Equipo de Trabajo y Trabajo en Equipo

^{García, Rodríguez, Diaz y Estrada (1988, p. 70)} definen a un equipo de trabajo como “una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de una tarea común” compuesta por un reducido número de integrantes que aceptan y comparten, de una manera flexible, sus roles y responsabilidades, de acuerdo a sus destrezas y dentro de un ambiente de confianza y respeto. ^{Katzenbach y Smith (1995)} definen a un equipo de trabajo como un conjunto de personas pequeño, comprometidos en lograr sus objetivos y metas comunes, complementando sus habilidades, donde el trabajo en equipo promueve que los equipos de trabajo tengan éxito y cuando la alta gerencia solicita que toda la compañía sea un equipo, en realidad busca promover los valores inherentes del trabajo.

Debido a su naturaleza gregaria, el ser humano busca reunirse con otros, para tratar de cubrir sus necesidades de alimentación, abrigo, seguridad, recreación, aprendizaje, superación personal, entre muchas. Sin embargo, de acuerdo con ^{Arrea (2016)}, el trabajar en equipo “no es cualidad con la que se nace” y debe aprenderse por medio de la aplicación de reglas. Para ^{Guerrero, Delgado y Sánchez (2018)}, las conclusiones de los investigadores coinciden con las necesidades de las empresas en que los factores que propician el trabajo en equipo son: un liderazgo adecuado al crecimiento, objetivos y metas claros, buena comunicación, roles y responsabilidades bien definidos, clima laboral favorable, revisión del avance de sus metas, solución de problemas, toma de decisiones efectiva y creatividad.

Para ^{Harper y Harper (1994)}, el desarrollo de equipos de trabajo es un proceso dependiente de ciertas características que sus integrantes deben poseer o adquirir para poder alcanzar sus objetivos y metas de calidad, costo, servicio, productividad y satisfacción en el trabajo, que de otra forma provocan diferencias en el equipo, lo cual lo transforma en un equipo incompetente, ya que como apunta ^{Bejarano (2019, p. 112)} : la estructura que posee un equipo de trabajo, le concede reconocer y valorar sus “propios roles funcionales” y los de los demás, pues, trabajar en equipo supone tener objetivos y metas comunes y tareas específicas para cada miembro. Por lo anterior, ^{Rojas, Jaimes y Valencia (2018)} concluyen que, para su éxito, las organizaciones requieren basar su funcionamiento en el trabajo en equipo.

Madurez de los equipos de trabajo

El ^{diccionario de Google (s.f.)} define a la madurez como el “estado de una cosa que ha alcanzado su pleno desarrollo, o de una persona que ha alcanzado su mejor momento en algún aspecto”.

El estudio de la madurez de los equipos de trabajo es un fenómeno importante para el desempeño de las organizaciones. Para ^{Beal, Bohlen y Raudabaugh (1964)}, la madurez de un equipo de trabajo, es función del desarrollo y combinación de las aptitudes de sus integrantes, que diferencian a un equipo inmaduro de un equipo maduro y logran que un equipo improductivo se vuelva productivo ^{Shein (1973)} define a la madurez de un equipo de trabajo como el nivel de desarrollo en que un equipo de trabajo se encuentra. Dicho nivel se mide en porcentaje de madurez. Un equipo de trabajo maduro se caracteriza por poseer integrantes con una alta moral, gran motivación y satisfacción personal que lo hace altamente productivo. ^{Hersey y Blanchard (1986)} establecen que la madurez define el compromiso de las personas para orientar su propio proceder. ^{Guiridkian y Cassanelli (2010)} encontraron que las organizaciones experimentan dificultades, por lo cual se hace necesario utilizar una escala para poder realizar mediciones que determinen el grado de madurez, y medir el nivel alcanzado dentro de los procesos de mejora continua, en términos de resultados. ^{Navarro, Quijano, Berger y Meneses (2011, p. 19)} plantean que la eficacia de los equipos depende de la combinación entre su madurez alcanzada en función de su “potencia, identificación, liderazgo y nivel de desarrollo del equipo” y sus resultados. Para ^{Montanari (2014)}, la madurez de los equipos de trabajo y de las personas que los integran, que participan en ambientes productivos, y que además interactúan de forma interdependiente en el cambio y establecimiento de nuevos procesos, cambian su madurez. ^{Guerrero, et al. (2018)} establecen que los resultados son función de la madurez y define la madurez de los equipos como la adecuada combinación de las variables: liderazgo, la comunicación, objetivos y metas, clima laboral, roles y responsabilidades, solución de problemas, revisión del avance, toma de decisiones y creatividad, que coincide con lo encontrado por ^{Anzozie et al. (2016)} en el sentido de que existe una correlación positiva entre las habilidades y la madurez, para lograr un rendimiento efectivo. ^{Guerrero y Ruiz (2016)} demostraron que la madurez de un equipo de trabajo está ampliamente relacionada con sus resultados en términos de calidad, cumplimiento del programa de producción, de la reducción de desperdicio y de su productividad.

El trabajo en equipo en las organizaciones

De acuerdo con ^{Fran Rees (1995)}, actualmente las organizaciones están convencidas de que requieren la formación de equipos de trabajo para mejorar sus resultados en productividad y conseguir cosas que la rígida estructura tradicional no puede lograr, puesto que se han dado cuenta que la estructura grupal responde mejor a las demandas del mercado competitivo.

Los avances tecnológicos y los cambios en la economía mundial, propician ajustes en las estrategias que siguen las organizaciones, lo que ha motivado que estas basen cada vez más su funcionamiento en la utilización de equipos de trabajo (^{Gil, Rico y Sánchez-Manzanares, 2008}), ya que los equipos de trabajo, debido a su estructura flexible que les permite llegar a soluciones rápidas para los problemas que se les presentan y al desarrollo de ideas frescas e innovadoras, se han vuelto un factor fundamental en el éxito de las organizaciones que buscan tener éxito en un mercado cada vez más demandante (^{Rico, Alcovwer y Tabernero, 2010}). ^{Torrelles, et al. (2011, 329)} establecen que debido a la complejidad que se ha dado en las operaciones, las organizaciones han ponderado el trabajo colaborativo sobre el trabajo individual, utilizando una gama de saberes y habilidades de distintas profesiones que se complementan, buscando lo que llaman “la competencia transversal de trabajo en equipo”.

En una encuesta que realizó la Asociación de Maquiladoras de la ciudad de Chihuahua (INDEX) a 19 empresas asociadas de los Sectores Metal-Mecánica, Aeroespacial, Automotriz, Eléctrica-Electrónica, Médica, Inyección de Plásticos y Textil acerca de las habilidades en las que no se están formando los recién egresados de Ingeniería de las Instituciones de Educación Superior de la ciudad, y que son un requisito para su organización, mencionaron en tercer lugar al Trabajo en Equipo. A pregunta expresa de que necesidades urgentes tienen en materia de entrenamiento para Ingenieros, las empresas contestaron que la Comunicación Asertiva, el Trabajo en Equipo y la Toma de Decisiones estaban entre las principales.

Por su parte el ^{CIDAC (2014, p. 1)} en su encuesta en México de Competencias 2014 denominada “¿Qué buscan y no encuentran las empresas en los profesionistas jóvenes?”, cuyo objetivo principal fue “Identificar con detalle, la magnitud y naturaleza de la brecha de competencias en jóvenes universitarios”; las competencias generales evaluadas fueron: Cultura General, Herramientas de Comunicación, Comunicación con Otros, Trabajo en Equipo, Innovación, Liderazgo, Imagen Personal, Eficiencia Personal e Inteligencia Emocional, siendo el Trabajo en Equipo la considerada por entrevistados del área de Recursos Humanos como más importante a nivel nacional con un 18.96 %, la más importante, y obteniendo un 7.47 % como la cuarta más escasa de encontrar, de representantes de las áreas entrevistadas (áreas entrevistadas: Finanzas y Contabilidad, Producción y Operaciones, Mercadotécnica y Ventas, Sistemas y Tecnología, Administración y Dirección) que calificaron al Trabajo en Equipo con un 18.26 % como la más importante, y un 7.47 % como la quinta más escasa, y específicamente en el Estado de Chihuahua, los entrevistados del área de Recursos Humanos calificaron al Trabajo en Equipo con un 13.21 % como la tercera en importancia y con un 13.21 % como la segunda más escasa, y de los representantes de las áreas entrevistadas que calificaron al Trabajo en Equipo con un 20 % de importancia como la segunda más importante y con un 20 % como la segunda más escasa.

Como se revisó en la información presentada por INDEX y por CIDAC, las empresas de la ciudad de Chihuahua tienen cada vez mayor interés sobre el Trabajo en Equipo. Desde junio de 2005, donde se muestra que el 14 % de las empresas solicitan esta competencia, y hasta diciembre de 2018 con un 37 %, se ha dado seguimiento a esta competencia que solicitan las empresas para contratar personal adecuado para sus puestos. La Figura 1 muestra esta tendencia.

Fuente:^{El Heraldo de Chihuahua, 2005-2018}.

Figura 1 Interés de las empresas de la ciudad de Chihuahua por el trabajo en equipo. 

Sin embargo, el conocimiento que las compañías de la ciudad de Chihuahua poseen sobre modelos, instrumentos y métodos estadísticos es limitado ya que “no utilizan algún modelo para el desarrollo de sus Grupos, desconocen los factores que propician el desarrollo de los Grupos de Trabajo, no utilizan instrumentos válidos y confiables para medir la Madurez o el grado de desarrollo de sus Grupos de Trabajo” (^{Guerrero, Delgado y Sánchez, 2014, p. 167}). Por ello es necesario proporcionarles herramientas que les ayuden a monitorear el progreso de sus Grupos de Trabajo y poder aplicar acciones que mejoren su madurez.

La curva logística de desarrollo o curva en S

La curva logística corresponde a un modelo determinístico utilizado para describir y pronosticar el crecimiento poblacional humano y animal, del crecimiento de colonias de gérmenes, del crecimiento tecnológico en función del tiempo transcurrido, bajo ciertas condiciones. En 1845, François Quetelet estableció las bases para que Pierre François Verhulst pudiera formular una expresión matemática alrededor de 1847. Fue en 1920, cuando Raymond Pearl y Lowell J. Reed retomaron el análisis de Verhulst y establecieron la que hoy se denomina la curva logística de crecimiento, curva en S o curva logística de Verhulst - (^{Pearl Poveda y Manrique, 2007}). ^{Alfred J. Lotka (1925)} alrededor de 1925, aplicó la obra de Verhulst y Pearl para desarrollar y publicar en su libro Elementos de Biología Física, la Ley de Crecimiento Poblacional. A continuación, se presentan algunos trabajos de investigación realizados, relacionados con la curva logística y sus aplicaciones. De acuerdo con ^{Larcher y Cattaneo (2006)}, la aplicación de la curva logística reproduce el comportamiento observado experimentalmente del crecimiento de microorganismos, distribuido en cuatro fases que denominan: latencia, crecimiento, estacionaria y de muerte.

^{Castro et al. (2008)} consideran al modelo logístico como uno de los mejores para modelar el crecimiento de microorganismos. ^{Ulloa y Rodríguez (2010)} establecen que las poblaciones naturales empiezan lentamente su desarrollo, para luego pasar a una Fase de una fase de rápido crecimiento y en la medida que sigan su desarrollo, la tasa de crecimiento se ralentiza para finalmente, decrecer lentamente hasta estabilizarse. ^{Aguilar et al. (2012)} constataron que la vida de productos y el crecimiento poblacional tienen comportamientos análogos que forman curvas en S y propones utilizar los puntos de inflexión de las curvas para la toma de decisiones en cuanto a determinar fechas de lanzamiento, inversiones y acciones mercadológicas. ^{Cortés et al. (2013)} mencionan que las curvas en S se aplican en biología, economía y en desarrollo tecnológico, el tiempo de respuesta de pacientes a medicamentos, los ciclos de vida de productos entre otros, que inician su desarrollo de forma lenta, para luego crecer rápidamente y terminar en una fase de saturación donde su crecimiento se detiene. ^{Zartha, Aguilar y Avalos (2013)} comprobaron que el crecimiento poblacional, las innovaciones tecnológicas y los ciclos de vida de los productos siguen el modelo logístico formando curvas en S, y ^{Zartha et al. (2017)} proponen utilizar las curvas en S para determinar el ciclo de vida de tecnologías aplicadas a productos de industria piscícola, para su seguimiento y definición de inversión.

Como la curva logística de crecimiento es una curva en forma de S que puede aplicarse en el modelado de funciones que crecen de forma gradual en su inicio, se aceleran a la mitad del período y terminan lentamente, estabilizándose en su valor máximo al final de su desarrollo después de transcurrido un cierto tiempo, se utiliza en la caracterización de muchos comportamientos naturales; ya que el desarrollo de los equipos de trabajo, como cualquier población natural sigue este patrón, esta investigación se enfocará en el objetivo de encontrar una expresión que pueda usarse para establecer la curva en S que defina el comportamiento de la madurez, como sinónimo de desarrollo, de un equipo de trabajo. La curva en S que describe el aspecto universal del ciclo de vida de muchos procesos de desarrollo natural y tecnológico, y se representa como (^{Guerrero, 2006}):

El Modelo Integral y Dinámico para Desarrollo de Grupos de Trabajo (^{Guerrero, 2013}), establece cuatro Fases consecutivas por las que todo Grupo debe pasar: Formación, Integración, Desarrollo y Consolidación. Para ayudar a un equipo de trabajo a mejorar y crecer, es importante saber en qué etapa de desarrollo se encuentra y por ello, debe determinarse su madurez del equipo, para poder definir un plan de acción a lo que hay que hacer de tal manera que se garantice que el equipo siga desarrollándose.

Participantes

La muestra con la que se trabajó fue incidental, que correspondió a los sujetos seleccionados por las empresas participantes en el estudio, sin posibilidad de intervención, conformada por 32 equipos de trabajo de 25 empresas de manufactura de la ciudad de Chihuahua, cuyo criterio central de inclusión fue pertenecer al departamento de producción; el único criterio de exclusión fue que no fuera miembro del equipo de trabajo.

Instrumento

Los equipos participantes completaron el instrumento provisto por el Modelo Integral y Dinámico (^{Guerrero, 2013}), el cual ha demostrado una alta consistencia interna (α = 0.805), así como una alta relación de dependencia o correlación con un coeficiente de Pearson entre la madurez del equipo y el cumplimiento del programa de producción, que muestra una validez de constructo (r = 0.804). El instrumento se compone de 9 ítems, que corresponden a los factores que componen a la madurez (liderazgo, comunicación, objetivos y metas, clima laboral, roles y responsabilidades, solución de problemas, revisión del avance, toma de decisiones y creatividad), agrupados en 4 subescalas que miden en qué etapa de desarrollo se encuentra el equipo (formación, integración, desarrollo y consolidación).

Procedimiento

La recolección de los datos se realizó proveyendo copias del instrumento a las empresas, para que, en una sesión con cada equipo de trabajo, estos lo contestaran, de forma anónima, depositándolos en una urna cerrada, para garantizar el anonimato, y respuestas sin sesgo. Las urnas fueron recibidas para su interpretación. Para la determinación de la madurez del equipo de trabajo, se desarrolló una hoja de cálculo en Excel, en donde se cargaron las respuestas de cada integrante del equipo de trabajo.

Discusión

Durante la búsqueda de información, se pudieron encontrar algunos trabajos de la curva en S aplicados al desarrollo de equipos de trabajo, que se presentan a continuación.

^{Katzenbach y Smith (1995)} desarrollaron un análisis de múltiples grupos y equipos de trabajo de distintas empresas de los Estados Unidos con el fin de determinar las claves para identificar y hacer prosperar verdaderos equipos en el mundo de la empresa e intentar valorar correctamente el impacto positivo que su existencia podría llevar asociada en términos de eficacia de las organizaciones empresariales. Derivado de ese análisis, ilustraron el proceso de desarrollo de los equipos de trabajo, por medio de lo que llamaron curva del desempeño del equipo, que se presenta en la Figura 6.

Fuente: ^{Katzenbach y Smith, 1995}.

Figura 6 La curva del desempeño del equipo. 

^{Stamps y Lipnack (2000)} aplicaron el concepto de la curva S para representar el crecimiento logístico para representar el proceso de cambio en los equipos de trabajo, basándose en el modelo de las 5 etapas de Tuckman (Figura 7).

Fuente: ^{Stamps y Lipnack, 2000}.

Figura 7 Representación gráfica del Modelo de Bruce W. Tuckman. 

El modelo de la curva S, ayuda a comprender el desarrollo y los cambios que se presentan. Utilizando la curva en S, ^{Jonhson, W. (2018)} describe el proceso de desarrollo de un equipo de trabajo, presentado en la Figura 8, desde su inicio, en donde el avance progreso es relativamente lento hasta que se alcanza un punto de inflexión. A esto le sigue un crecimiento acelerado en la parte intermedia de la curva, hasta que vuelve a producirse un crecimiento lento, en su parte superior.

Fuente:^{Jonhson, 2018}.

Figura 8 La curva S de aprendizaje. 

^{Cardus (s.f.)} asegura que aplicando la curva en S presentada en la Figura 9, es posible optimizar el desarrollo de un equipo de trabajo, en cada etapa de su desarrollo.

Fuente:^{Cardus, s.f.}

Figura 9 Curva en S del desarrollo de un Equipo de Trabajo. 

El desarrollo de un equipo corresponde al proceso de aprender a trabajar juntos. De acuerdo al modelo de 5 etapas, llamadas formación, tormenta, normalización desempeño y separación, desarrollado por el Psicólogo Bruce W. Tuckman, se muestra en la Figura 10. (^{OER, s.f.}).

Fuente: ^{OER, s.f.}

Figura 10 Modelo para desarrollo de equipos de trabajo de Bruce W. Tuckman. 

Todas las curvas son comparables con la curva en S desarrollada en la presente investigación; sin embargo, en los trabajos referidos, aunque mencionan la curva en S, no proporcionan algún modelo matemático que permita reproducirlas y obtener los beneficios que ofrecen. La curva de madurez de los equipos de trabajo presentada (Figura 5), permite realizar la planeación del desarrollo del equipo de trabajo, al poder situar al equipo analizado por su porcentaje de madurez, en la curva de desarrollo.