Notas de investigación

 

Innovación en valor en la industria cárnica bovina mexicana: estrategias que adoptan los líderes de mercado

 

Innovation in value in the Mexican beef industry: Strategies followed by market leaders

 

María Guadalupe López Palacios^a, Manrrubio Muñoz Rodríguez^a, Juan Antonio Leos Rodríguez^a, Fernando Cervantes Escoto^a

 

^a Centro de Investigaciones Económicas, Sociales y Tecnológicas de la Agroindustria y la Agricultura Mundial (CIESTAAM), de la Universidad Autónoma Chapingo. Texcoco, Estado de México. México. 56230. lupilop@yahoo.com. Correspondencia al primer autor.

 

Recibido el 11 de noviembre de 2009
Aceptado para su publicación el 22 de febrero de 2010

 

RESUMEN

En este artículo se presentan los resultados del análisis de las estrategias de innovación en valor que permiten el posicionamiento competitivo de las empresas cárnicas mexicanas líderes de mercado en carne de bovino. Con base en la metodología propuesta por W. C. Kim y R. Mauborgne (2005), conocida como la estrategia del océano azul, se diseñaron nueve categorías con sus respectivas variables para la construcción de los mapas estratégicos de diez empresas seleccionadas. En los mapas se muestran los rubros en que más invierte la industria cárnica bovina en México: los factores de la producción animal que inciden directamente en la calidad de la carne (raza, edad, peso, finalización), la presentación del producto y la diversificación de mercados. Sin embargo, lo que distingue a estas empresas es la forma en que integran su cadena productiva, la gama de productos que ofrecen, los programas y certificaciones en materia de inocuidad que han aplicado u obtenido, los servicios que ofrecen a sus clientes, y las estrategias de mercado que emplean.

Palabras clave: Innovación en valor, Estrategia del océano azul, Industria cárnica bovina, Empresas líderes.

 

ABSTRACT

An analysis of innovation in value strategies followed by Mexican beef market leaders for competitive positioning is offered in the present paper. Using the methodology suggested by W.C. Kim and R. Mauborgne (2005), known as the Blue Ocean Strategy, nine different categories with their respective variables were laid down in favor of building strategic maps of the ten selected enterprises. Areas in which the Mexican beef industry most invests are shown in those maps: animal production items which directly affect beef quality (breed, age, weight, finishing); product presentation and market diversification. However, what really sets these firms apart is how they integrate their production chain, the range of products offered, food safety programs and certification used or obtained customer services and marketing strategies.

Key words: Innovation in value, Blue Ocean Strategy, Beef industry, Market leaders.

 

El contexto internacional alimentario está caracterizado por los cambios que ocurren en la dieta de los consumidores, la inocuidad de los alimentos, el bienestar animal y otras preocupaciones, además del incremento de los precios de los principales cereales^(1,2). De esta forma, en el mercado globalizado, la competitividad se ha marcado como una condición de éxito o fracaso en el cual las empresas son impulsadas a superar el desempeño de sus rivales tratando de captar mayores segmentos del mercado existente.

La propuesta hecha por W. C. Kim y R. Mauborgne llamada la estrategia del océano azul, destaca la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre empresas, ampliando las posibilidades en el mercado y generando valor por medio de la innovación en valor⁽³⁾. Los océanos azules identifican los espacios no aprovechados o desconocidos del mercado, donde no existe competencia, con lo que se crea demanda y oportunidad⁽³⁾. Así, las empresas exitosas se distinguen por su enfoque en la innovación en valor, la cual se define según sus autores como "La región en la cual los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores. Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite una industria. El valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido".

En México, la producción de carne en canal de bovino creció a una tasa promedio anual de 1.9 % entre 1997 y 2007, al pasar de 1,340,071 a 1,616,346 t, ubicándose como la segunda especie cárnica de mayor producción nacional, después de las aves⁽⁴⁾. En el país existen 1,151 establecimientos para sacrificio, sólo 52 son Tipo Inspección Federal (TIF) para bovinos (4.5 %) y el resto son municipales⁽⁵⁾. Debido a esta situación, la industria de la carne está tipificada como la que más problemas presenta en cuanto a condiciones higiénicas en las cuales lleva a cabo sus procesos⁽⁶⁾. Esto se traduce en restricciones para participar en los mercados al no poder vender, por ejemplo, en tiendas de autoservicio, donde hoy en día cerca del 50 % de los mexicanos compran carne⁽⁷⁾. Con respecto al comercio exterior, se observó que entre los años 2002 y 2007, el valor de las exportaciones creció a una tasa promedio anual de 1.68 % en la fracción de carne refrigerada y congelada, y 2.36 % en la fracción de despojos comestibles refrigerados y congelados^(4,8). Más del 80 % del volumen de las exportaciones de carne y despojos comestibles de bovino las realizan sólo 30 empresas, estos establecimientos se distinguen por el tipo de productos y servicios que han generado para acceder a nuevos mercados, por lo que es interesante comprender los factores estratégicos que han considerado para mejorar su competitividad^(9,10). Es relevante considerar el análisis de las estrategias adoptadas por estas empresas líderes enfocadas a crear nuevos espacios de mercado y su consolidación, con el seguimiento de la estrategia del océano azul, la cual ha permitido a las empresas cárnicas proponer innovación en valor cumplimentando altos estándares de calidad, incluidos los sanitarios, en beneficio y atención a sus clientes. Por ello, el objetivo principal de este trabajo es analizar las estrategias de innovación en valor que permiten el posicionamiento competitivo de las empresas mexicanas líderes en el mercado de carne de bovino.

La identificación de estrategias de posicionamiento competitivo emprendidas por las empresas líderes en carne de bovino, se llevó a cabo de acuerdo con la metodología propuesta por Kim y Mauborgne⁽³⁾. Se analizaron diez empresas, las cuales fueron Sr. Carranza, Los Fertres, Carnes La Laguna, Procarne de Saltillo, Empacadora Ganadera Chihuahua, Rancho El 17, Grupo Agroindustrial Arias, Carnes Viva, Sukarne, y Forrajes y Engordas Técnicas. La selección obedeció al reconocimiento que se tiene de ellas, por su presencia en diversos mercados; al mismo tiempo que se ubican como miembros de grupos estratégicos reconocidos por el sector como la Asociación Mexicana de Engordadores de Ganado A.C. (AMEG). También han destacado por redefinir sus productos y servicios para crear una demanda que no existía, por lo que atienden a grupos de consumidores que la industria cárnica nacional no consideraba como clientes potenciales.

Se hizo la recolección de información de las empresas a partir de publicaciones de dependencias gubernamentales, asociaciones a las que pertenecen, entrevistas directas, y los sitios de internet de cada una de ellas. Con la información se construyó un mapa estratégico que permitió conocer los aspectos clave en que se está invirtiendo. El mapa estratégico es el esquema analítico que se emplea para identificar la innovación en valor; consiste en un gráfico en el cual se construye una curva de valor, que hace alusión al desempeño relativo de la empresa en lo referente a las variables de competencia. En el eje horizontal se ubica la gama de categorías en las cuales se invierte y sobre las cuales gira la competencia, y en el eje vertical se expresa el nivel de cumplimiento que se ofrece a los clientes reflejado como una puntuación obtenida de la evaluación de variables contempladas en cada categoría.

En la construcción de las curvas de valor, debido a que la estrategia del océano azul basa su accionar en seis vías, la selección de las categorías correspondió al seguimiento de las siguientes vías: industria, grupo estratégico, grupo de compradores y alcance del producto o servicio. Se determinaron nueve categorías con sus respectivas variables (Cuadro 1). Una vez que se definieron las variables se procedió a hacer una tabla de control de la información, donde se asignó un valor igual a 1 a cada variable que se cumplía y de 0 a la que no se cumplía, revisadas todas las variables por categoría se realizó una sumatoria, y posteriormente se calculó un índice de cumplimiento porcentual considerando el número de variables que tienen presentes las empresas con respecto al total de puntos valorados en la categoría. Asimismo se obtuvo la frecuencia de cumplimiento de las empresas por categoría.

Con los datos procesados se diseñó el mapa estratégico, construyendo una curva de valor para cada empresa contemplada en el estudio. Para facilitar la interpretación de las curvas de valor, se construyeron dos mapas, considerándose en el primero las empresas que registraron la mayor puntuación en cuanto a los elementos que ofrecen a sus clientes en la mayoría de las categorías y en el segundo las empresas que registraron menores puntuaciones.

Los mapas estratégicos que se obtuvieron se muestran en las Figuras 1 y 2. El eje vertical de los mapas permite dimensionar la distancia creada en la categoría evaluada en cada empresa con respecto a las otras. En general, cada curva refleja que las estrategias que siguen las empresas marchan casi al mismo ritmo, pero en niveles diferentes. Aparecen tres categorías en las que el nivel de cumplimiento fue elevado (alcanzando 100 %), tales como factores que influyen en la calidad de la carne, presentación del producto al cliente y diversificación de mercados; en cada una de las categorías mencionadas las empresas se esfuerzan por ofrecer más elementos de valor para los clientes atendiendo sus necesidades, y por consiguiente, invierten más en cada variable que la conforma. El perfil estratégico revela que la calidad de la carne y la presentación del producto son dos cualidades fundamentales para definir la eficacia de la estrategia para reinventarse en la innovación en valor. Aunque existe cierta variabilidad en la categoría de diversificación de mercados, es claro que al menos seis de las diez empresas han apostado por llevar su producto a múltiples ámbitos de mercado; por lo tanto, un tercer pilar en la construcción de una nueva estrategia es considerar el abrir un espacio sin competencia en el mercado, reflexionando sobre alternativas que atraigan no sólo a clientes existentes, sino a aquéllos que aún no lo son.

La categoría de identidad corporativa permitió el análisis de las medidas implementadas para crear y comunicar una cultura a los integrantes de la cadena de valor de las empresas. En este contexto, se entiende como la "personalidad de una empresa", que permite la autoidentificación y autodiferenciación de otras organizaciones⁽¹¹⁾. La categoría presenta gran variación en el nivel de cumplimiento (30 a 100 %), lo que apunta a que las empresas han encontrado diversas formas de comunicar su personalidad (Figuras 1,2). En esta categoría, la primera variable que se evaluó fue el énfasis en dar a conocer su historia, 90 % de las empresas la ponen de manifiesto (Cuadro 2), estas coinciden que iniciaron con pocos animales para engorda y poco a poco fueron creciendo en la integración de su proceso. Ahora, estas empresas se han consolidado en el sector de la carne bovina: Sr. Carranza⁽¹³⁾ por 48 años, Grupo Agroindustrial Arias⁽¹³⁾ por 45 años, Sukarne⁽¹⁴⁾ por 38 años, Forrajes y Engordas Técnicas⁽¹⁵⁾ por 35 años, Empacadora Ganadera de Chihuahua⁽¹⁶⁾ por 32 años, Carnes La Laguna⁽¹⁷⁾ por 30 años, Rancho El 17⁽¹⁸⁾ por 19 años, Prokarne de Saltillo⁽¹⁹⁾ por 18 años, y Carnes Viba⁽²⁰⁾ por 12 años.

Otra característica evaluada fue la misión: se encontró que 90 % de las empresas la declaran (Cuadro 2). Ésta es una variable por medio de la cual se conoce el motivo, propósito, fin o razón de la existencia de una empresa, cumple la función de dar a conocer lo que se pretende cumplir, lo que puede hacer y el para quien lo va a hacer(²¹). Las empresas consideran en su misión los siguientes puntos: "son productores y comercializadores de carne de res de calidad, buscan la satisfacción de clientes y proveedores, buscan ser empresas líderes en el ámbito nacional e internacional, cuentan con tecnología de punta y personal calificado, y satisfacen normas de calidad nacionales e internacionales"^{(12,13,15,16,17,18,19,20,22)}.

Con respecto a la visión el 70 % de las empresas la formularon (Cuadro 2). Ésta define el camino por el que va a dirigirse la empresa en el largo plazo y sirve para orientar las estrategias de crecimiento y de competitividad⁽²³⁾. El común denominador que expresan las empresas se enfoca a "mantenerse como líderes nacionales e internacionales, comercializar productos de alta calidad y desarrollar programas particularizados para sus clientes"^{(13,14,15,16,17,19,20)}.

La siguiente variable que se evaluó fueron los valores, estos son propios y únicos para identificar una empresa, se consideran como una fuente de ventaja competitiva difícil de replicar⁽²⁴⁾. El 30 % de las empresas dan a conocer los valores que las sustentan, coincidiendo en: responsabilidad, ética, servicio y calidad^(14,19,20).

Otra variable considerada fue la declaración de su filosofía; al respecto se encontró que sólo Carnes Viba lo hace, destacando la importancia del elemento humano, al considerarlo pieza central para la definición de sus valores, misión y visión⁽²⁰⁾.

La última variable evaluada fue el compromiso con el cliente, 60 % de las empresas la enuncian, este compromiso va dirigido a satisfacer necesidades y expectativas específicas de los clientes, familiarizándose con su cultura y garantizando la calidad de productos y servicios^{(14,16,17,18,20,25)}.

En la categoría de nivel de integración de la cadena productiva se hizo referencia a la capacidad para articular diferentes eslabones de la cadena de valor. Se observó una gran diferenciación entre empresas, el nivel de cumplimiento se ubica entre el 30 y 90 % (Figuras 1,2). La producción y recría está presente en 40 % de las empresas; todas poseen corrales de engorda de donde se abastecen del ganado, destaca Sukarne con capacidad para 200,000 cabezas, Grupo Agroindustrial Arias (45,000 cabezas) y Sr. Carranza (35,000 cabezas), las otras empresas tienen instalaciones con capacidad de 8,000 hasta 18,000 cabezas ^{(12,13,14,15,16,17,18,19,20,25)}.

El 30 % de las empresas dispone de tierras agrícolas para la producción de granos y forrajes que se destinan a la alimentación del ganado, por lo que adquieren sólo aquellos insumos que no producen o que les son insuficientes; 80 % cuenta con planta de alimentos balanceados, que les permite elaborar las raciones de acuerdo a sus propias fórmulas alimenticias; 100 % de las compañías cuentan con la planta de sacrificio y la sala de despiece y deshuese; hay que considerar que si bien algunas empresas no son las dueñas de este tipo de instalaciones, cuentan con una fidelidad de servicio, sociedad o contratos con quienes les brindan el servicio ^{(12,13,14,15,16,17,18,19,29,25)}.

El 50 % de las empresas poseen transporte para ganado en pie, permitiéndoles tener un mejor control sobre el manejo de los animales, que se refleja en menos mermas; 60 % incluyen instalaciones para la elaboración de productos con valor agregado, tales como marinados, adobados, precocidos o reestructurados; 70 % usan su propio sistema de transporte acondicionado, así conservan la cadena del frío de sus productos para que lleguen en buenas condiciones hasta sus clientes^{(12,13,14,15,16,17,18,19,20,25)} .

El 50 % de las empresas poseen puntos de venta al detalle, en ciudades principales y destinos turísticos, ponen a disponibilidad cortes típicos y especializados, productos preparados, sazonadores, salsas, verduras y utensilios para su preparación^{(12,13,16,17)}. Carnes Viba y Sukarne operan instalaciones en otros países; 40 % de las empresas integran otras especies animales de abasto; 20 % trabajan su propio transporte para granos y forrajes^{(12,13,14,25)}.

En términos generales, destaca por su mayor nivel de integración Sukarne, empresa con instalaciones en gran parte del territorio nacional, que incluye 4 unidades de producción, 80 plazas de abasto de ganado, 90 puntos de distribución de carne y 180 rutas de venta al detalle⁽¹⁴⁾. Igualmente sobresale Rancho El 17, por ser la única empresa en el país que posee un centro de investigación y capacitación interno (DEGANE – Desarrollo Ganadero Empresarial)⁽²³⁾.

La categoría de factores que influyen en la calidad de la carne incluyó variables que dan lugar a diversos atributos de la carne en términos de suavidad, color y sabor. Las Figuras 1 y 2 muestran que las empresas coinciden en cuáles son los factores que influyen en la calidad de la carne, ya que se registró un nivel de cumplimiento de 100 %. Los puntos que refieren en común son: manejo de razas especializadas para carne; edad de los animales para sacrificio no mayor de 24 meses; periodos de finalización entre 6 y 7 meses; y consistencia en el peso de los animales alrededor de 450 kg para abasto^{(12,13,14,15,16,17,18,19,20,25)}.

En la categoría de gama de productos se consideró el grado de diversificación de los productos comercializados, relacionado con la capacidad de invertir en maquinaria y equipo e incursionar en diferentes segmentos de mercado. Este es un punto que muestra gran variabilidad entre empresas, ya que existen desde aquéllas que ofrecen ganado en pie, hasta las que preparan productos listos para consumir, además de otras especies cárnicas, las curvas de valor ubican un nivel de cumplimiento entre 40 y 80 % (Figuras 1,2), siendo cortes primarios y deshuesados los productos que ofrecen 90 % de las empresas. El 30 % de ellas pone a la venta ganado en pie, las demás prefieren agregar valor a la producción por medio de la venta de cortes o productos elaborados^(15,18,25). De las empresas seleccionadas 70 % entrega carne en canal, 90 % cortes primarios, 90 % cortes deshuesados, 60 % cortes comerciales, 60 % cortes porcionados, 70 % productos selectos o gourmet, 60 % productos tipo fast food o preparados (hamburguesas, marinados, milanesas, brochetas), 30 % comercializa otras especies cárnicas y 50 % comercializa vísceras^{(12,13,14,15,16,17,18,19,20,25)}. Al menos cinco empresas ponen a disposición de sus clientes una gama de siete a ocho tipos de productos.

En la categoría de presentación del producto al cliente se consideró el método de conservación elegido para la carne y el tipo de empaque utilizado. El nivel de cumplimiento para la categoría va del 60 al 100 %. Todas las empresas (100 %) distribuyen producto tanto refrigerado como congelado (Cuadro 2), para mantener la carne en condiciones adecuadas y evitar su descomposición, disminuyendo en lo posible mermas y daños en la calidad que ofrecen a sus clientes; también manejan el empacado al alto vacío, 40 % ofrece su producto en empaque tradicional (charola de unicel y película plástica), y 60 % distribuye su producto empacado en porciones^{(12,13,14,15,16,17,18,19,20,25)}. Las empresas que empacan en forma tradicional evitan una manipulación posterior del producto, minimizando los riesgos de contaminación. De igual manera, las empresas que ofrecen producto porcionado facilitan a sus clientes la adquisición de la cantidad que requieren y aseguran la calidad sanitaria del mismo.

En la categoría de programas y certificaciones en materia de inocuidad se incluyeron los diferentes programas implementados para asegurar la calidad e inocuidad de productos. La categoría presentó una gran diferenciación, las curvas de valor muestran un nivel de cumplimiento de 20 a 70 %, es decir, ninguna empresa cumple con todas las variables analizadas (Figuras 1,2).

Todas las empresas cumplen mínimamente con la certificación Tipo Inspección Federal (TIF) que les permite la comercialización a nivel nacional, incluso en tiendas de autoservicio, además de ser elegibles para exportar^{(12,13,14,15,16,17,18,19,20,25)}. Grupo Agroindustrial Arias, Carnes Viba y Sukarne representan 30 % de las empresas que han obtenido la certificación México Calidad Suprema^(13,14,20). El 90 % de las empresas ha logrado alguna certificación para exportar sus productos a países asiáticos (Corea, Hong Kong, Japón) por lo que han tenido que adaptar sus productos y procesos para satisfacer ese tipo de mercado^{(12,13,14,15,16,17,18,19,20,25)}. El 50 % de empresas tienen certificaciones del programa HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point, por sus siglas en inglés – Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) que a la fecha no es obligatorio en México, pero lo es en países europeos y en Estados Unidos^{(14,17,19,20,25)}. Sólo Sr. Carranza cuenta con certificación para exportar a países de la Unión Europea⁽¹²⁾. Empresas como Sr. Carranza, Grupo Agroindustrial Arias, Carnes Viba y Sukarne están certificadas para exportar a Estados Unidos ^{(12,13,14,20)}

En la categoría de servicios que ofrecen a sus clientes se consideraron los diferentes apoyos que las empresas ofrecen, más allá de los productos cárnicos convencionales. Las Figuras 1 y 2, muestran que el nivel de cumplimiento va de 30 a 80 %, por lo que no todas las empresas cumplen con todas las variables. El 100 % de las empresas ofrecen la finalización del ganado en pie, y 90 % la venta segura del ganado y sus productos (Cuadro 2), a fin de reducir el intermediarismo y asegurar la disponibilidad de ganado, generando mayor rentabilidad; 40 % hacen ventas en red de carnicerías independientes; 60 % asegura la venta a supermercados; 60 % posee puntos de venta al detalle propios^{(12,13,14,15,16,17,18,19,20,25)}. La entrega a domicilio es un servicio que ofrece a sus clientes Empacadora Ganadera de Chihuahua⁽¹⁶⁾. Otro 30 % de empresas promete garantía de calidad, que se ve reflejada en la calidad sensorial y sanitaria de la carne; 20 % prepara productos listos para consumirse; 30 % dan servicios de proveeduría de insumos; 40 % hace llegar a sus clientes información de acuerdo a las preferencias identificadas en los mismos(^{12,17,18,20,21}).

La categoría de marketing incluyó las diferentes acciones que posicionan a la empresa en la mente del consumidor y aseguran su lealtad. El 100 % de empresas son identificadas por una marca propia y todas ellas tienen su página web (Cuadro 2), la marca se encuentra en sus promocionales y empaques; siete de las marcas hacen alusión a una imagen de bovino, por lo que su marca va muy de la mano con el producto que entregan; además los colores que comúnmente usan son el rojo, azul, blanco y negro, colores que sugieren confianza, que captan la atención, que se relacionan con la salud, limpieza y frescura⁽²⁶⁾. El 60 % de las empresas da a conocer su catálogo de productos, 30 % incluye un código de identificación de los cortes similares para otros mercados, 30 % utiliza la publicidad en medios masivos (principalmente anuncios espectaculares), 90 % ha realizado promoción para dar a conocer sus productos, ya sea en ferias, exposiciones o puntos de venta con material promocional y degustaciones^{(12,13,14,15,19,25)}. En cuanto a la publicidad impresa, todas las empresas han optado por usar recetarios, folletos, boletines de asociaciones ganaderas y comerciales.

La categoría de diversificación de mercados se refirió a la capacidad desarrollada por las empresas para incursionar en diferentes mercados. Las curvas de valor contenidas en la Figura 1, muestran que las cinco empresas han posicionado su producto en el mercado local, regional, nacional y de exportación (nivel de cumplimiento de 100 %). Sin embargo, las curvas de las otras cinco empresas, Figura 2, indican que se han posicionado en diferentes mercados sin abarcarlos todos necesariamente. El 100 % de las empresas se han posicionado en el mercado nacional, 90 % se encuentran en el mercado de exportación, y 70 % se han dedicado a posicionarse en el mercado local o regional. En la diversificación de mercados ha influido de manera importante la promoción y la presencia en ferias internacionales, permitiéndoles ser más competitivas en ese ámbito⁽²⁷⁾.

En términos generales, los mapas estratégicos de las empresas líderes en carne de bovino muestran que éstas siguen las mismas estrategias pero en diferentes ritmos, ya que empresas como Sukarne, Carnes Viba, Carnes La Laguna, Rancho El 17 y Prokarne de Saltillo presentan sus curvas de valor por arriba del 40 % del nivel de cumplimiento, según las variables y categorías evaluadas. Mientras que empresas como Sr. Carranza, Grupo Agroindustrial Arias, Los Fertres, Empacadora Ganadera Chihuahua, y Forrajes y Engordas Técnicas muestran sus curvas de valor por arriba del 30 % del nivel de cumplimiento. Ambos mapas resaltan en las certificaciones en materia de inocuidad, como aquélla que presenta el nivel de cumplimiento más bajo (20 %).

Los rubros en que mayor inversión realizan estas empresas en México son: factores de la producción animal que inciden directamente en la calidad de la carne, desarrollando esquemas de proveeduría de ganado especializado para carne; la presentación del producto en donde se maneja producto refrigerado, congelado y envasado al vacío, asegurando la calidad e inocuidad de sus productos hasta que llegan al consumidor; y la diversificación de mercados que destaca la consolidación nacional, el aprovechamiento de espacios en el comercio internacional, sin descuidar los mercados locales y regionales.

En la identidad corporativa acentúan la comunicación de su personalidad el énfasis en su historia, la declaración de su misión y visión. Todas las empresas contemplan en su integración de la cadena productiva la posesión de corrales de engorda, planta de sacrificio y sala de despiece y deshuese principalmente. Entre la gama de productos que ofrecen a sus clientes se comercializan cortes primarios y deshuesados, carne en canal y productos selectos o gourmet.

En la evaluación de los programas y certificaciones en materia de inocuidad mínimamente se debe cumplir con la certificación TIF y en el caso de incorporarse a la comercialización internacional hay que atender a las certificaciones y sistemas impuestos.

Las empresas brindan el servicio la finalización de animales en pie, con lo que aseguran sus proveedores de ganado, además de que garantizan la venta de animales y productos. En cuanto a marketing se distinguen por establecer su marca propia, el uso de página web y publicaciones profesionales especializadas, sin dejar de lado las promociones en puntos de venta.

En conclusión, imitar las estrategias que siguen los líderes de mercado en México, permitiría promover la incorporación de acciones concretas en la industria cárnica bovina para favorecer su posicionamiento competitivo. En este sentido, el establecimiento de políticas y programas para este sector productivo deben considerar como parte fundamental: fortalecer las certificaciones en materia de inocuidad adoptando el sistema de establecimientos Tipo Inspección Federal (TIF) en las modalidades de sacrificio, proceso y frigorífico; desarrollar el esquema de proveeduría de ganado para los centros de sacrificio con la integración de los corrales de engorda y la planta de alimentos balanceados. Como parte de las estrategias de innovación en valor que se deben observar, está la inclusión de la sala de despiece y deshuese que facilita el procesamiento, conservación y distribución de la carne para mantener los mejores estándares de calidad e inocuidad del producto.

 

LITERATURA CITADA

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