Introducción

En la compilación de la conferencia internacional denominada “Hacia un nuevo paradigma: capital social y reducción de la pobreza en América Latina y el Caribe”, organizada en Santiago de Chile, Chile, por la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) y la Universidad del Estado de Michigan, Estados Unidos, en septiembre de 2001, se vinculó al capital social con el capital humano en los temas que se registraron como artículos compilados en el libro respectivo de ^{Atria y col. (2003)}.

El concepto de capital social no es reciente en el campo del proceso de desarrollo. ^{Atria y col. (2003)} lo manejan como el conjunto de relaciones sociales basadas en la confianza y los comportamientos de cooperación y reciprocidad. Aunque, de forma generalizada, el capital social cumple con algunos de los objetivos del desarrollo sostenible (ODS) como: número 1, reducción de la pobreza; número 10, reducción de las desigualdades entre países y dentro de ellos; número 17, establecer alianzas (^{Atria y col., 2003}).

La teoría del capital humano, planteada por ^{Becker (1964)}, es un enfoque integral para analizar un amplio espectro de asuntos humanos a la luz de una mentalidad particular, y proponer políticas en consecuencia; continúa vigente, porque tiene un sólido respaldo empírico, es fuerte en retórica, además de parsimoniosa y perspicaz (^{Tan, 2014}).

La teoría del capital social descrita por el sociólogo ^{Lin (2001)} se refiere a la inversión en las relaciones sociales con los rendimientos esperados en el mercado. Esta teoría ha surgido como un concepto relevante de utilidad para muchos investigadores en diversas disciplinas, pero en particular, con el desarrollo humano, porque aumenta el consenso de que representa la capacidad de los actores para obtener beneficios por la participación en diversas estructuras sociales, lo que maximiza potenciales (^{Akdere, 2005}).

El capital social está vinculado con las empresas, puesto que operan en una sociedad con interacciones y asociaciones en numerosas dimensiones. Al considerar al capital social como las normas y conexiones sociales que mejoran el crecimiento, muchos estudios recientes de contabilidad y finanzas han explorado los beneficios económicos del capital social de las empresas (^{Cheng y col., 2017}; ^{Jha, 2019}; ^{Rahimi y col., 2019}). A esta relación de empresas con el capital social también se le conoce como responsabilidad social corporativa (RSC), porque las compañías incorporan a su gestión actividades de responsabilidad social de manera tal que generan la percepción de integrar las actividades de carácter económico, ético y legal empresarial con el desarrollo de actividades en pro de la sociedad y el medio ambiente (^{Rangel-Lyne y col., 2019}). Sin embargo, aunque la medición del impacto social de la RSC se ha convertido en uno de los temas de mayor investigación en la última década (^{Mook y Quarter, 2006}; ^{Gibbon y Dey, 2011}), esta búsqueda sigue siendo incompleta y requiere más investigación (^{Ryan y Lyne, 2008}; ^{Mulgan, 2010}).

Por otro lado, tanto capital humano, centrado en el conocimiento y destrezas de los miembros de una organización, como el capital social, que es un activo que puede crearse y explotarse, presentan grandes beneficios para las empresas, como son: descubrir mayores oportunidades empresariales, seguir normas de reciprocidad, contar con una mejor disposición a cooperar, elevar el nivel de confianza y acceder a grandes volúmenes de información. Por lo que, al ser capitales, se relacionan con las oportunidades de creación empresarial (^{González-Álvarez y Solís-Rodríguez, 2011}).

El estudio de los elementos del capital humano que promueven mejorar el desempeño social, acorde a los ODS, es de especial interés para las organizaciones empresariales, ya que el factor humano se relaciona con el desarrollo sostenible empresarial, considerando su vínculo con capital social como factor de sostenibilidad; la educación del empleado, la capacitación, la motivación promovida por la empresa y la cultura organizacional impactan en el capital social (^{Quesada y Certificación, 2009}; ^{López-Salazar y col., 2017}; ^{Rahimi y col., 2019}).

En la conferencia de la CEPAL, 2001, se mostraron elementos que forman parte del capital humano que se deben mejorar en las empresas, a favor de los empleados, entre los que destaca el objetivo de desarrollo sostenible (ODS) número 4, relacionado con la educación, en el que se incluyen la connotación de las habilidades de las personas, que se desarrollan con capacitación; el nivel cultural que tiene la gente, que se incrementa con la cultura organizacional, y la motivación de las personas, que las organizaciones deben promover (^{Uphoff, 2003}).

La educación aumenta los conocimientos de los trabajadores y ello permite mejorar las oportunidades económicas y conducir a la movilidad social. Mientras que las ciudades son economías del conocimiento que valoran el capital humano, las recompensas de las economías del conocimiento recaen desproporcionadamente en los empleados altamente calificados, dejando atrás la masa de trabajadores informales y de habilidades medias, de acuerdo a la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, por sus siglas en inglés: United Nations Educational, Scientific and cultural Organization) (^{UNESCO, 2016}). Las personas necesitan estar equipadas con conocimientos de mayor nivel para exigir su derecho a tener acceso a bienes y servicios. Empoderar a las comunidades a través del conocimiento es un componente clave del modelo que persiguen los ODS. La educación siempre se ha encontrado en la literatura como uno de los principales factores que contribuyen al capital social. Sin embargo, no ha quedado claro si la educación promueve el capital social. Algunos autores como ^{Dee (2004)} y ^{Milligan y col. (2004)} reportaron que la educación superior fomenta la participación en la votación y la conciencia cívica, lo mismo que ^{Bowles y Gintis (2002)}, hablando de buenas políticas para el capital social, defienden la importancia de “evocar, cultivar y potenciar los motivos de espíritu público”, lo que brinda una justificación más para esta investigación.

La capacitación proporciona a los empleados las habilidades que necesitan para cumplir su función y tener un impacto favorable en el negocio al ofrecer una mejor calidad de trabajo, comprender claramente su rol y sus responsabilidades en la organización, conocer sus objetivos y estar equipados con las herramientas necesarias para cumplirlos de manera efectiva (^{Gallego, 2000}; ^{Sánchez, 2014}).

El estudio de ^{Harjanti y Todani (2019)} mostró que el desempeño de los empleados, en particular de hoteles económicos, puede ser clasificado como relativamente bueno. En dicho estudio se destaca la importancia de la capacitación que permita a los empleados trabajar en varias tareas o funciones para tener mejores condiciones laborales y que ello, repercuta en su bienestar. En estos hoteles económicos, donde la eficiencia del trabajo es crítica, se aconseja a las compañías que continúen fomentando y mejorando la capacitación de sus empleados, para lograr esa eficiencia (^{Affandi y col., 2019}; ^{Frost, 2019}; ^{Harjanti y Todani, 2019}).

La cultura organizacional promueve la cultura de los trabajadores porque supone que los procesos de socialización organizacional guían el comportamiento de los mismos, por lo que se presume que los empleados se conducen de acuerdo con los valores, roles y normas establecidos por esa cultura organizacional, que puede definirse como los supuestos y creencias básicas que comparten los miembros de una organización (^{Schein, 2004}). Esto es así porque los empleados han internalizado las normas culturales o porque han sido socializados en el comportamiento esperado en la organización. En el caso de la internalización, los individuos adoptan los valores y normas de la organización porque han llegado a aceptarlos y abrazarlos como propios. En el caso de la socialización, los empleados se comportan como creen que se espera de ellos, para encajar en el contexto organizacional y ser aprobados por otras personas significativas en la organización (^{Sparks y Hunt, 1998}).

La motivación es estudiada desde muchos ángulos y por muy diversos autores (^{Dobre y col., 2017}; ^{Khurana y Joshi, 2017}; ^{Madan 2017}; ^{Kotni y Karumuri, 2018}), sin embargo, las teorías contemporáneas de la motivación, que las empresas podrían promover en sus empleados, suponen que estos iniciarán y persistirán en diversos trabajos en la medida en que crean que su persistencia conducirá a los resultados u objetivos deseados (^{Nie y col., 2015}; ^{Takahashi, 2015}; ^{Poulsen y Poulsen, 2018}). Los empleados a menudo están motivados por factores externos, como bonos, promociones, evaluaciones de trabajo o las opiniones que temen que otros puedan tener de ellos (^{Fagan, y Criscio, 2015}; ^{Akintola y Chikoko, 2016}; ^{Nelson, 2019}). No obstante, con la misma frecuencia están motivados internamente por sus propios intereses, pura curiosidad, moral o valores permanentes (^{Dhillon y col., 2017}; ^{Hur y col., 2018}; ^{Steinbauer y col., 2018}). Estas motivaciones intrínsecas no son necesariamente recompensadas o apoyadas externamente, pero pueden sostener pasiones, creatividad y esfuerzos continuos. La interacción entre las fuerzas extrínsecas que actúan sobre los individuos y los motivos intrínsecos y las necesidades inherentes a la naturaleza humana son la base de lo que los investigadores han descrito como su teoría de la autodeterminación (^{Deci y Ryan, 1985}).

El presente estudio está enfocado al sector hotelero, particularmente el que conforman pequeñas y medianas empresas (pymes). Este grupo integra una dimensión empresarial predominante en México, que no ha sido suficientemente estudiada, particularmente, en el sur del estado de Tamaulipas. Es conveniente lograr su larga permanencia y sistematicidad corporativa; siendo de especial interés la influencia que tiene el capital social y los factores del capital humano en ello.

La Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE) señala que en México, para 2018 existían 4 057 719 Microempresas, además de 11 958 pequeñas y medianas empresas con participaciones en los sectores de comercio, manufactura y servicios. En este mismo informe se señala que el 25 % de las empresas solucionaron de alguna forma los problemas que se presentaron en sus procesos de producción y que tomaron medidas preventivas, mientras que el 21.5 % solucionó sus problemas, pero sin hacer algo, lo que revela un aspecto del capital humano de interés y que coincide con algunos de los constructos presentados en este estudio (^{ENAPROCE, 2018}; ^{Martínez, 2019}).

El objetivo de la presente investigación fue determinar si las variables de capital social: educación, capacitación, motivación y cultura organizacional tienen un impacto en el capital social de pequeñas y medianas empresas del sector hotelero de la zona sur de Tamaulipas.

Materiales y métodos

El estudio es cuantitativo y transversal, con un instrumento de investigación de escala Likert que parte de una investigación documental; validado por expertos y confiable con base en el alfa de Cronbach, con la variable dependiente (Y: Capital Social), que es impactada, según el modelo de investigación que se muestra en la Figura 1, por las variables independientes (X1: Educación, X2: Capacitación, X3: Motivación y X4: Cultura organizacional, las cuales fueron correlacionadas mediante el paquete estadístico para ciencias sociales, versión 23 (SPSS, por sus siglas en inglés: Statistical Package for the Social Sciences) (^{SPSS, 2015}).

Figura 1 Modelo de estudio. 

Figure 1 Study model. 

Se realizó una investigación de tipo censal en los 82 hoteles con categorías de 3 y 4 estrellas adscritos a la Asociación de Hoteles y Moteles del Sur de Tamaulipas, A.C. en 2018. Se encuestó a los propietarios, gerentes o encargados de los negocios; 2 de ellos eran propietarios, 22 gerentes y 58 encargados. De los 82 encuestados, 46 fueron mujeres y 36 hombres, con el siguiente nivel de estudios: 1 maestría, 41 licenciatura, 2 carrera trunca, 23 preparatoria, 14 secundaria y 1 sin estudios. Según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (^{INEGI, 2017}), en la zona se cuenta con 102 hoteles de las categorías mencionadas, por lo que la población considerada representa un poco más del 80 % de la región.

No se tomaron en cuenta los hoteles de 5 estrellas porque son muy pocos en la zona, apenas cuatro; de haberlos considerado habrían resultado datos atípicos, también conocidos como outlier, dada la gran diferencia de características entre estos y los que predominan en la zona, que corresponden a la categoría de empresas pequeñas y medianas. También es importante mencionar que se eliminaron 14 encuestas, ya que presentaban datos atípicos tales como respuestas muy alejadas del promedio algunas incompletas y otras con valores sin sentido, por lo que se obtuvieron 68 encuestas apropiadas para interpretar el modelo estadístico planteado. Por lo anterior, se analizó una muestra que representa el 67 % del total de la población estudiada.

La encuesta, tanto para la prueba piloto como para la muestra censal, se aplicó en los meses de noviembre de 2018 a febrero de 2019, de manera presencial, en visitas físicas de los investigadores a los negocios, sin haber fijado previamente un número determinado de encuestas diarias. Al llegar el encuestador se preguntaba por el responsable del negocio, después se indagaba la categoría de su puesto, es decir, si era el propietario, gerente o encargado; enseguida, se les solicitaba que contestaran el cuestionario en papel y de manera voluntaria, siguiendo las instrucciones que se indicaban en la misma. La escala de Likert utilizada fue de cinco puntos, donde el valor de 1 significó nada y el valor de 5 significó totalmente ante las preguntas que iniciaban con ¿Qué tanto está de acuerdo con…?, que se definieron a partir de las revisiones documentales de artículos adscritos a la base de datos del Journal Citation Reports (JCR), consultados a través de la plataforma del Consorcio Nacional de Recursos de Información Científica y Tecnológica (Conricyt).

Para verificar la validez de la encuesta se revisaron los constructos mediante un análisis con expertos de dos fases, con los estadísticos moda y promedio; dicha metodología está soportada en los estudios de ^{Kerlinger y col. (2002)}; ^{Prat y Doval (2005)} y ^{Reyes y col. (2012)}. El instrumento de investigación original contaba con 12 preguntas para cada variable, elaboradas de acuerdo con la literatura escrita al respecto. Después de su validación por expertos, se eliminaron 6 de las 60 preguntas, quedando 54, que se aplicaron en una prueba piloto a 40 sujetos de investigación, lo que arrojó valores de alfa de Cronbach superiores a 0.8 en todos los casos, sin llegar a 0.9 (Tabla 1). Se tomó la decisión de eliminar 16 preguntas con bajos valores de carga (λ), lo que permitió obtener un instrumento con 38 constructos y valores más altos de alfa de Cronbach (Tabla 2).

Resultados y discusión

Los valores obtenidos para cada uno de los constructos fueron altos y significativos (P < 0.05) (Tabla 2), lo que señala su validez para el presente estudio. El modelo estimado es bueno, puesto que el error fue solo 4 % de la media de la variable endógena. La regresión lineal es válida al tener un resultado de 1.868 del valor Durbin-Watson (Tabla 3), el cual está dentro del rango permitido.

El coeficiente de determinación múltiple (R²) presentó un valor de 0.776, que indica que los cambios en la variable de respuesta dependiente se explican en un 77.6 % por su relación con una o más de las variables independientes, y que al ser cercano a 0.8, el ajuste de los datos es alto (Tabla 3).

El cálculo de la ANOVA (Tabla 4) mostró que las diferencias entre los distintos parámetros analizados fueron significativos (^{Steel y Torrie, 1960}). Además, los resultados presentaron un error estándar estimado de 0.408, lo cual puede ser considerado como un indicador de robustez, debido a que mide la dispersión o variabilidad de la media estimada.

En la Figura 2 se observa que los puntos de los valores observados contra los resultados esperados se sitúan, en su mayoría, sobre la línea de tendencia ascendente, por lo que además de una agrupación fuerte y creciente, señala que la correlación es positiva. El histograma de la regresión estandarizada presenta una desviación estándar de 0.970 (Figura 3). Los resultados obtenidos indican que existe una relación entre las variables independientes analizadas y la variable dependiente (capital social), lo que coincide con la idea moderna del capital humano o capital social, que es ver a la fuerza laboral como un activo de capital de la empresa similar a los activos de capital físico tradicionales como edificios, maquinaria y equipos de oficina (^{Brymer y col., 2019}). Tradicionalmente, los empleados eran vistos como parte del costo de hacer negocios más que como parte del capital de la empresa. Los sueldos o salarios pagados a los empleados y los costos de sus prestaciones se consideraban gastos comerciales. Sin embargo, la fuerza laboral no es un gasto, sino un activo de capital que aumenta la productividad (^{Hayakawa y Venieris, 2019}). El capital social es un término que se puede definir como el conocimiento y las habilidades combinadas de los empleados y propietarios de un negocio que contribuyen a la productividad y el desempeño sostenible. Al describir los atributos del capital social se pueden usar varios términos, que incluyen experiencia, inteligencia, creatividad, talento, educación, habilidades, experiencia, juicio y sabiduría (^{Sequeira y col.,2019}).

Figura 2 Regresión estandarizada para la variable capital social. 

Figure 2 Standardized regression for the social capital variable. 

Figura 3 Histograma de la regresión lineal de la variable capital social. 

Figure 3 Linear regression histogram for the social capital variable. 

El modelo obtenido se presenta en la siguiente ecuación:

Donde la variable dependiente es:

Y: Capital social.

Las variables independientes significativas son:

X1: Educación. X2: Capacitación.

X3: Motivación. X4: Cultura organizacional.

En la Tabla 5 se observa que el modelo presentó valores significativos menores de 0.05 y que todas las variables fueron significativas, por lo que se consideró a los coeficientes como desestandarizados B. El modelo presentó multicolinealidad aceptable entre las variables independientes de acuerdo con el índice VIF, con valores menores a 10.

Las variables consideradas en este estudio estuvieron correlacionadas y definieron un modelo estadístico que coincide con ^{Harjanti y Todani (2019)}, quienes afirmaron que el capital social se incrementa en la medida que se aumenta el capital humano, porque se considera a este último como la medida del valor económico que proporciona a la empresa un empleado a través de sus conocimientos, habilidades y capacidades. El valor del conocimiento y las habilidades que los empleados y propietarios aportan colectivamente a una empresa constituye su capital humano. Desarrollar y administrar este valioso activo comercial puede ser importante para el éxito de la organización.

El instrumento utilizado en esta investigación presentó estadísticamente validez y confiabilidad, permitiendo obtener los datos para observar la relación entre las variables, las cuales fueron desde bajas pero significativas, hasta altas y significativas (Tabla 6). La variable dependiente capital social presentó una relación muy alta con la capacitación, alta con la motivación y la educación y baja con la cultura organizacional.

La variable capacitación presentó un valor de asociación alto y positivo (0.833), quizá debido a que al contratarse personal de bajo nivel educativo, la capacitación resulta estratégica para desempeñar las labores asignadas, puesto que representa una excelente oportunidad para expandir la base de conocimiento de todos los empleados, es decir, desarrollar sus habilidades. No obstante, algunos empleadores encuentran que las oportunidades de desarrollo son onerosas (^{Cáceres y Cáceres, 2017}) o que los empleados invierten tiempo de trabajo mientras asisten a sesiones de capacitación, lo que puede retrasar la finalización de los proyectos. A pesar de los posibles inconvenientes, la capacitación y el desarrollo brindan a los empleados y a la empresa en su conjunto beneficios que hacen que el costo y el tiempo sean una inversión que valga la pena.

Relacionada con la capacitación, la motivación presentó una alta asociación con el capital social (0.777), y esa motivación puede ir direccionada tanto hacia la capacitación para el trabajo como para el desarrollo de sus funciones dentro de la empresa. Por otro lado, como se puede interpretar a ^{Olson (1965)} en la Teoría de la Acción Colectiva, los individuos con interés propio no tienen una causa racional para cooperar en la búsqueda de intereses comunes, como la provisión de bienes públicos (^{Griesshaber y Seibel, 2015}; ^{Aminullah y col., 2016}; ^{Joshi, 2017}; ^{Takashima, 2018}). ^{Dignen (2019)} presentó una estimación realizada por la organización de encuestas Gallup, que calculó entre US $ 450 000 millones y US $ 550 000 millones por año el costo de la baja motivación en los EE. UU. como resultado de una menor productividad. Gallup también descubrió, en 2012, que el 30 % de los empleados en los EE. UU. estaban comprometidos con el trabajo, en tanto que solo el 13 % de los empleados en el resto del mundo lo estaban. Motivar a los demás y permanecer motivado debe ser la principal prioridad para todos en el trabajo y particularmente para los líderes. También es esencial comprender los factores que pueden conducir a la desmotivación y entablar conversaciones que puedan revitalizar a las personas y ayudarlas a aumentar su productividad, rendimiento y felicidad, que son parte de los ODS de la ONU (^{Taylor, 2015}; ^{Paris y col., 2018}; ^{Dignen, 2019}).

La educación estuvo altamente relacionada con el capital social (0.735). Esta variable debe considerarse como un instrumento sustantivo para el capital social, por lo que se puede sostener razonablemente que la educación promueve el tipo de bienes públicos de capital social. Es importante tomar en cuenta que el desarrollo educativo esté dirigido a temas directamente beneficiosos para la empresa. Debido a que un plan de estudios se puede adaptar para satisfacer las necesidades empresariales, la empresa debe tener un papel activo en su diseño. Además, se requiere formación profesional específica, de acuerdo con las necesidades del mercado. Esto subraya la importancia de una mayor educación orientada a campos específicos, que las escuelas y universidades no siempre proveen (^{Walk y col., 2015}).

Un aspecto significativo que puede enfatizarse especialmente, es el desarrollo sostenible, que debe orientarse hacia la promoción de los objetivos a largo plazo de la organización, a través de la administración de los recursos humanos y el cuidado del medio ambiente organizacional. El desarrollo sostenible de una organización está directamente relacionado con la efectividad a largo plazo de la organización, según ^{Wallach (1983)}, quien determinó dos criterios principales de efectividad de una organización, el primero: los resultados, es decir, el ¿Qué? y el segundo: la forma de lograr los resultados, es decir, el ¿Cómo? Por lo que el capital social a largo plazo se basa en dos criterios, que son la rentabilidad sostenible y una fuerte cultura organizacional.

En el presente estudio la cultura organizacional presentó muy bajos valores de correlación con el capital social y con el resto de las variables (Tabla 6). En ese mismo sentido, y por el bajo nivel empresarial de las empresas estudiadas, es complicado que se tenga una cultura de motivación, lo cual no es privativo de las pymes, puesto que las empresas de todo el mundo enfrentan una crisis en lo que respecta a la motivación de los empleados (^{Aselstine y Alletson, 2006}; ^{Çelebi y col., 2015}). Sin embargo, los gerentes exitosos en servicios turísticos ejercen su influencia especial a través de la cultura gerencial y organizacional. Al mismo tiempo, ayudan a estas culturas a formarse y transformarse (^{Agustriyana y Pringgabayu, 2019}). A su vez, la cultura organizacional y gerencial da forma a las actitudes y comportamientos de los gerentes y empleados en las empresas (^{Wyrwicka y Chuda, 2019}). Por lo tanto, y coincidiendo con ^{Zaal y col. (2019)}, el desarrollo sostenible de las empresas turísticas depende en gran medida de las características de la cultura organizacional que se crea y se reforma de forma permanente, pero también del liderazgo que se practica en su interior, por lo que las empresas hoteleras del sur de Tamaulipas deben poner especial énfasis en la cultura organizacional, donde se fomente la capacitación de los empleados, que los motive a mantener una actitud positiva hacia el desarrollo de su empresa y un comportamiento profesional, para brindar un servicio de calidad al huésped en todos los factores que un cliente considera para elegir la mejor opción entre este tipo de empresas.

Conclusiones

Se encontró una relación entre los factores de capital humano y de capital social. El capital social presentó una fuerte asociación con la capacitación, por lo que es importante que los administradores de los hoteles catalogados como pymes inviertan en mejorar las habilidades y capacidades de sus empleados, lo cual es benéfico para la empresa. Impulsar la educación formal de los trabajadores y desarrollar formas de motivación apropiadas para ellos permite contribuir a fortalecer el capital social. Las empresas que logren crear motivación y compromiso en la fuerza laboral tendrán elementos que les permitan superar a sus competidores. Un aspecto que se encontró débil en estas empresas, por lo que debe atenderse, es el fomento de la cultura organizacional. Como futuras líneas de investigación se puede considerar el hacer estudios regionales que muestren no solo la relación estrecha y significativa, sino también el impacto del capital humano en el capital social. Del mismo modo, extender la aplicación de esta metodología en empresas grandes, abriendo la muestra a un estado o una región del país.