La centralidad de la gestión científica en la reorganización de las universidades chilenas

En la década de 1980, Chile comienza un proceso de masificación de la ES. De acuerdo con ^{Sisto (2017: 67)}, el aumento de la cobertura, sin mayores costos para el Estado, ha funcionado como el principal argumento de legitimación. Adicionalmente, la masificación de las tecnologías y la aceleración de la creación y circulación de la información fortalecen la necesidad de reorganizar la ES, en tanto agente central para el desarrollo de los países (^{Organization for Economics Cooperation and Development (OECD), 1996: 30}; ^{Banco Mundial, 1998: 16}). Bajo el amparo de los citados organismos internacionales se impulsa un periodo de trasformaciones marcado por el recogimiento del Estado, la privatización y la búsqueda de autofinanciamiento de las instituciones, y la centralidad del mercado para la toma de decisiones (^{Brunner et al., 2019: 126}).

El tránsito de la ES chilena se realiza desde un sistema predominantemente público a uno primariamente privado (^{Bernasconi y Rojas, 2003: 21-30}). De acuerdo con ^{Zurita (2022: 7)}, el sistema universitario chileno es modelado por un nuevo sistema de gestión caracterizado por: a) la promoción del autofinanciamiento de las universidades públicas, mediante el cumplimiento de estándares de desempeño, b) la irrupción y fortalecimiento de universidades privadas en el mercado, c) el fomento de la competencia entre instituciones, d) la creación de organismos que regulen la competencia, mediante la medición permanente de indicadores de desempeño de las instituciones y e) la instalación de un cultura de rendición de cuentas (^{Araneda-Guirriman et al., 2018: 70}).

En los últimos años, el sistema busca perfeccionarse corrigiendo aspectos como la medición de la calidad de la educación, la regulación de la competencia, el acceso igualitario, el aumento de la calidad de la investigación (^{Bernasconi y Rojas, 2003: 50-55}; ^{Brunner et al., 2019: 127}). La reorganización de la educación superior afectará prácticamente todas sus dimensiones: currículum, sistemas de financiamiento y actividad científica (^{Altbach et al., 2009: 142}). Si bien la reformulación se inscribe en una transformación global, Chile opta con mayor radicalidad por un modelo de casi mercado (^{Wee y Monarca, 2019: 128}), empujando a las universidades a asumir modelos de organización corporativa (^{Sisto, 2017: 73}).

En este contexto, la investigación en las universidades, así como su gestión para aumentar la productividad del cuerpo de académicos, se ha vuelto central. La centralidad de la investigación se refleja en la incorporación de grandes contingentes de doctores, en la importancia de los indicadores de producción científica para ranquear nacional e internacionalmente a las instituciones, así como la asociación no justificada entre ciencia, prestigio y calidad en la formación profesional (^{Bernasconi, 2009: 10}; ^{Sisto, 2017: 66}). Por ello la articulación investigador-administradores de la productividad científica es uno de los engranajes más preciados por las instituciones académicas (^{Altbach, 2000: 30}; ^{Fardella et al., 2020: 10}).

Buscando la articulación investigación-administración se han instalado múltiples herramientas de gestión de la investigación. Herramientas que se caracterizan por registrar y jerarquizar minuciosamente los outputs científicos (^{Rowlands y Wright, 2019: 5}; ^{Lim, 2019: 5}); maximizar el impacto y la productividad de la investigación a través de incentivos económicos directos al académico, e instalar sistemas estandarizados para la competencia y consiguiente financiamiento condicionado a la productividad alcanzada (^{Lim, 2019: 3}; ^{Deem et al., 2007: 110}).

Al respecto, ^{Scharager y Rodriguez (2019: 257)} manifiestan que uno de los principales desafíos consiste en generar sistemas de información y nuevas capacidades humanas que soporten esta infraestructura. Diferentes estudios indican que la centralidad y fortalecimiento de la gestión de la producción científica ha exigido la profesionalización de las plantas de administradores y mayores niveles de coordinación y transparencia institucional (^{Deem, 2004: 121}; ^{Whitchurch, 2006: 4}; ^{Holmes, 2020: 84}; ^{Santos et al., 2021: 103}; ^{Watermeyer y Rowe, 2022: 4}); así como confianza y compromiso conjunto, tanto de académicos como de administradores (^{Allen, 2006: 281}; ^{Bolarín, 2016: 172}).

Recolección y análisis de datos

Para producir información se optó por una estrategia de entrevista activa, donde entrevistador/a y entrevistado/a son asumidos como sujetos que interactúan abiertamente, guiados por una pauta flexible (^{Denzin, 2001: 7}; ^{Holstein y Gubrium, 1995: 7}; ^{Wetherell, 2007: 665}). Esta modalidad de entrevista asume que el dialogo ágil y colaborativo en torno a un tema específico permite al hablante dar cuenta de sí y de su posición respecto de algún fenómeno de interés para el estudio. El guion de conversación se diseñó en tres ejes temáticos: Trayectoria profesional (formación, desarrollo de la carrera, desafíos actuales); Descripción de procesos y tareas, y Contexto laboral. Cabe señalar que todos los entrevistados participaron de manera voluntaria, asegurándoles confidencialidad y anonimato.

Preparación y análisis de los datos

La totalidad de las entrevistas fueron transcritas de manera literal y la gestión del corpus textual se apoyó en el software Atlas TI 7.0. El análisis de los datos se orientó por la estrategia de búsqueda de repertorios interpretativos (^{Wetherell, 2007: 666}), un subtipo de análisis de discurso. La unidad central de análisis es el repertorio, donde se identifican las múltiples formas en que los hablantes describen la realidad y a sí mismos, no todas ellas son coherentes ni consistentes entre sí, otorgando variabilidad a las disposiciones subjetivas frente a un fenómeno. El análisis consiste en construir, a partir de los matices de los hablantes, regularidades que, a nivel transversal, cobran sentido en función del propósito del estudio. En una primera fase se desarrolló a partir de los procedimientos consignados por el análisis de contenido (^{Coffey y Atkinson 2003: 181}), una codificación abierta, fragmentando el corpus según contenido para construir unidades de significado (códigos), asociadas a las descripciones sobre el trabajo y la disposición de los administradores frente a él. Tras la lectura sistemática de los códigos y su contexto, se buscaron patrones y regularidades, así como contrastes, paradojas e irregularidades (^{Wetherell, 2007: 671}).

En una segunda fase, las unidades fueron filtradas y reorganizadas en función de los objetivos del estudio. De este modo se procedió a agrupar los códigos en ejes narrativos que dan sentido a la identidad de los entrevistados (^{Wetherell, 2007: 666}). Los actores construyen narraciones que dan orden, coherencia y sentido a su posición, permitiendo dar cuenta de sí frente a otros. Estos modos de inteligibilidad socialmente válidos, así como las tensiones específicas para los gestores de producción científica, han sido el centro del análisis.

Repertorio 1. “En la sombra de los investigadores” (identidades subalternas)

El primer repertorio describe como las tareas asociadas al rol se construyen en oposición al trabajo científico, es decir, la administración de la investigación es todo aquello que no es investigar y por lo tanto el administrador es personal no investigador.

El académico aparece representado como personaje que responde a una categoría homogénea que no muestra varianza en términos de disciplina, edad o género. Los entrevistados identifican en los académicos cualidades personales tales como el ego, la incompetencia en aspectos prácticos, una actitud extremadamente crítica frente a la innovación e incluso conformismo. El siguiente fragmento ilustra este análisis: “Lamentablemente, en general, los doctores tienen un ego alto. Muchos creen que las personas que trabajan en la gestión tienen que resolverles todos sus problemas porque sí, porque es lo que nos toca, aunque estén atrasados” (E11). Los investigadores son descritos como trabajadores displicentes que desconocen el soporte que prestan otros actores y, simultáneamente, que administradores y administradoras se posicionan en la sombra de estos personajes.

Adicionalmente, en muchas entrevistas se reportó que el personal académico solía oponerse, omitir o desafiar los diferentes requerimientos del área de gestión: “Ellos hacen lo que quieren y después le exigen al resto” (E24). Así también lo ilustra la siguiente cita donde una administradora parafrasea a un investigador: “Ellos están en su facultad y esto viene como de la Torre, como del nivel central... Ah, no, ¿qué se les ocurrió ahora? ¡Ah! renovación curricular, cómo se le ocurren estas cosas, la cantidad de pega” (E3). De acuerdo con esta representación del académico, ellos aparecen como actores adversos al cambio y el administrador, por su parte, como alguien que lo demanda y lo recarga de tareas. En paralelo, estas resistencias tienden a ser explicadas como cualidades propias e internas de los investigadores tales como porfiados, voluntariosos o individualistas, generando descripciones tipificadas y rígidas.

Planteamos entonces que los entrevistados muestran una noción de sí como personal “no académico”, misma que es constitutiva del “sí mismo” laboral de quienes trabajan junto a los académicos. Y ello tiene repercusiones importantes en el ideal de trabajador, en tanto referente que orienta el deber ser profesional. Es decir, el trabajador valorado por las instituciones de educación superior es el investigador y ese puesto no es una meta alcanzable, ni menos disponible para las trayectorias laborales no académicas. La apoteosis de los investigadores dentro de las universidades deja un espacio ambiguo y sombrío para que otros grupos se reconozcan a sí mismos como importantes, valoren su trabajo y se identifiquen con él.

El repertorio que presentamos nos muestra una relación entre academia y gestión donde el administrador se percibe a sí mismo en una posición subalterna y en desventaja. En efecto, se trata de una relación laboral relatada como un vínculo de falta de reconocimiento y cuestionamiento de la utilidad de las funciones administrativas de su trabajo. Éste tiende a ser atribuido a la condición de “no académicos” o bien a no pertenecer a la categoría identitaria de académico-investigador, tal cual lo evidencia este fragmento: “Es absurdo, yo tengo un doctorado en métodos de investigación y ellos me dicen que no sé lo que son los requisitos para hacer una buena investigación […] es como desconfianza en que uno conoce la materia en la que está trabajando” (E9). La construcción de identidad por oposición puede dar paso a relaciones laborales tensas entre investigadores y gestores, que no logran articularse en una actividad conjunta productiva y que legitime a todos los actores.

La identidad del personal administrativo construida como una categoría laboral poco valiosa se condice con el trabajo de ^{Scharager y Rodriguez (2019: 277)} y ^{Rowlands (2019: 9)}, quienes han reportado tipificaciones y estereotipos que sustentan el conflicto entre académicos y gestores. ^{Seyd (2000: 35)}, ha ilustrado el punto, comentando que los académicos son caracterizados por los administradores como:

Ingenuos, poco confiables e incompetentes en lo que respecta a las tareas administrativas y de gestión […]; mientras que, desde la perspectiva de los académicos, los administradores son vistos como regidos por las normas, burocráticos, más preocupados de los procesos y sistemas que de los asuntos importantes, y faltos de imaginación (^{Seyd, 2000: 35}).

Al mismo tiempo, ^{Allen (2006: 281)} explica que la subvaloración que presentan los académicos respecto de la administración como disciplina, es también un factor importante para comprender la proyección de las cualidades adjudicadas a los gestores académicos.

Repertorio 2. “Que ellos hagan sus locuras, yo después los maquillo” (identidades reposicionadas)

El segundo repertorio se construye como contrapunto al anterior, evidenciando un profesional que busca visibilidad y demarcación de su rol a partir de una retórica gerencial. El orden y la planificación del trabajo científico son ejes centrales para definir su identidad y rol. En efecto, así se evidencia en muchos fragmentos al preguntarle a los entrevistados por las tareas que definen su función, donde fue frecuente escuchar actividades como: “ordenar un poco, o sea que nada sea como al azar” (E7); “mi pelea siempre va por unificar criterios y definir estándares” (E19); “lo que más hago es ordenarlos, organizarlos con datos” (E14).

En contraste al repertorio “en la sombra de los investigadores”, el trabajo científico en este repertorio es construido simbólicamente como desorganizado e incluso ineficiente. Este argumento es central en el corpus analizado en tanto hace posible que el administrador se posicione como una solución a esta falencia. A su vez, esta construcción discursiva permite a los entrevistados justificar su presencia en la producción de conocimiento, tal como ilustra el siguiente fragmento: “En general, lo primero es ayudar a los profesores que están postulando a proyectos y de hecho es algo que tenemos que arreglar porque no hay tampoco un proceso definido que los profes sepan. ‘Ya, tengo que postular entonces voy a dirigirme primero que todo a tal persona, a tal unidad’” (E5).

La identificación de los entrevistados con el discurso del orden y la planificación se concreta en tareas asociadas al rol de controller tales como establecer registros, revisiones y seguimientos que vuelvan visible lo gestionable. Asociado a esto, los hablantes tienden a comprometerse con argumentos de la cultura gerencial (^{Altbach, 2000: 54}), operando bajo la razón de que más control implica mejores resultados.

[Estamos] atentos a las publicaciones, una vez que uno refina un poco más la mirada va a ver la cantidad de citas por artículo, luego la cantidad de publicación en el diez por ciento superior de su categoría o disciplina. Yo te diría que esos son los tres principales. Ah, y otro asunto relacionado es el proyecto y qué monto. Mayor cantidad de proyectos, mayor cantidad de publicaciones” (E7).

Igualmente, una condición sine qua non es registrar, medir y comparar, para luego planificar y controlar la producción de cualquier proceso científico que se realice en el centro de ES. El summum de la razón controller es cuando las metas a las que se aspiran desde la planificación subvierten la lógica misma del proceso científico. De esta manera los indicadores ya no representan el proceso que quieren gestionar, sino que buscan gobernarlo subvirtiendo el sentido original. Así lo ilustra un administrador respecto de la postulación de una investigadora en edad fértil: “Quizás en dos años más o un año más quiera tener hijos. No sé qué, cuál es mi incentivo de integrar a esa persona si sabes que en la mitad del programa va a tener un hijo y te va a retrasar todo el proceso y te tira los indicadores para abajo. El indicador te pide que esa persona no entre” (E10).

El extracto presentado muestra de manera transparente la racionalidad administrativa y la autoridad conferida a quienes cuantifican la actividad científica y luego a través de los indicadores buscan gestionarla. Todavía cabe señalar que este repertorio identitario sitúa como un ideal profesional no sólo ordenar, sino adaptar procesos científicos al lenguaje gerencial sin internalizar aquellos aspectos que le son inconmensurablemente contrapuestos a su racionalidad. Tal cual lo señala una encargada del área de aseguramiento de la calidad en la Vicerrectoría de investigación: “Que ellos hagan sus locuras, yo después los maquillo y los traduzco para que el ministerio nos entienda” (E23).

Repertorio 3. “Uno está dispuesto a transar una cosa por otra” (identidades negociadas)

El último repertorio nos muestra un profesional que busca activamente articular las particularidades de la investigación en la academia y el ethos administrativo del sector privado. Esta construcción identitaria emerge del reconocimiento de la ambigüedad que porta el cargo que ellos ocupan para desde ese lugar lograr reinventarse. El abordaje de la ambigüedad se asocia al reconocimiento de la tensión entre dos lógicas que se confrontan al gestionar la producción científica en el contexto actual. Según los datos analizados, la construcción identitaria se logra mediante la contraposición discursiva de tres aspectos que examinamos a continuación.

La primera contraposición se refiere al propósito y sentido del trabajo que ellos realizan. Por un lado, los hablantes asocian su rol a las organizaciones privadas y su consiguiente orientación a búsqueda de utilidad. Por otro lado, la administración de la investigación se guiaría por un compromiso con desarrollo social y el bien común. Así lo ilustra la siguiente cita:

Puedes generar mayor valor para los accionistas, entonces tu aporte es acotado y queda en plata. Mientras que en la universidad y en el sector público uno siente que está haciendo un aporte para la sociedad en general, y que puede estar colaborando desde su humilde trinchera a que se produzcan innovaciones que mejoren la calidad de vida de la gente (E1).

La segunda contraposición identificada refiere a los ritmos y cualidades específicas de los procesos de trabajo. Por un lado, la creación de conocimiento aparece en los relatos como un espacio pausado y consiguientemente más reflexivo y creativo, mientras que la racionalidad administrativa se vincula a la aceleración y automatización de procesos. En el siguiente fragmento se comparan ambos procesos productivos: “Es muy distinto trabajar para una fábrica de salchichas, todos en cadena, con uniforme puesto, sin mirar a nadie […]. La lógica de las universidades es distinta. Como que tiene otros ritmos, es un poco más reflexiva” (E21).

La tercera y final contraposición está asociada a los recursos disponibles y condiciones laborales que provee cada organización. Por un lado, la gestión de la ciencia en universidades es construida como un espacio laboral precario en personal disponible, automatización, infraestructura y recursos en general. Por otro, la administración de la empresa privada es percibida como un espacio con más comodidades y mejores remuneraciones: “Uno sabe que no puede ir a negociar sueldo como lo haría en una empresa, uno no va a tener las condiciones materiales que tendría en una empresa, pero hay niveles en los que uno está dispuesto a transar una cosa por otra” (E11).

La comparación y construcción de los polos contrapuestos -el de las particularidades de la investigación en la academia y el del ethos administrativo del sector privado- permite organizar la ambigüedad asociada al puesto de administrador y, con ello, permite también establecer jerarquías entre los propósitos de su trabajo (por ejemplo, aportar a la calidad de vida estaría sobre generar más valor en una empresa privada). Como resultante, se trata de un administrador que se entiende a sí mismo transando la precariedad por un fin “superior”. En efecto, aceptar peores condiciones laborales faculta una imagen de trabajador comprometida con los valores de progreso; así como la racionalidad administrativa se subordinaría a la reflexión y al ethos académico. Asimismo, la organización de la ambigüedad les permite reconocer y singularizar su trabajo, y darle un lugar y valor a partir de criterios que buscan un consenso con el ethos universitario (rebasando la heteronormatividad de los repertorios anteriores). Con ello emerge una identidad negociada, más estable, menos ambigua y que orienta la acción de manera clara.

Adicionalmente, la distancia con la racionalidad administrativa les permitía definirse como mucho más prestos, menos burocráticos y comprensivos del ethos académico. De esta manera el administrador se hace ‘responsable’ de su lugar en la institución y configura un nuevo vínculo laboral con los académicos. En la nueva comprensión de sí como trabajador, el administrador se habilita una posición en simetría con el investigador, consiguiendo mayor legitimidad, seguridad y confianza para desenvolverse laboralmente. Asimismo, se piensa como un administrador que puede optimizar el proceso de la ciencia, más allá del mero control. El fragmento a continuación lo evidencia:

Debo combinar esa diversidad, ese ímpetu con los recursos […] que la universidad flote y como proyecto conjunto sea sustentable y se generen además subsidios cruzados, porque efectivamente nosotros tenemos el instituto, por ejemplo, de humanidades donde se desarrolla filosofía, que probablemente Lukas [dinero] no genera y se requiere que sea así (E4).

En síntesis, este tercer repertorio muestra un trabajo identitario reparador y da cuenta de la reinvención profesional a partir de la síntesis de los polos construidos. De esta manera, la distancia con la administración y la apropiación de valores tradicionales de la universidad resultan útiles para crear un ensamble identitario nuevo, que asegure una autoimagen acorde al ethos académico. En efecto, se trata de una identidad dinámica, misma que persevera por combinar creativamente racionalidades y estereotipos, consecuentes de la reorganización de las universidades y la productividad científica.