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Introducción
El 11 de marzo del 2020, La Organización Mundial de la Salud OMS declaró pandemia global al COVID-19 (Ordorika, 2020), es así como mediante Acuerdo Ministerial No 00126-2020 (Ministerio de Salud Pública del Ecuador, 2020), en la misma fecha la Ministra de Salud Catalina Andramuño declara el estado de emergencia sanitaria en el sistema nacional de salud.
Con fecha 16 de marzo de 2020 mediante Decreto Ejecutivo N.º 1017 se declara el “estado de excepción por calamidad pública” (Presidencia de la República del Ecuador, 2020) en todo el territorio nacional para prevenir los efectos de contagio por Coronavirus durante 14 días a partir de la fecha de suscripción del presente decreto. El mismo día mediante Resolución de Emergencia No. GADM- 2020-ADM-0034 el alcalde Ing. Agustín Casanova declara la emergencia sanitaria en el cantón Portoviejo (Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Portoviejo, 2020), es así que la Empresa Pública de Agua Potable y Saneamiento de Portoviejo - PORTOAGUAS se activa ante la Emergencia sanitaria el 16 de marzo de 2020, desmovilizando a los hogares al 90% de su personal y manteniendo en campo y en todas sus infraestructuras a lo estrictamente necesario, de este modo se creó el Plan de Contingencia Operativo Frente a COVID-19, dejando claros lineamientos para dar seguimiento a todas las acciones realizadas a partir de ese momento (Portoaguas EP, 2020).
Desarrollo
Momento previo a la declaratoria de emergencia
Una vez declarada la pandemia global por la OMS, el equipo técnico de la empresa inició un trabajo de pesquisa bibliográfica referente a temas relacionados con pandemias por afecciones respiratorias y sus impactos en empresas de tratamiento y distribución de agua potable, es así como Portoaguas EP inicia con la elaboración del “Plan de acciones estratégicas, contingencia y emergencia sanitaria coronavirus COVID-19”.
Al igual que muchos países como ejemplo España, Italia, Grecia, Alemania, China donde la directriz principal fue garantizar el bienestar social, en la empresa pararon todas las operaciones comerciales y administrativas, quedando únicamente activadas las de operaciones que garantizaran el servicio de agua potable al cantón, así como las de mantenimiento de las redes de agua potable y saneamiento, sin duda alguna el mayor revés de la empresa a partir de aquel momento, recuperar la caída en la facturación al continuar con el cumplimiento del ciclo de producción del agua potable, captación, tratamiento y distribución (Inserny, et al. 2008).
Uno de los hechos de mayor preeminencia en aquel momento fue que los únicos modelos a seguir estaban documentados en instituciones americanas, misma que hace 10 años trabajaron sobre lo ocurrido por la pandemia de la influenza H1N1, es así como se marca un hito al inicio de la emergencia, “Montar un plan estratégico que permita a la empresa sobrevivir en este momento de crisis, retomar sus operaciones comerciales y financieras, y recuperar el estado previo a la declaratoria de excepción, se vuelve prioridad cero”. Hoy después de 9 meses continuamos con un gran desafío, recuperar los niveles de facturación que resultaron con una caída del 60% de su recaudación normal y volver al 100% con su contingente humano a las instalaciones manteniendo las exigencias en normativas de Bioseguridad, para evitar el contagio del COVID-19 (Portoaguas EP, 2020).
Metodología
El método de investigación del presente estudio es el cualitativo, ya que manejaremos registros narrativos de los fenómenos estudiados mediante técnicas como la observación participante en contextos estructurales y situacionales. Se utilizarán documentos históricos de los servicios operativos del 2020 antes de la emergencia y durante el tiempo que duró la misma, así como la revisión bibliográfica y comparativa de artículos científicos de entidades similares de empresas de agua potable y saneamiento, así como las buenas prácticas y lecciones aprendidas en el manejo y ejecución de proyectos.
Para esto, se realizó la suscripción anual a entidades internaciones referentes al Control del Agua:
Project Management Institute, Inc - PMI.
American Water Work Association - AWWA.
U.S. Environmental Protection Agency - EPA.
International Water Association - IWA.
Banco Interamericano de Desarrollo - BID.
Además de la adquisición de bibliografía digital de libros Empresas Americanas de Control de Agua:
Resultados
Para poder armar la Matriz de Control del Plan de Acciones Estratégicas, Contingencia y Emergencia Sanitaria Coronavirus COVID-19 (Tabla 1), donde se muestra al detalle las acciones planificadas, la acción a implementar y la respuesta a cada evento, analizamos las buenas prácticas de otros países atravesando el mismo momento, lo que nos lleva a crear matrices de control y al Plan de Continuidad de Portoaguas EP (Tabla 2), el mismo que garantiza que los servicios básicos de responsabilidad de la empresa no paren en ningún momento durante la declaratoria de emergencia.
Tabla 1: Matriz de control.
| Plan Operativo | Plan de acciones estratégicas, contingencia y emergencia sanitaria coronavirus COVID-19 | ||
| Líder | Jan Carlo Giler - Gerente General Portoaguas Ep | ||
| Responsable | Milton Santiago Perero Intriago / Robert Páez Moncayo | ||
| Corresponsables | Wilson Leonardo Ponce Andrade/Xavier Emilio Solís/Carlos Eduardo Cedeño Farfán /Priscila Cedeño/Isabel Ponce | ||
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| Planificación | Descripción | Acción | Respuesta |
| 1.Identificar al coordinador de pandemia y al equipo. | Identificar todos los procesos de planificación y definir roles y responsabilidades. | Designar al coordinador de la pandemia, asignar miembros del equipo |
Líder Jan Carlo Giler Apoyo Técnico/Adm. |
| 2.Identificar servicios y productos esenciales. | Revisar los servicios y funciones del sistema para determinar aquellos que son esenciales. | Listar servicios esenciales | |
| 3.Identificar recursos esenciales. | Determinar el requerimiento de energía y los productos químicos y suministros necesarios | Desarrollar energía alternativa, suplementos y planes de desinfección | |
| 4.Identificar y priorizar servicios, productos y personal. | Realizar una revisión exhaustiva de todos los procesos. | Listar planes de funciones y servicios primarios, secundarios y no esenciales. | Revisión de procesos de la empresa y definir los esenciales y no esenciales (revisión por parte de planificación) |
| 5.Delegar autoridades y líneas de sucesión. | Utilice los planes de sucesión existentes o desarrolle planes de sucesión y líneas de sucesión. | Identificar autoridades y líneas de sucesión | |
Fuente: Los autores.
Tabla 2: Matriz plan de continuidad.
Fuente: Los autores.
Debido al confinamiento de la población y la caída en la recaudación comercial por el servicio de abastecimiento de AAPP y Saneamiento, Portoaguas EP postergó la contratación de obras de ampliación tanto para agua potable como para los alcantarillados sanitarios y pluvial; esto con la directriz gerencial de mantenernos al día en los compromisos de pago de químicos para el tratamiento de agua cruda, así como el mantenimiento electromecánico de los equipos en las plantas de tratamiento de agua potable, aguas residuales y estaciones de bombeo (Vélez, 2019).
A partir del tercer mes, luego de declarada la emergencia, se tomó la decisión como empresa pública - Portoaguas EP, ejecutar por administración directa las ampliaciones de las redes de agua potable (Tabla 3) y sanitarias (Tabla 4); este ejercicio de ejecutar obras con montos que van desde los $1,000 hasta los $10,000 demostró que el cuerpo técnico y operativo de la empresa al administrar y planificar los recursos, tuvo un costo real positivo y un Índice de Desempeño del Costo (CPI) superior a 1.0 lo que ratifica costo inferior respecto al desempeño al momento de conclusión de las obras (Figura 1).
Tabla 3: Ampliaciones redes de AAPP 2020
| ID | Nombre | Cobertura | Personas | Consumo | Inversión PORTOAGUAS | Contratando terceros |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Cdla. Panorama Calle 21 de abril | 0.5600 Ha | 30 | 0.80 Lt/s | $4,706.12 | $ 6,729.75 |
| 2 | Cdla. Los tamarindos II Calle S/N y Víctor Vélez | 0.7900 Ha | 5 | 0.13 Lt/s | $ 2,924.01 | $ 4,122.85 |
| 3 | Sector Negrital (campito) | 0.4100 Ha | 5 | 0.13 Lt/s | $2,037.64 | $ 2,954.58 |
| 4 | Cdla. 1ero de mayo calle S/N | 0.4900 Ha | 30 | 0.80 Lt/s | $2,640.82 | $ 3,802.78 |
| 5 | Sector Miraflores | 0.2600 Ha | 25 | 0.67 Lt/s | $1,457.84 | $ 2,055.55 |
| 6 | Sector Negrital (Los Eléctricos) | 2.32 Ha | 90 | 2.40 Lt/s | $12,371.83 | $ 17,815.44 |
| 7 | Cdla. Municipal Calle Vicente Mendoza | 0.39 Ha | 30 | 0.80 Lt/s | $3,906.53 | $ 5,508.21 |
| 8 | Cdla. San Marcos calle Raymundo Mendoza | 4.7900 Ha | 145 | 3.86 Lt/s | $16,973.98 | $ 24,442.53 |
| 9 | Calle S/N, sector Ecua química | 0.2600 Ha | 25 | 0.67 Lt/s | $1,457.84 | $ 2,040.98 |
| 10 | Calle Víctor Vélez y 27 de junio | 0.3000 Ha | 35 | 0.93 Lt/s | $5,249.71 | $ 7,454.59 |
| 11 | Calle S/N y Miraflores | 0.6000 Ha | 15 | 0.40 Lt/s | $2,676.58 | $ 3,800.74 |
| 12 | Calle S/N, sector la fortaleza | 0.9100 Ha | 10 | 0.27 Lt/s | $2,578.04 | $ 3,660.82 |
| 13 | Calle S/N, Cdla. Panorama | 0.2000 Ha | 10 | 0.27 Lt/s | $2,609.79 | $ 3,705.90 |
| 14 | Calle S/N y Flavio Alfaro | 0.9600 Ha | 120 | 3.19 Lt/s | $9,232.43 | $ 13,110.05 |
| 17 | Calle S/N - Gallinazo | 0.1400 Ha | 5 | 0.13 Lt/s | $1,128.29 | $ 1,602.17 |
| 13.38 Ha | 580 | 15.44 Lt/s | $ 71,951.45 | $ 102,806.94 |
Fuente: Los autores.
Tabla 4. Ampliaciones redes saneamiento 2020
| ID | Ítem | Cantidad | Unidad | Inversión PORTOAGUAS | Contratando Terceros |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Suministro y colocación de tubería de 110 mm | 415.50 | m | $3,997.11 | 4,996.39 |
| 2 | Suministro y colocación de tubería de 175 mm | 705.00 | m | $10,708.95 | 13,386.19 |
| 3 | Suministro y colocación de tubería de 220 mm | 152.00 | m | $3,561.36 | 4,451.70 |
| 4 | Suministro y colocación de tubería de 250 mm | 19.00 | m | $482.79 | 603.49 |
| 5 | Suministro y colocación de tubería de 315 mm | 84.00 | m | $3,191.16 | 3,988.95 |
| 6 | Suministro y colocación de tubería de 650 mm | 7.40 | m | $1,069.44 | 1,336.80 |
| 7 | Excavación con máquina | 2,765.80 | m3 | $9,929.22 | 12,411.53 |
| 8 | Construcción de cajas domiciliarias de 500 mm | 24.00 | u | $2,619.36 | 3,274.20 |
| 9 | Construcción de cajas domiciliarias de 600 mm | 12.00 | u | $1,662.00 | 2,077.50 |
| 10 | Corte de acera | 306.00 | m | $596.70 | 745.88 |
| 11 | Reposición de acera | 244.80 | m2 | $4,614.48 | 5,768.10 |
| 12 | Desalojo de material | 276.58 | m3 | $840.80 | 1,051.00 |
| 13 | Subida de pozo de 600 mm | 20.00 | u | $1,292.20 | 1,615.25 |
| $44,565.57 | $55,706.96 | ||||
La evolución en el tiempo de las demandas atendidas durante 2019 y 2020 (Figura 2 y 3), así como se ganó la recuperación y productividad en las diferentes actividades mensuales ejecutadas por la dirección de Operaciones (Figura 4); lo ratifica la curva desde que inició la emergencia hasta diciembre de 2020, con un comportamiento típico de una curva S a lo largo del tiempo.
Comparativo de daños reportados y atendidos durante 2019 Vs 2020.
Por otro lado, se implementó el uso de herramientas como Microsoft Project para acompañamiento físico de la obra, utilizando diagrama de Gantt, lo que mejoró la gestión de los proyectos en ejecución, así como el análisis de los datos implantando la línea base de estas obras y la ruta crítica, permitiendo tener un horizonte e hitos que cumplir (Figura 5).
Análisis de datos - valor ganado
-Ejecución de obra Subcontratada $158,513.90.
-Ejecución Administración Directa $116,481.02.
Índice de Desempeño del Costo (CPI)
Es una medida de eficiencia del costo de los recursos presupuestados para trabajo completado. Se considera la métrica más crítica del Análisis de Valor Ganado. Un valor de CPI inferior a 1.0 índica un costo superior al planificado con respecto al trabajo completad. Un valor de CPI superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto al desempeño hasta la fecha.
Discusión
La priorización de mantener los servicios básicos hidrosanitarios y su consiguiente planificación estratégica permitió una evolución constante del 2% al 3% mensual, pasamos de atender denuncias de 570 en marzo de 2020 a 2990 en diciembre de 2020. A pesar de contar con recursos limitados debido a la disminución en la facturación mensual de la empresa, el equipo técnico y de operaciones consiguió tener un incremento en la productividad de las cuadrillas y la ejecución de los servicios.
El mejor control interno, el monitoreo con herramientas de acompañamiento de planificación y ejecución de obras, contribuyen a que las nuevas metas trazadas durante el 2020 a partir de la declaratoria de emergencia, se cumplan de modo a contribuir con la sostenibilidad de la empresa, a que el número de denuncias se mantenga casi que encerado; es decir, denuncia que ingresaba no demoraba más de 24 h en ser atendida, hablamos de un 98.4% atendidas durante 2020 vs. un 1.6% que quedaron pendientes aun dentro del plazo máximo que son hasta 72 horas.
La reorganización del personal fue otro acierto estratégico por parte del equipo dirigente, al rotar técnicos que al momento se encontraban en cargos de oficina, y al tener que enviar a casa a los técnicos vulnerables, este cambio dio como resultado una mejora de la gestión de recursos humanos y materiales de la empresa, la edad del 70% de personal que asumió están entre los 28 y 40 años, y el otro 30% van de los 45 a 60 años, esto ya hace parte del cambio generacional con que la empresa cuenta, simplemente se adelantó debido a esta emergencia sanitaria.
Conclusiones
A pesar de que la empresa al momento de la declaración de emergencia sanitaria no contaba con un plan de continuidad para los servicios de abastecimiento de agua potable aplicada a esta pandemia que fue ocasionada el SARS-CoV del que se desconocía como actuar, PORTOAGUAS EP hizo uso de bibliografía existente que fue elaborada hace 10 años cuando en USA apareció la H1N1, mismas que fueron replicadas y adaptadas a este momento, dando resultados como la continuidad de los servicios de abastecimiento de Agua Potable desde su captación, tratamiento y distribución, así como el tratamiento de las aguas servidas 24/7.
Si tenemos en cuenta que para la contratación externa se debe de considerar el 25% como gastos indirectos, entonces podemos decir, que con la ejecución de los trabajos por administración directa durante el 2020, se obtuvo un ahorro económico fijo de este porcentaje. Este porcentaje puede subir o bajar una vez que se realiza un acompañamiento al detalle de los índices de los servicios ejecutados, es decir que si mejoramos estos índices de producción tendremos un mayor porcentaje de ahorro o ganancia económica.
Como vimos tuvimos una actuación y aciertos del 98.4% de denuncias corregidas, versus el 1.6% que quedaron pendiente de repararse dentro de las 72 horas de plazo máximo.
Como principal recomendación es dejar plasmado un banco de buenas prácticas donde se coloque cada una de las acciones y decisiones que fueron tomadas a lo largo de la emergencia, que nos llevaron a los resultados obtenidos que permitieron la continuidad de los servicios que la empresa brinda a la capital manabita.
