Introducción

En los discursos gubernamental y empresarial es cada vez más frecuente el uso del término: inclusión social, esto para denotar las buenas prácticas de empleo, así como las condiciones laborales idóneas dentro de las empresas multinacionales (EMN). En los últimos años, distinciones como Great Place to Work¹ representan para las empresas que la obtienen otro tipo de ganancia. Esto es porque el desarrollo social es una tarea constante en las agendas gubernamentales y alcanzar ese mérito posiciona a la empresa como innovadora, pues no solamente la calidad del producto, los volúmenes de producción y la rapidez en los tiempos de entrega son los que determinan su éxito. En términos amplios, la innovación se condiciona al desarrollo de la I+D o al número de patentes que ostente una empresa, ya que la innovación puede manifestarse en productos, procesos, organización, marketing y servicios (^{Carrillo y Bensusán, 2016}; ^{European Comission, 2013}); y sumar a estas innovaciones la llamada inclusión social es, actualmente, un ideal buscado por algunas EMN. Para las grandes multinacionales promover el trabajo honesto en sus filiales es todo un desafío. ^{Barrientos et al. (2010)}, sostienen que las multinacionales son capaces de conducir a mejoras para los trabajadores de las redes mundiales de producción en países en desarrollo, pero no necesariamente lo hacen debido a las condiciones locales del mercado de trabajo.² El objetivo común al establecerse en un país huésped es el de reducir costos de producción y mano de obra para mantenerse competitivas, mientras que el país que acoge se beneficia con la generación de nuevos empleos dentro de un contexto simbiótico, pero ¿qué tipo de empleos son los que se están generando?

La situación de la industria automotriz en México resulta paradójica. Si bien existe crecimiento en el sector, éste no ha tenido impacto directo en la calidad de los empleos (^{Shaiken, 2014}). Es por ello que este trabajo se propone examinar el posicionamiento de la multinacional MII, respecto a una de sus filiales mexicanas SLMF, ubicada en el estado de San Luis Potosí. Consta de una comparación entre las actividades, los programas, y beneficios para los empleados en la multinacional y su filial, con la intención de analizar si la calidad de los empleos es equiparable a los principios que difunde la empresa.

Es importante reiterar que no es tema de este trabajo presentar las innovaciones en los productos desarrollados en la empresa o ahondar en los procesos innovadores. Lo que se analiza es la innovación en sus prácticas de empleo y los beneficios que obtienen sus empleados. La información que se compara, en el caso de MII, fue recabada de reportes oficiales y el sitio web de la empresa, mientras que la información de SLMF se obtuvo gracias a entrevistas y trabajo de campo realizado en 2014.

El trabajo se estructura en ocho etapas: en la primera se fundamenta el marco teórico con base en estudios previos. En la segunda se establece la metodología aplicada y la estructuración de datos que se obtuvieron durante el trabajo de campo. La tercera etapa consta de un breve recorrido por la literatura en torno a la industria automotriz en México. En la cuarta etapa titulada Origen y desarrollo de Magna International Inc. se describen los inicios de la empresa, así como información relevante acerca del corporativo. La quinta etapa, Sedes y actividades de Magna International Inc. en México, se refiere a su presencia en el país y a las principales actividades de sus filiales. La sexta etapa se titula Actividades, programas y beneficios para los empleados. Comparación entre Manga International Inc. y San Luis Metal Forming. En ella se analizan las diferencias y similitudes de las prácticas de empleo en el corporativo y en su filial en San Luis Potosí. En la séptima etapa se presenta un análisis de los resultados obtenidos de la investigación. Finalmente, en la octava y última parte se exponen las conclusiones.

Marco teórico

En la actualidad, la globalización productiva influye en el crecimiento y desarrollo de las naciones. En este contexto de producción industrial, se ubican las EMN que, en países como México, han sido un medio excelente de captación de inversión extranjera directa (IED). Es por ello que la expansión de las multinacionales es un fenómeno que ha provocado incertidumbre, lo que obliga a plantear una serie de cuestionamientos sobre los beneficios económicos, laborales y sociales que aportan estas compañías al país subdesarrollado que las acoge.

Establecer un concepto de empresa multinacional de manera homogénea resulta una tarea complicada que ha sido objeto de estudio de diversos autores (^{Willetts, 2001}; ^{Evans y Newnham, 1998}). ^{Dicken (1998)} y ^{Sklair (2001)}, mencionan que las multinacionales se posicionan dentro de un contexto mediante el cual ejercen una mayor influencia y esto genera un crecimiento económico en los diferentes países donde se establecen, además de lograr una proyección en cuanto al proceso de globalización.

Un segundo concepto planteado en este trabajo es el de innovación. La definición más frecuente es referida a su vinculación directa con la I+D, sin llegar a comprender que es el móvil que permite a cualquier país adoptar o robustecer los conocimientos propios y que de estos se deriven la creación de nuevas técnicas, procesos, productos, entre otros. El Manual de Oslo la define como:

“[…] la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados. Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología. Las actividades de innovación incluyen todas las actuaciones científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales que conducen a la innovación. […]” (^{UNED, 2010, p. 44})

Con base en la definición anterior se explica a la innovación de producto, como el proceso que incorpora las innovaciones de mercadotecnia y de organización el cuál esta aunado al crecimiento globalizado en el que se sustenta la economía. El índice mundial de innovación 2016, elaborado por World Intellectual Property Organization (WIPO),³ colocó a México en la posición 61 de 128 países evaluados, esto significa que a pesar de las brechas salariales se tiene una distancia inferior con respecto a los países más innovadores a nivel global (^{IMCO, 2016}).

El último concepto referido en este trabajo es el de inclusión social, que tiene su origen en la dicotomía exclusión-inclusión. El desarrollo de este concepto a nivel global ha sido un factor determinante en la generación de sociedades más avanzadas; indirectamente, ha dado lugar al surgimiento de situaciones de desigualdad, pobreza, marginación y vulnerabilidad. Para ^{Arroyo (2016)} la exclusión social es un proceso que delimita a un individuo o a un grupo de personas de tener participación dentro del contexto social en el que habitan. En contraparte, la inclusión social, tanto en el ámbito empresarial como laboral, se encuentra inmersa en una diversidad de tópicos que corresponden a la calidad de los empleos derivados de mejoras tales como salarios equitativos, derechos laborales y sindicales, entre otros (^{Barrientos, Gereffi, Rossi, 2010}).

Metodología

El proceso metodológico de este trabajo fue trazado, primordialmente, con información obtenida mediante el trabajo de campo en SLMF. El estudio parte de un análisis comparativo entre la matriz de MII y su filial en México respecto a los conceptos de inclusión social y procesos de innovación. La metodología se estructuró en tres etapas. En la primera, se llevó a cabo una entrevista con el director general de la empresa en relación con el modelo de negocio, modelo productivo, capacidades e innovación, la articulación con el entorno y el mercado de trabajo (debido a las políticas internas de confidencialidad de SLMF, cierta información no fue proporcionada). La entrevista tuvo una duración aproximada de ciento veinte minutos y fue realizada en las instalaciones de la empresa en San Luis Potosí. La segunda etapa constó de la aplicación de la encuesta: Las corporaciones multinacionales en México sobre prácticas de empleo, innovación y la cadena de valor global⁴ cuyo cuestionario constó de setenta preguntas y fue contestado por el propio director de la empresa.⁵ Finalmente, en la tercera etapa, se obtuvo información complementaria mediante artículos, investigaciones académicas, páginas web, reportes oficiales, base de datos, revistas y periódicos digitales.

Breve recorrido en torno a la industria automotriz en México

Diversos autores han documentado la evolución de la industria automotriz a nivel global (^{Calabrese, 2016}; ^{Jetin, 2015}; ^{Frigant y Zumpe, 2014}) y de manera particular en México (^{Carrillo y Plascencia, 2017}; ^{Covarrubias y Arteaga, 2015}, ^{Álvarez, 2015}). Algunos de estos estudios enfatizan la situación de las filiales en el país desde su instauración hasta la actualidad, evidenciando los procesos de apertura que han permitido que empresas de capital extranjero se alojen en México y que, a través del tiempo, hayan perfeccionado sus modelos de producción evolucionando hacia prácticas productivas con alto grado de complejidad. ^{Carrillo y Plascencia (2017)} realizaron un estudio sobre la multinacional Delphi en México en donde señalan que esta empresa es un claro ejemplo de escalamiento gracias a la incorporación de nuevas tecnologías y a la adopción de un modelo económico basado en el conocimiento. Resaltan que, a pesar de la precariedad de los salarios, la evolución de la industria automotriz en México es evidente y se refleja en sus procesos de aprendizaje y en el desarrollo de capacidades tanto humanas como organizacionales.

Desde lo que se ha denominado maquiladora de primera generación (^{Carrillo y Plascencia, 2017}) hasta su evolución a una industria dotada de mayor complejidad tecnológica, el desarrollo de la industria automotriz ha obedecido a las demandas de calidad del ámbito internacional relacionadas con la necesidad de acelerar la intensidad del capital y la búsqueda de mayor competitividad a menor costo.

En 2015 el binomio de la industria automotriz terminal y de autopartes en México representó 20% del IED, con un total de US $5.757 millones invertidos, esto significa que 46% (US $2.637) se aplicó en el sector automotriz y 54% (US $3.119) en la industria de autopartes. En resumen, el sector automotriz en México representa 3% del PIB nacional y 18% del PIB manufacturero y se estima que genera más de 870,000 empleos directos y tiene una aportación de 20% de la producción automotriz en América del Norte (^{ProMéxico, 2016a}).

Ante este panorama en los últimos años se han hecho esfuerzos para elevar los estándares en los indicadores sobre el trabajo decente en México (^{Ruiz y Regina, 2013}). Un ejemplo es en la entidad de San Luis Potosí,⁶ que en la actualidad registra una tasa baja de desempleo y un crecimiento acelerado en cuanto a la apertura de nuevas empresas. Recientemente, esta entidad se ha visto inmersa en una dinámica de expansión industrial, como lo muestra el caso específico de SLMF y el de la empresa BMW de origen alemana, que decidió establecer una nueva planta armadora con una inversión de US $1000 millones (^{ProMéxico, 2016b}).

Origen y desarrollo de Magna International Inc.

La empresa tiene su origen en 1957 cuando su fundador, el austriaco Frank Stronach, establece en Canadá la compañía de herramientas y troqueles aeroespaciales y automotrices llamada Multimatic Investments Limited. En 1959, firmó su primer contrato con la empresa General Motors (GM). En 1973 cambia su nombre a Magna International Inc. en respuesta al éxito obtenido en el mercado internacional. En 1981, las operaciones aeroespaciales y de defensa que realizaba MII fueron vendidas, dejándola como una empresa especializada en el ramo automotriz (^{Magna, 2017a}).

^{Etemad, Wright, Dana (2001)} utilizan el concepto interdependencia para explicar el crecimiento de MII. Pues de ser una pequeña empresa independiente, proveedora de una planta de montaje local, se convirtió en una empresa exitosamente dependiente gracias al cambio estratégico impulsado por su presidente, quien percibió las ventajas de trabajar exclusivamente para los grandes fabricantes de automóviles con el objetivo de crecer a través de ellos y con ellos. A partir de 1987, la empresa se convirtió en proveedora de autopartes manufacturando, prácticamente, todos los sistemas de automóviles, independientemente de la nacionalidad y ubicación de sus clientes (^{Etemad et al., 2001}).

Actualmente, MII es una de las proveedoras más diversificadas del mundo, su alcance incluye diseño, ingeniería, prueba y manufactura de sistemas interiores, sistemas de asientos, sistemas de cerrado, sistemas de chasis y cuerpo metálico, sistemas de espejos, sistemas exteriores, sistemas de techo, sistemas electrónicos y sistemas de motores. Sus operaciones abarcan tres continentes (América, Europa y Asia) y 29 países, se tiene una inversión en una red internacional de 321 operaciones de fabricación y 102 centros de desarrollo de productos, ingeniería y ventas (^{Magna, 2017b}). En el Cuadro 1 se presentan a los principales fabricantes de equipos originales que conforman la estructura de clientes de MII.⁹

MII es un tipo de empresa proveedora más cercana a las llamadas Original Equipment Manufacturer (OEM), catalogadas como Tier 0.5.¹⁰ De acuerdo con ^{Romero (2011)} se caracterizan por fusionar y construir redes de reconfiguración entre las armadoras y las proveedoras; otra empresa de esta clase es Delphi. Las Tier 0.5 se distinguen por emplear a mucha más gente que los OEM y por poseer gran capacidad de innovación, tanto en productos como en procesos productivos, dentro de la cadena de valor. En resumen, la empresa ha sobresalido debido a su determinación para abrirse paso en el mercado global, a su audacia para invertir en I+D, a la confianza que ha depositado en su capital humano, pero también a su estrategia para adquirir empresas de autopartes que no lograron adaptarse a los requerimientos de la industria automotriz (^{Romero, 2011}).

Sedes y actividades de Magna International Inc. en México

Actualmente MII cuenta con una treintena de plantas repartidas en 10 estados, un centro de ingeniería y desarrollo de productos, y una nómina de aproximadamente 25,000 empleados (^{Magna, 2016}). En la Tabla 2 se describe un resumen de las filiales establecidas por MII a lo largo del territorio mexicano por año de apertura.

La sumatoria arrojó un total de 21,331 empleados directos, mientras que el reporte oficial de MII, de 2016, señala que, en México, laboran, aproximadamente, veinticinco mil personas (^{Magna, 2016}).¹¹ De acuerdo con lo descrito (Cuadro 2), desde 1991, la empresa se ha expandido en el país con una diversidad de subsidiarias, generando diversas fuentes de empleo, tanto de forma directa como indirecta. En México, se estima que 70% de las partes que tiene un automóvil son fabricadas por MII; es, precisamente, su diversificación lo que le ha permitido sobrellevar los periodos de crisis de mejor manera que sus competidores.¹² En México, MII abastece a los cinco mayores fabricantes automotrices: GM, Nissan, Volkswagen, Ford y Chrysler. Además, sus operaciones crecen a la par del incremento en la producción de las armadoras que aumentan sus ventas de vehículos a Norteamérica (^{Hernández, 2009}).

Actividades, programas y beneficios para los empleados. Comparación entre Manga International Inc. y San Luis Metal Forming

En esta sección se hace un recorrido por las actividades consideradas innovadoras que MII desarrolla con la intención de determinar si son llevadas a cabo en SLMF. Para ello se revisaron reportes oficiales, así como su página web, en la que dedican gran parte a sus políticas empresariales, prácticas de empleo, cultura laboral, constitución corporativa y beneficios para los empleados. En el caso de SLMF,¹³ la información se obtuvo gracias a entrevistas y trabajo de campo realizado durante el segundo trimestre de 2014, con la finalidad de comparar las actividades, los programas y beneficios y analizar si la calidad de los empleos es equiparable con los principios que difunde la empresa. Para esta investigación se dividieron las iniciativas de la compañía en cuatro puntos intentando desplegar en cada uno su alcance global y, sobre todo, su injerencia en SLMF.

Beneficios para los empleados: MII desarrolla una filosofía operacional denominada Empresa justa. Su propósito es promover que empleados y gerencia compartan la misma responsabilidad y compromiso en el desarrollo de sus actividades fomentando interés en el negocio para de esta manera hacerlos parte del éxito de la compañía a través del Efecto cascada.¹⁴ Gran parte de esta conceptualización se basa en que los empleados se sientan motivados, y que de este aspecto se derive su grado de productividad, su desempeño y su satisfacción con el trabajo (^{Hernández, Espinoza, Aguilar, 2016}).

Bajo esta premisa, la empresa establece una serie de principios descritos en su Carta constitutiva. El primero es la Estabilidad en el trabajo, que consiste en brindar apoyo necesario al personal mediante asesorías y capacitaciones permanentes con la finalidad de monitorear y mantener la calidad en la producción afianzando un lugar sustancial dentro del mercado. El segundo principio es proporcionar a los trabajadores Un lugar de trabajo seguro y saludable, que consiste en dotar al trabajador de instalaciones y herramientas necesarias, teniendo como propósito: cero incidentes, cero días perdidos. En tercer lugar, la empresa se compromete a brindar un Trato equitativo, en lo referente a la igualdad de oportunidad para que los trabajadores puedan ascender de puesto, garantizando que en este proceso no se incurra en algún tipo de discriminación y/o favoritismo. En cuarto lugar, se refiere a Salarios y prestaciones competitivos y consiste en que la misma empresa proporcione a los trabajadores información acerca de los salarios que se reciben en otras maquiladoras ubicadas en la misma localidad, y si la compensación del trabajador en una tarea similar es mayor que la recibida en SLMF, la empresa se compromete a mejorarla. Respecto al quinto principio Participación de los empleados en las utilidades, MII no proporciona información debido a sus políticas de confidencialidad. El sexto y último punto es Comunicación e información y señala que es interés de la empresa que la comunicación dentro de esta sea abierta y honesta, generando una atmósfera de reconocimiento al buen desempeño de su personal, además de difundir noticias inherentes de la compañía a través de las publicaciones internas (^{Magna, 2017d}).

Iniciativas innovadoras y premios: Win Global es una iniciativa que aprovecha el poder creativo de los empleados motivándolos a participar en actividades de I+D. Brinda la oportunidad de que sus trabajadores desarrollen ideas que contribuyan a mejorar sus operaciones dentro de los cuatro pilares: Smarter, Cleaner, Safer, Lighter. Por otra parte, en 2016, MII obtuvo la distinción Glassdoor Employees Choice Award.¹⁵ Se encarga de evaluar a las empresas bajo tres criterios: calidad, cantidad y consistencia (^{CNW, 2016}).

Entre la información valiosa que incluye el sitio de Win Global están los salarios, aunque para el caso de MII hubo dos grandes limitaciones. La primera de ellas es que solamente se encontraron los sueldos por país, no por planta o por división como hubiese sido lo ideal para realizar una comparación entre MII y SLMF. Mientras que, en la segunda, únicamente está disponible el dato de los sueldos referentes a los puestos altos y no a los destinados a otras áreas de la empresa en donde se encuentran la mayoría de los empleados. Sin embargo, se considera que la información que se rescató es útil para dar una idea de la brecha salarial entre MII y su filial SLMF en la realización de actividades similares.

Como se observa en los Cuadros 4 y 5, los sueldos de los puestos que se comparan son: Program Manager y Project Manager. En Canadá, una persona encargada del primero gana aproximadamente 111,000 dólares anuales, mientras que en México el sueldo máximo al que puede aspirar son 32,000 dólares al año. En el segundo puesto, una persona que se desempeña como Project Manager en Canadá gana 107,000 dólares anuales y en México el máximo es de 18,000 dólares anuales. Por tanto, en México un Program Manager gana 79, 000 dólares menos que en el país de origen y un Project Manager 89,000 mil dólares menos. Dicho en otras palabras, los sueldos de los encargados de estas áreas en México son, aproximadamente, tres veces más bajos que en Canadá.

Compromiso con la comunidad: MII proyecta gran sentido de responsabilidad del entorno y la sociedad. En el país de origen cuenta con programas comunitarios que promueven el trabajo voluntario y actividades altruistas. En su sitio web mencionan su esfuerzo por cumplir con las leyes en materia de salud, seguridad y medio ambiente, adaptándose a las normas internas y códigos de práctica establecidos en la industria de cada uno de los países en donde operan. Otro beneficio que la compañía proporciona es asistencia financiera a los empleados en caso de desastre natural (^{Magna, 2017e}). Aunque no fue posible verificar esta información en alguna de las filiales de Magna en México, se establece que es una ayuda mundial aplicable en todas las localidades en donde existan empleados de MII (^{Shugert, 2014}).

Código de conducta: MII cuenta con un Manual de código de conducta y ética de Magna para cada uno de los países en donde opera. Sin embargo, al revisar, meticulosamente, el manual de Canadá y de México se pudo constatar que, sustancialmente, se trata de la misma información. El principio de su código de conducta es “actuar con honestidad e integridad en todas las actividades comerciales”, ser congruente con las políticas corporativas y tener cero tolerancia ante comportamientos “no éticos” (^{Magna, 2017f}). En resumen, este manual hace hincapié en el respeto de pensamiento, cultura y costumbres de los países en donde opera; pero es muy limitado en cuanto la equidad de género y a la de inclusión de personas con discapacidad.

Resumen de los resultados

A continuación, se presentan las actividades de MII que son implementadas en SLMF. Como se puede observar, la mayoría de ellas son aplicadas en esta planta, exceptuando aquellas de carácter local en donde influyen las características del entorno.

En el primer punto, referente a los beneficios para los empleados, se encontró que éstos son aplicables en cualquier parte del mundo en donde exista alguna sede de MII. Los beneficios están plasmados en su carta constitutiva, dirigida a todos los trabajadores, independientemente del puesto que desempeñen y del lugar en donde se encuentren. La protección que brinda la carta constitutiva a través de los lineamientos establecidos por la Empresa justa es conocida por la comunidad de SLMF. Lo anterior se constató en el campo de trabajo que se llevó a cabo en la filial, al observar que en espacios de diferentes áreas de trabajo se tiene un impreso de los preceptos que establece esta carta con la finalidad que sea del conocimiento y aplicación del propio trabajador.

En cuanto al segundo punto: iniciativas innovadoras y premios, fue posible conocer el sitio web Win Global el cual posibilita que los empleados participen en las actividades innovadoras de la empresa. Aunque fue evidente que el personal a nivel global tiene acceso al sistema, no se logró conocer algún caso ilustrativo en SLMF. Dentro de este mismo punto, se encontró que MII, recientemente, recibió el premio Glassdoor Employees Choice Award. Por su parte, SLMF, en 2016, obtuvo el séptimo lugar en Great Place to Work (región centro sur y sureste). Con estos premios se determinó que tanto el corporativo como su filial son consideradas empresas que desarrollan buenas prácticas de empleo en la región en donde se instalan. Pero la gran desventaja que muestra la filial frente al corporativo es en la cuestión de los sueldos.

Debido a las necesidades específicas de los entornos locales, en el tercer punto, compromiso con la comunidad, fue en donde se encontró mayor disparidad. MII se presenta como una empresa comprometida con las necesidades sociales y de medio ambiente, por lo que en el lugar de origen lleva a cabo diversos programas que contribuyen a mejorar el entorno, la mayoría de su personal participa de manera voluntaria. Sin embargo, el corporativo no tiene incidencia directa en las actividades benéficas y recreativas de SLMF, por tanto, obedecen a iniciativas locales de la empresa y no a las establecidas por el corporativo.

El último punto, código de conducta, está basado en el Manual de código de conducta y ética de MII, documento oficial de alcance global en donde se presentan las normas que regulan todas las acciones de la comunidad de la empresa. Establece leyes para la protección de los intereses de la empresa (antisobornos, manejo de información confidencial, protección de datos personales, normas para tratos comerciales, y comunicación cuidadosa) y de intereses sociales (oposición al trabajo infantil y al trabajo forzado, medio ambiente, salud y seguridad, y respeto por los orígenes, opiniones y capacidad de los empleados). Estos lineamientos son aplicados en la filial de SLMF por cada uno de los empleados como parte de las políticas internas de la compañía, esto se pudo constatar a través de la entrevista de campo que se tuvo con el director general de esta empresa.

Conclusiones

A través de las distintas fuentes consultadas se llevó a cabo un análisis en donde se examinó el posicionamiento de la empresa multinacional MII, respecto de su filial mexicana SLMF. El propósito fue determinar si la calidad de los empleos en esta filial es equiparable con los principios que difunde la matriz canadiense. Para ello se realizó una comparación entre las actividades, los programas y beneficios para los empleados en la multinacional y su filial mexicana. Los resultados que arrojó este ejercicio dan cuenta de que los modelos organizacionales creados por las EMNs se fundamentan en la idea de un alcance global, pero que al intentar aplicarlos en otros países es necesario ajustarlos a las realidades locales, lo que da como resultado formas híbridas a partir de la adaptación de sus prácticas.

Tras el análisis se determinó que el grado de autonomía que goza la empresa de SLMF, es la causa principal de la brecha existente entre las condiciones de empleo de la filial con las del país de origen. De tal manera que las políticas establecidas por los entornos locales, sobre todo las referentes al control del sindicalismo son las que limitan la aplicación del modelo organizacional. Algo similar pasa con los salarios, pues al comparar los sueldos de MII, con los de SLMF en dos puestos semejantes se pudo constatar que la diferencia entre estos es cuantiosa.

¿Qué tipo de empleos son los que genera MII en México? Por lo anterior, se deduce que el tipo de empleos que la multinacional genera en este país tienden, o al menos intentan, a ser equiparables con la filosofía empresarial. Esto es fundar en los trabajadores el sentido de pertenencia a la empresa, hacerlos participes del éxito de la compañía, incentivarlos a participar en las actividades innovadoras y llevar a cabo actividades que contribuyan a mejorar el entorno, entre otras. Sin embargo, la autonomía del país receptor incide de manera importante en las condiciones laborales de la filial, en donde factores como el contexto institucional, escenario laboral, y los antecedentes (como el poder sindical y los salarios) es aprovechada por las multinacionales para crear categorías de trabajadores con menor salario y beneficios contractuales (^{Carrillo y Bensusán, 2016}), lo que se traduce en empleos mal remunerados y con pocos beneficios para los trabajadores. En concreto, aunque la multinacional fomente las buenas prácticas en la filial los bajos salarios y las condiciones locales determinan la precariedad en el empleo. En general, las actividades, los programas y beneficios que MII establece para sus empleados sí son implementados en su filial SLMF, salvo aquellas de carácter local como las actividades de compromiso con la comunidad. Establecer la misma filosofía corporativa de la multinacional en SLMF, en especial en cuanto a la implementación de los programas y ayudas, es la estrategia a la que recurre la empresa para fortalecer los vínculos con sus trabajadores y no perder así el control sobre las políticas de empleo ante las determinadas por el entorno local.