Introducción

La medición de la cultura organizacional parte del establecimiento de una definición conceptual y de la determinación de las dimensiones considerando las abordadas en estudios precedentes. En las definiciones propuestas por ^{Barney (1986)}, ^{Cújar et al., (2013)}, ^{Hofstede (1983)}, ^{Lapina et al., (2015)}, ^{O’Reilly et al. (1991)} y ^{Schein (1988}, ²⁰⁰⁴⁾, existen elementos coincidentes que permiten entender a la cultura como un conjunto de artefactos, creencias, fenómenos colectivos, suposiciones, valores y símbolos que comparten un grupo de personas en un lugar de trabajo, estas características son distintivas de cada organización, constituyen una directriz para la gestión, el logro de objetivos y que constituyen la forma de percibir al trabajo.

^{Hofstede et al. (1990)} proponen la existencia de rasgos comunes en las organizaciones de cada país, mientras que ^{Nhat et al. (2016)} y ^{Schadeck et al. (2016)} plantean que la cultura es una combinación de rasgos única que caracteriza a cada organización, plantean su relevancia en el dinamismo social a partir de los procesos de creación de sistemas de significados compartidos. A propósito de los sistemas de significados, desde la postura filosófica de Popper, estos son entendidos como una herencia o producto del aprendizaje social dentro de los cuales se enuncian la moral de los empleados, el compromiso, la productividad, la salud física, el bienestar emocional (^{Núñez et al., 2015}), en algunos trabajos se han incluido los resultados financieros (^{Ruiz y Naranjo, 2012}) y en otros la toma de decisiones (^{Iljins et al., 2015}).

Por otra parte, desde la perspectiva social y antropológica, la cultura se percibe como conducta que reside en las interpretaciones y conocimientos individuales que se socializan en un grupo específico (^{Alvarado y Monroy, 2013}).

El análisis de la cultura organizacional ha permitido identificar diferencias en las perspectivas de ^{Hofstede (1983)} y ^{Schein (1988)}; sin embargo, no permiten señalar que se trata de estructuras teóricas inconmensurables. Schein enfatizó la existencia de niveles culturales: desde los menos perceptibles como las suposiciones básicas seguidas de los valores y creencias, hasta elementos visibles que conforman a los artefactos de la organización. ^{Hofstede (1983)}, señala que se trata de una programación colectiva que se comparte entre generaciones, que trasciende al ámbito organizacional, que recibe y genera una influencia en la cultura social. En ambas posturas es perceptible una trascendencia a nivel de grupos sociales y generaciones (^{Rodríguez y Hechanova, 2014}). De esta forma, las creencias, los fenómenos colectivos, suposiciones, valores y símbolos que distinguen de manera grupal a los integrantes de una organización, son la directriz en sus procesos de comunicación, toma de decisiones y el logro de objetivos compartidos y consensuados.

Una coincidencia relevante en las estructuras teóricas de Schein y Hofstede, es considerar importante valorar el nivel de desarrollo que presenta cada dimensión de la cultura, como paso necesario para incidir en la mejora mediante procesos de intervención (^{Lapina et al., 2015}).

La medición de la cultura por ^{Hosftede (1983)} ha sido realizada en diferentes latitudes, en todos los casos se ha relacionado a la cultura nacional y los valores afines al trabajo, esto ha permitido identificar en los miembros de las distintas sociedades la existencia valores y relaciones interpersonales similares o comunes entre los empleados de las organizaciones (^{Hidalgo et al., 2007}), esta serie de comportamientos son propios de los grupo sociales de cada país e incluso a nivel regional en el mundo (^{Quiroz y Valtiérrez, 2010}).

El modelo teórico de ^{Hofstede (1983)} integra conceptos antagónicos como el colectivismo e individualismo, la distancia del poder -cercano y lejano, la percepción de la incertidumbre -aversión y tolerancia, la orientación temporal -largo o corto plazo- y, la relevancia del énfasis en los resultados (masculinidad) o en las relaciones humanas (feminidad). Llama la atención del enfoque a largo o corto plazo, que no sólo se trata de tener claridad en la dirección o relevancia de las acciones en razón del tiempo, sino que focaliza las decisiones hacia una competencia dinámica o a la búsqueda de perpetuar una mentalidad tradicional en las formas de trabajo.

Los avances en este enfoque no precisan sí los rasgos se determinan desde la dirección o si son las estructuras operativas las que inducen la dinámica en cada organización.

En contraste, el modelo teórico de ^{Schein (1988)}, cuyos aportes han permitido identificar rasgos como los lenguajes comunes, categorías conceptuales, límites grupales, criterios para la inclusión - exclusión, poder, jerarquía, intimidad, amistad, amor, recompensas, castigos, ideología y creencias religiosas que facilitan a las entidades anticipar y adoptar los cambios que no son posibles bajo la propuesta de Hofstede (citado en ^{Pedraza et al., 2015}). Estos rasgos no son percibidos como estáticos e independientes, a pesar de ello, se estima que las creaciones físicas poseen significados desde las creencias y con el tiempo se traducen en suposiciones básicas.

A esta postura teórica es conmensurable el trabajo de ^{Denison (2006)}, cuyos primeros avances datan de 1990 con un enfoque hacia la cultura y sus efectos en el desempeño. Este modelo incluye como dimensiones a la participación, coherencia, adaptabilidad y misión, las cuales se ha comprobado que contribuyen a la eficacia organizacional (^{Sorenson, 2002}). La adaptabilidad permite traducir las demandas del entorno organizacional en acciones específicas de cambio, con enfoque a las necesidades de sus clientes y generando aprendizaje organizacional. La misión como sentido, propósito y dirección de futuro compartido se desglosa en elementos como la dirección estratégica, metas y objetivos. La consistencia o congruencia entre el pensar, decir y actuar se compone por los valores fundamentales, los acuerdos, la coordinación e integración. Mientras que el involucramiento integra al empoderamiento, el trabajo en equipo y el desarrollo de capacidades.

Las dimensiones señaladas son factibles de medición y desarrollo mediante procesos de intervención organizacional, en los que las tecnologías de información y comunicación juegan un papel importante especialmente en los procesos de aprendizaje organizacional (^{Lucero, 2003}).

La divergencia en los enfoques teóricos se extiende a sus formas de medición e intervención, aunque en la praxis es factible pensar en estructuras de medición incluyentes (Tabla 1).

Los antecedentes relacionados con la medición de la cultura organizacional permitieron identificar instrumentos construidos desde 1980, sin embargo en algunos no se aprecia claramente cuáles son las dimensiones y categorías que pretenden medir, mientras que en otros los esfuerzos se han centrado en su adopción y -en el mejor de los casos- su adaptación al contexto cultural en el que se encuentra operando la organización que se pretende estudiar sin considerar un análisis de fiabilidad y validez.

A partir de la indagación documental de esta investigación se identificaron y analizaron aquellos instrumentos que reúnen características de confiabilidad y validez -como criterios de exclusión. Se encontraron trabajos muy aceptados por la comunidad científica como los aportes de ^{Denison (2006}), ^{Hofstede (1983)} y ^{Schein (1988)}; de igual modo, se identificaron otros más recientes en universidades de Estados Unidos (^{Carter, et al, 2012}; ^{Haigh y Michael, 2006}; ^{Jung, et al., 2009} y ^{Marinova, 2005}), España (Díaz et al., 2007; ^{Marcone y Martin, 2003}; ^{Sánchez, 2010} y ^{Santos, González y López, 2012}), Corea (^{Song et al., 2009}), China (^{König et al., 2007}), Colombia (^{Castañeda y Fernández, 2007}), Alemania (^{Klein et al., 2007}) y en México (^{González et al., 2010}; ^{González, 2010}).

En los instrumentos revisados sobresalen las categorías de orientación hacia el rendimiento, la identificación y enfoque hacia los propósitos organizacionales, el compromiso, los valores, la participación y desarrollo del personal, la tendencia hacia la promoción del cambio, el trabajo en equipo, la identidad, la comunicación y la orientación humana.

La diversidad de enfoques y componentes permiten proponer la integración de categorías agrupables en las dimensiones de: involucramiento con el propósito, adaptabilidad, valores compartidos, orientación al equipo, normas, identidad y búsqueda del bienestar social. La selección de estas categorías se realizó a partir de la comparación del origen del estudio, la relevancia de sus resultados, la viabilidad explicativa del constructo y su posible relevancia para las organizaciones mexicanas. El resultado obtenido es la estructura conceptual e ítems iniciales que a continuación se exponen.

Método

Resultados

En cuanto al nivel de estudios, en las empresas 2 y 5 el nivel predominante es de secundaria con 55.1% y 46.7% respectivamente, en las empresas 3 y 4 el porcentaje alto se concentra en el nivel preparatoria o técnico con el 53.8% y 50.0% como se observa y, solamente en la empresa 1 el nivel de estudios con mayor porcentaje es el profesional con 59.5%.

La escala con 72 reactivos con coeficiente Alfa de Cronbach de α=.967. El análisis de coeficientes de las subescalas muestra que el más alto es el involucramiento con el propósito (α=.916), le siguen la identidad (α=.900), las normas (α=.895), adaptabilidad (α=.865), la búsqueda del bienestar social (α=.844), los valores compartidos (α=.835) y finalmente la orientación al equipo (α=.781).

Se aplicó el KMO y la prueba de esfericidad de Bartlett, el método de Análisis de Componentes Principales (ACP) con la solución factorial rotada, el gráfico de sedimentación y se determinó que fuesen las siete dimensiones del instrumento el número fijo de factores a extraer con un máximo de 25 iteraciones para convergencia. Se realizó el método varimax y se obtuvo la solución rotada, la exclusión de casos según lista, el ordenamiento de casos por tamaño suprimiendo los coeficientes menores a .30 para identificar aquellos ítems que pudiesen tener un coeficiente cercano a .40 y que permitieran decidir eliminar el reactivo.

El resultado de la prueba de esfericidad de Bartlett fue de un Chi cuadrado aproximado de 12154.083, que para los 2556 grados de libertad tiene un nivel crítico (sig.) de 0.000 y una medida de adecuación de Kaiser Meyer Olkin (KMO) de .916 calificado como muy bueno, estos estadísticos fungen como comprobaciones previas para avalar la procedencia del análisis factorial exploratorio. El método de extracción por medio del análisis de componentes principales con un valor inicial de 1.000, muestran una fluctuación del valor de extracción de .225 (ítem 38) hasta .724 (ítem 51).

La varianza total explicada por los siete factores muestra un porcentaje acumulado de 53.56% mientras que se identifica un total de quince factores importantes con valores superiores a 1.0 que explican en total el 67.29% (Tabla 3).

El primer componente obtenido explica el 31.49% de la varianza total, el segundo el 5.9%, el tercero con 4.6%, el cuarto 3.6%, el quinto 2.8%, el sexto 2.7% y el séptimo 2.3%. La varianza total explicada por los siete factores muestra un porcentaje acumulado de 53.56% mientras que se identifica un total de quince factores importantes con valores superiores a 1.0 que explican en total el 67.29% (Tabla 3). La construcción de siete factores permite la medición de la cultura organizacional de manera adecuada.

La matriz de componentes rotados obtenida por medio del método de extracción de análisis de componentes rotados y la Normalización Varimax con Kaiser convergió en 11 iteraciones.

La agrupación de los componentes con más altos coeficientes permitió, por un lado, identificar aquellos ítems que explican en mayor medida el comportamiento de la dimensión y, por otro, aquellos que se debían eliminar debido a que explicaban más de un componente con una diferencia menor a .1 lo que los hacía poco útiles para los efectos del instrumento (Tabla 4), salvo algunos casos en los que se determinó la necesidad de considerar conservar el ítem por su especificidad teórica.

Siguiendo este lineamiento, el primer componente poseía 19 ítems, de los cuales se determinó eliminar el 13, 16, 36 y 63, quedando 15 reactivos. De los nueve del segundo factor, se propuso la eliminación del 36 y 63 quedando 7 reactivos; el tercer factor resultó con doce ítems de los cuales se eliminaron 21 y 46, también se eliminó el 18 por no corresponder con ningún factor.

De los diez ítems del cuarto componente se eliminaron el 26, 28 y 06. Del quinto componente de siete ítems se eliminaron el 27, 25 y 66. El sexto componente obtuvo ocho ítems de los cuales se eliminaron el 41, 35 y 38 y, de los ocho ítems del séptimo componente se eliminó el 64. De esta forma, a pesar del nivel de confiabilidad y de la significancia de la prueba de esfericidad de Bartlett, el análisis factorial sugirió la eliminación de diecisiete ítems quedando una escala de 55 reactivos (Anexo 1).

Tras eliminar catorce ítems como resultado del análisis factorial, se calculó el Coeficiente Alfa de Cronbach para la propuesta final del instrumento. El coeficiente obtenido fue de α=.957. Se identificaron siete factores principales, a partir del contenido de los ítems se denominaron y conceptualizaron de la siguiente forma:

El primer factor es la subescala Identidad (IDN) con 15 ítems, un nivel de confiabilidad α=.875 (Tabla 5), es el primer factor en cuanto a importancia y conserva el sentido de vínculo y compromiso con el propósito entre trabajadores y la organización. El segundo factor fue el de las normas (NRS), con siete ítems un nivel de confiabilidad α=.781, señala la forma en que los miembros de una organización actúan independientemente de la certidumbre de las circunstancias y se regulan tanto por reglas formales como por normas no escritas.

El tercer factor es el involucramiento con el propósito (INP) con diez ítems un nivel de confiabilidad α=.831. Cosiste en el compromiso de los colaboradores y su empoderamiento orientados hacia los propósitos que le son comunicados desde los niveles superiores, pero que a su vez se realimentan con su opinión. El cuarto factor surge de la dimensión original de adaptabilidad y resulta en la dimensión de creación de cambio (CAM) con siete ítems un nivel de confiabilidad α=.895. Consiste en la respuesta a las necesidades del entorno empresarial y de los clientes, a partir de la capacidad de decisión y retroalimentación de los colaboradores en los momentos oportunos.

El quinto factor es el enfoque al cliente (CLI) con cuatro ítems un nivel de confiabilidad α=.837. Se deriva de la dimensión original de adaptabilidad y, comprende el nivel de participación de los clientes en el desarrollo de nuevos productos, algo fundamental para el logro de los propósitos de la empresa y del futuro de quienes participan en ella. El sexto factor es el trabajo en equipo (TEQ), con cinco ítems un nivel de confiabilidad α=.814, entendido como la forma colaborativa de realización del trabajo, comprendiendo la diferencia en las tareas de cada área con enfoque en los propósitos y valores. El séptimo valor es el de la búsqueda del bienestar social (BBS) con siete ítems un nivel de confiabilidad α=.800 considerado bueno, reafirma la orientación de la organización hacia el apoyo a sus integrantes en cuanto a problemas específicos sean de carácter laboral, personal e incluso familiar y, a partir de la comprensión de las diferencias la capacidad de integrar equipos con diferentes competencias.

Conclusiones

Los avances en el diseño y validación de instrumentos de evaluación de la cultura organizacional, permiten apreciar la relevancia de tener certeza en que estos midan lo que se pretende medir. El uso de la técnica Delphi, busca consenso en el juicio de los expertos y es por ello una técnica utilizada con mucha frecuencia en las ciencias sociales, muy a pesar de los posibles sesgos que a partir del uso de definiciones estandarizadas que se dan a conocer a los expertos. Ello incluso previo al ejercicio de procesos de validación mediante herramientas de apoyo que pretenden disminuir posibles divergencias en opinión o interpretación del significado de los reactivos de una escala. En este estudio se realizó el proceso de validación por medio de una guía de calificación que permitió identificar ítems que no correspondían al constructo y sus subconstructos, de la misma forma, se identificaron aquellos que eran repetitivos o no permitían una adecuada compresión del sentido o lógica de cada reactivo hasta llegar a un acuerdo general de los componentes de cada subescala para su aplicación en una prueba piloto.

En esta etapa, la selección de expertos puede tener un posible sesgo al no incluir especialistas de un carácter más pragmático como puede ser el de consultores quienes aun sin tener nivel formativo de nivel posgrado, pueden con su contribución, impactar favorablemente en el desarrollo del instrumento.

La muestra utilizada en el proceso de validación es congruente con la propuesta metodológica tradicional para el desarrollo de instrumentos de medición, esto da mayor potencia y solidez al proceso. La valoración cualitativa de los expertos se puede considerar adecuada, se consideraron las aportaciones cualitativas al margen de la guía de apoyo del proceso de validación. Si bien es cierto que la técnica Delphi presenta limitaciones respecto a lograr consensos reales absolutos, se obtuvo una adecuada retroalimentación que estimuló la mejora de la propuesta inicial del instrumento eliminando aquella información que resultara inadecuada en el instrumento y su estructura física.

El análisis de la consistencia interna se puede considerar adecuado puesto que el Alpha de Cronbach como método utilizado para el cálculo de la fiabilidad fue elevado y, permite confirmar que las respuestas se relacionan entre sí, ello posibilita concluir que todos los ítems miden la variable en su conjunto. Por lo tanto, se pueden sumar en una puntuación total para medir cada factor y a la escala de forma integral. Cabe señalar que esto no significa que se trata de una prueba unidimensional.

Se propuso el uso del análisis factorial exploratorio mediante el método de Análisis de Componentes Principales (ACP), con el propósito de verificar la estructura interna de la escala, así como para seleccionar y otorgar significado teórico al conjunto inicial de los ítems utilizados. Este análisis permitió identificar el nivel explicativo de los factores que integran la variable estudiada. En la etapa posterior al análisis factorial se determinó una ligera disminución en el Alpha de Cronbach que no resultó significativa, aunque por otro lado, esto mejoró sus propiedades métricas.

El análisis factorial exploratorio se utilizó como método de validación de constructo, permitió comprobar que se mide lo que se dice medir, se clarificó la estructura de la escala, se reafirmó la estructura del constructo en su conjunto. Se validaron las dimensiones de involucramiento con el propósito, normas, identidad y búsqueda de bienestar social; parcialmente la de orientación hacia el equipo quedando sólo como trabajo en equipo; sin embargo, no se validaron las dimensiones de adaptabilidad y valores compartidos. A pesar de ello, no es posible concluir que por haber encontrado siete factores tras la rotación ortogonal, la variable sea multidimensional, puesto que en la valoración racional de los significados y la forma de integración de las dimensiones no se encontraron elementos para pensar en distintos subconstructos o derivaciones particulares en la interpretación para la generación de clases.

Este instrumento por tanto es válido y confiable para su aplicación práctica. Así, desde una perspectiva práctica, los resultados del instrumento permiten identificar un nivel de desarrollo de la variable en cada organización, esto posibilita la toma de decisiones y realización de acciones encaminadas a reafirmar el enfoque hacia el cliente, la creación de una identidad, la congruencia entre el discurso directivo y las acciones percibidas por los colaboradores, la creación de una mística de equipo que se vuelve consciente en el equipo de trabajo, todo ello con un enfoque acorde a las necesidades y expectativas de cada organización, dado que no pretende estimular prácticas específicas, sino identificar sí las que se realizan realmente permean en la organización y posibilitan efectos positivos en variables de resultado que la dirección establezca.

Finalmente, los desarrollos futuros de esta escala, deberán comprender también las interacciones que se suscitan en los entornos virtuales y que tienen incidencia en los procesos de aprendizaje y cultura organizacional.