del Programa de competitividad para la cadena de fibra textil y vestido; sin embargo se deja de lado las características de la estructura de la industria al no incorporar como factores coadyuvantes de la competitividad de la industria la relación que existe entre el tamaño de la organización y las acciones estratégicas de las empresas.

En consecuencia, resulta particularmente útil analizar qué elementos influyen en la elección de acciones competitivas de las empresas que se traduzcan en una mayor participación de mercado con rendimientos superiores al promedio, para entender por qué éstas no han logrado ser competitivas ante la entrada de productos internacionales.

Objetivo

En este contexto, el objetivo de la investigación fue determinar cómo se relaciona el tamaño y las acciones competitivas que implanta una empresa de la industria textil.

Marco teórico

De la revisión de la teoría sobre la competitividad, se desprende que ésta puede ser definida en tres niveles diferentes:

La evolución reciente del concepto de competitividad se da a través de los trabajos Michael ^{Porter (1999)}, quien afirma que las estrategias innovadoras de las empresas son la fuente de la competitiva y que el papel de los gobiernos es crear un ambiente institucional que estimule la creación de ventajas competitivas.

La competitividad puede ser estudiada desde alguno de los dos enfoques:

Bajo estos enfoques se presentan seis modelos de competitividad, que al ser analizados en la investigación, como se observa en la Tabla 1 se clasificaron en:

El modelo de la competencia entre rivales ^{(Hitt, M., Ireland D. y Hoskisson, R. E. 2004)}, estudia la competitividad desde ambos enfoques, ya que propone que la competitividad se analice desde el nivel empresa en relación con la industria a la que pertenece. Por lo tanto, se eligió este modelo, por considerar que el nuevo entorno competitivo hace indispensable que las empresas para permanecer en el mercado necesitan implementar acciones competitivas que partan de sus recursos y capacidades esenciales sin descuidar las acciones competitivas con las que la competencia se defenderá o atacará.

En la Figura 1 se observa el modelo de la competencia entre rivales que permite a las empresas prever el comportamiento de las competidoras y anticipar así las acciones correctas que les permitan mejorar su posición estratégica en el mercado y su elevar su desempeño financiero.

Fuente: ^{Hitt, Michael., Duane, R., Hosskisson, R. (2004)} Administración Estratégica, 5a. Edición, México. Thompson Editores, p. 151.

Figura no 1 Modelo de la competencia entre rivales 

Este modelo propone que el comportamiento competitivo es “el conjunto de acciones de competencia y respuestas que la empresa presenta para crear o defender sus ventajas competitivas y para mejorar su posición en el mercado” ^{(Hitt, M., Duane, R., Hoskisson R. 2004: pág. 149.)}; el conjunto de dichos comportamientos constituyen la dinámica de la competencia, es decir, los actos emprendidos por una empresa provocan una respuesta de las competidoras y ésta produce una reacción por parte de la empresa que actuó en primera instancia. Las empresas dependen unas de otras, y el éxito en el mercado está en función de sus estrategias y de las consecuencias de éstas; lo que tiene un efecto directo en el desempeño financiero de las empresas y que la rivalidad intensa en una industria tiene como consecuencia la disminución de la rentabilidad promedio de las empresas que compiten en ella.

^{Hitt, M., Duane, R., Hoskisson R. (2004)} señalan que los competidores son las empresas que operan en el mismo mercado, que ofrecen productos similares y se dirigen al mismo segmento de clientes y la competencia entre rivales genera el comportamiento competitivo que se ha intensificado a raíz de la expansión geográfica; esta competencia puede darse en uno o en muchos mercados geográficos o de productos.

Por lo tanto, de acuerdo a este modelo, el éxito de una estrategia no sólo estará determinado por las acciones que inicie la empresa, sino también: por su capacidad para anticipar cómo responderán sus competidoras, prever las acciones que éstas iniciarán (también llamadas ataques) y analizar cómo responderán a ellas. Desde este modelo, es importante señalar que el tamaño de la empresa determina el tipo de acciones competitivas que emprende una empresa y propone que “es más probable que las empresas pequeñas emprendan acciones competitivas debido a la flexibilidad que presentan” ^{(Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R. 2004, pág. 16)} afirmación que sirvió como supuesto teórico en el desarrollo de la investigación.

Método

La descripción de la problemática de la industria textil y de la confección hizo evidente que la mayoría de las empresas de esta industria presentan los mismos problemas derivados de su tamaño y de las acciones que emprenden para ser competitivas, esto introdujo un criterio de decisión sobre el diseño de la investigación para obtener evidencia empírica, que fue elegir el estudio de caso, como estrategia metodológica, para la recolección y análisis de los datos, ya que éste nos permite, a través de los resultados obtenidos de una empresa, dar soporte a la réplica de la teoría, y su valor científico, radica en el cumplimiento de la confiabilidad y validez ^{(Remenyi, D.: 1998)}.

Estrategia metodológica: Estudio de caso

El estudio de caso se define como:

“Una investigación empírica que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto de la vida real, especialmente cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no son claramente evidentes. Esta investigación se basa en múltiples fuentes de evidencia, con datos que deben converger en un estilo de triangulación; y, también como resultado, se beneficia del desarrollo previo de proposiciones teóricas que guían la recolección y el análisis de datos.” ^{(Yin, R. :1984)}.

Además, el estudio de caso es particularmente relevante cuando la investigación presenta las tres características siguientes:

Entonces, esta investigación siguió el diseño de estudio de caso, pues el objetivo de la investigación respondió a la pregunta ¿cómo se relaciona tamaño y las acciones competitivas que lanza una empresa?; la competitividad es un fenómeno contemporáneo y se estudió una empresa de la industria textil y de la confección dentro del contexto real y tangible para determinar dicha relación.

Análisis y discusión

El análisis parte de lo que parece ser el núcleo del problema: el tamaño de la empresa. Bruno, como microempresa, presenta ciertas ventajas y desventajas que condicionan sus recursos y capacidades, los cuales determinan la elaboración e implantación de acciones competitivas efectivas.

Las principal ventaja que presenta Bruno se debe a su flexibilidad operativa que le permite moverse con relativa facilidad de acuerdo con las exigencias del mercado, es decir, la adaptación de la empresa podría ser casi inmediata a los cambios del entorno; sin embargo, el tiempo que requiere para tomar una decisión sobre la innovación en el producto no le permite ser más competitiva en la industria textil y de la confección donde la rapidez de respuesta a los cambios del entorno es indispensable.

Así mismo, se observa que las principales limitaciones que presenta son derivadas de su escaso capital y del difícil acceso al financiamiento, propiciadas en parte por la administración informa, la poca capacidad de negociación tanto con proveedores como con clientes y falta de liquidez. Se puede afirmar que el conjunto de todas sus limitaciones es lo que le impide crecer, tener mayor margen de operación y pone en riesgo su existencia en el mercado.

Estas ventajas y desventajas le proporcionan a Bruno ciertas características con las cuales compite en el mercado y trata de obtener una posición ventajosa frente a su competencia; para entender la forma en la que se desempeña y determinar si las acciones estratégicas que implanta le generan ventaja o en caso contrario por qué no lo hacen se realizó el estudio de su entorno competitivo. Basados en las nuevas condiciones que enfrentan los empresarios, se puede asegurar que éstos no podrán competir con éxito si no conocen y analizan a sus competidores, así como las estrategias que estos utilizarán, para poder preverlas y anticiparse con acciones competitivas correctas, basadas en sus capacidades y recursos centrales.

La herramienta utilizada para hacer el análisis de la rivalidad existente entre las competidoras de Bruno y la dinámica generada por esto, es el modelo de la competencia entre rivales. Este modelo permite a una empresa inferir la actuación de sus competidores a través del análisis de las acciones y respuestas en esta dinámica.

La rivalidad entre competidoras debe entenderse como el conjunto de acciones y respuestas que exhiben las empresas cuando compiten para posicionarse con ventaja en un mismo mercado; el comportamiento competitivo que se deriva de esta rivalidad constituye la dinámica de la competencia.

Al utilizar el modelo en este análisis, se siguieron tres pasos: en el primero se realizó una comparación de los competidores de Bruno a través de los mercados comunes que comparten y de la similitud de recursos entre las empresas; en el segundo paso se destacan los efectos que las tres características de la empresa - conciencia, motivación y capacidad - tienen en el comportamiento competitivo de la industria y, finalmente se analiza a fondo la rivalidad entre empresas describiendo los factores que afectan la probabilidad de que Bruno emprenda una acción competitiva; así mismo, los factores que afectan la respuesta de la competencia o en su caso, los factores que determinan una respuesta de Bruno a un ataque de su competencia.

Después de analizar, a través del modelo de la competencia entre rivales, la forma en que Bruno compite en el mercado se puede concluir que el principal problema que enfrenta la empresa es que no ha sabido determinar quienes son sus competidores directos, ya que los medidas que utiliza se dirigen principalmente al producto y a la imagen proyectada por los clientes. Los competidores directos de Bruno deben ser determinados con base en dos medidas: mercados comunes y similitud de recursos.

Derivado de lo anterior, Bruno se ha sumergido en una guerra contra empresas que no pueden ser consideradas sus rivales, principalmente por la diferencia que existe entre los recursos de cada una; esto a su vez ha provocado que la motivación y la conciencia de la empresa se encuentren disminuidas y, por lo tanto, que carezca de los motores competitivos que determina el modelo.

La rivalidad que se presenta entre las competidoras y Bruno provoca para la empresa un desgaste de recursos y la probabilidad de que ésta pueda atacar a sus rivales o defenderse de un ataque es mínima.

Al carecer de los recursos y las capacidades necesarias para enfrentar el mercado las acciones competitivas que ha implementado: Abrir una boutique, elaboración de un catálogo de ventas y muestrario, aumentar los servicios al cliente y ventas a crédito hasta el momento, no han sido efectivas y la empresa sigue declinando en su competitividad.

Propuesta para la empresa Bruno

Con base en los resultados de la investigación de campo realizada en la micro empresa Bruno, se destacan como principales problemas:

1. Desconocimiento de sus competidores directos, lo que ha llevado a la empresa a un desgaste de recursos.

2. Establecimiento de estrategias que no explotan las competencias centrales de la empresa.

3. Falta de una administración orientada a identificar y aprovechar las ventajas y a minimizar las debilidades derivadas de su tamaño.

Se elaboró una propuesta para que en la empresa se utilice el modelo de proceso administrativo estratégico para el diseño e implantación de estrategias que le permitan incrementar su participación en el mercado y sus utilidades.

Este modelo ayudará a la empresa a identificar a sus competidores directos, establecer estrategias con base en sus competencias centrales y desarrollar una administración estratégica orientada a identificar y aprovechar las ventajas y a minimizar las debilidades derivadas de su tamaño.

El modelo de proceso administrativo estratégico que se propone, como se observa en la Figura no.2.

Fuente: Elaboración propia con base en ^{Hitt, M., et. al. 2004} Administración estratégica

Figura no 2 Modelo de creación de ventajas competitivas para la empresa Bruno 

Consta de siete etapas:

1. Establecimiento de la misión y la visión y objetivos de la empresa que le permitirán al empresario enfocar su atención en las metas deseadas.

2. Análisis del ambiente externo: Cuyo objetivo es establecer los criterios para que la empresa pueda identificar a sus competidores directos; así como es que la empresa identifique los factores más relevantes del ambiente externo y reunir información importante sobre ellos, dicha información deberá ser analizada y evaluada para determinar las oportunidades, amenazas y competencias centrales que debe adquirir; así como los recursos tangibles e intangibles que debe renovar o incorporar para crear una ventaja competitiva.

3. Análisis del ambiente interno: El objetivo de esta etapa es que la empresa identifique sus fortalezas y debilidades, así como las capacidades centrales que posee y que deben ser la base del establecimiento de sus estrategias de mercado, a partir de la disgregación de su cadena de valor, que le ayudarán a lograr una ventaja competitiva

4. Revisión de la misión de la empresa y los objetivos: En donde se establece que la misión y los objetivos de la empresa deben ser congruentes con los resultados del análisis externo e interno, en caso contrario se deberán replantear los objetivos o adquirir los recursos y capacidades necesarias.

5. Formulación de posibles estrategias competitivas: El objetivo de esta etapa es que el empresario determine los posibles rumbos de acción que sean accesibles a la empresa.

6. Evaluación y selección de las estrategias a implantar: Cuyo objetivo es identificar aquellas que le generen a la empresa la mayor cantidad posible de ingresos por tener la mayor probabilidad de éxito y seleccionar aquellas que la empresa tenga la capacidad de implantar más rápido o mejor que la competencia y se establecen los criterios preponderantes para que la empresa evalué y seleccione dichas estrategias.

7. Implantación de las estrategias: Los objetivos de la implantación de las estrategias son alinear los recursos y capacidades de la empresa para el logro de los objetivos a través de la formulación de acciones concretas y asegurar que todos los empleados entiendan claramente su contribución al éxito de la estrategia elegida a través de la formulación de políticas y acciones concretas

Este modelo tiene un enfoque sistémico y contempla un entorno dinámico y su seguimiento permitirá a la empresa ser competitiva en su ramo; es decir, que tenga la capacidad de diseñar producir y vender sus productos de manera sostenida por encima de los de sus competidores directos.

Adicionalmente, el modelo requiere que cada una de las etapas se realice de manera sistemática y cíclica, tomando en cuenta la velocidad del mercado y la necesidad de monitorear los cambios del entorno, de manera que el decisor (empresario) evalué la congruencia entre la misión declarada, los objetivos establecidos, los recursos y las capacidades disponibles con la elección de las estrategias, así mismo que las políticas y la acciones que se establezcan sirvan para apoyar la implantación exitosa de dichas estrategias.

Conclusiones

Del caso Bruno, se establece que los elementos que influyen en la elección de acciones competitivas son básicamente tres: el factor económico asociado a dichas acciones; las preferencias de los clientes y en el poder adquisitivo del cliente objetivo.

Las acciones competitivas que ha implantado la empresa son siete, de las cuales tres se clasifican como medidas estratégicas: estrategia de diferenciación por calidad, establecimiento de una boutique y elaboración de un catálogo de ropa; y cuatro como tácticas: descuento permanente sobre precio de venta; venta en abonos; establecimiento de un plus en el servicio al realizar el ajuste de ropa gratis; y elaboración de un muestrario.

No existen medidas de evaluación para las acciones competitivas implantadas por la empresa, como: análisis costo-beneficio, medición de retorno sobre la inversión, número de clientes nuevo y / o, volumen de ventas logrado, entre otros.

Limitaciones

Para que este modelo sirva a los empresarios para explicar su posición en el mercado, éstos deberán desarrollar herramientas efectivas que les permitan hacer: un análisis interno para determinar qué recursos y capacidades pueden generarles ventajas competitivas sostenidas o en su caso cuáles necesitan adquirir; y un análisis externo que les permita monitorear los cambios en el entorno socio - económico del sector y del mercado anticipar las acciones de la competencia y anticiparse a ellas.

Así mismo, deberán aprender a determinar quiénes son sus competidores basados en dos factores: mercados comunes y similitud de recursos, lo cual es difícil porque en el análisis requerido para identificar a sus competidores a menudo intervienen valores subjetivos como: lealtad de los clientes, reconocimiento de marca, conocimiento de los clientes, personal capacitado, inversión en investigación y desarrollo y experiencia.

Recomendaciones

Para los micro y pequeños empresarios es fundamental comprender el entorno de la dinámica competitiva que se vive hoy en día; en este sentido, es necesario continuar con investigaciones que se dirijan a profundizar las variables que afectan la competitividad de estos empresarios en el contexto real en el que se desarrollan sus empresas.

Las conclusiones que arroja la investigación no pretenden ser generalizadas hacia todas las micro y pequeñas empresas de México, pero sientan las bases para empezar a comprender la relación que guardan las acciones competitivas implantadas por las empresas y su tamaño; por lo que se recomienda desarrollar más estudios de caso, tanto en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas para poder estar en posición de proporcionar evidencia empírica para validar el modelo en el contexto mexicano. Ampliar el estudio a otras empresas con características similares a las del estudio, por lo que se recomienda desarrollar un instrumento que permita la obtención de datos para inventariar todas las posibles acciones competitivas que pueden implantar las empresas en un ambiente de competencia globalizada y mercados internacionales de alta competitividad internacional tanto en la calidad del productos como del avance tecnológico.