Introducción

En el mundo actual debido a los constantes cambios surgen nuevas necesidades, esto conlleva a la creación de empresas que intentan satisfacer un mercado cambiante. En muchos casos, las empresas fracasan a pesar del ímpetu que el dueño le pueda poner al proceso de formación de la empresa, pero debido a la falta de experiencia puede cometer errores como escoger una mala ubicación del negocio, no elaborar un plan de negocios, no definir quiénes serán sus clientes y, por lo tanto, no considerar sus necesidades (^{Entrepreneur, 2019}). Según, Zendesk reportado en ^{Portafolio (2020)} el gran reto que enfrentan las PYMES es el de lograr satisfacer las exigentes expectativas de los clientes respecto al servicio brindado, por eso es necesario ofrecer rapidez de atención y buena relación con los clientes.

El objetivo de este trabajo es realizar el diagnóstico del Consorcio Ferretero Cielo Azul SAC mediante la gestión por procesos.

La implementación de la gestión por procesos trae consigo una serie de beneficios tales como mejorar la comunicación dentro de una organización, identificar entradas, salidas y actividades comerciales con claridad, comprender el flujo de actividades dentro de la organización, hasta que el producto o servicio llegue al cliente, mejorando las decisiones relacionadas con el seguimiento de los procesos de desempeño y la gestión individual en la satisfacción del usuario (^{Bakotic & Krnic, 2017}).

Es así que, la aplicación de la gestión por procesos se inicia con el análisis de los procesos de la empresa, pero antes es de vital importancia comprender qué es un proceso, el cual definimos como un conjunto de actividades que se encuentran en interacción mutua y que ocupan una serie de entradas que dan como resultado una transformación (^{ISO 9000, 2015}) dicho resultado puede ser un producto o servicio. Por su parte, ^{Alonso (2014)} nos dice que un proceso es capaz de acoplarse a una situación que aplique diferentes actividades permitiendo identificar fácilmente su ámbito de acción. Cada proceso trae consigo la realización de múltiples acciones para cumplir un objetivo propuesto; para llevarlas a cabo se debe seguir una serie de procedimientos. Según ^{Vivanco (2017)} nos explica que un procedimiento indica detalladamente los pasos para realizar un proceso. Estos pasos componen un grupo de operaciones ordenadas de forma secuencial teniendo en cuenta los responsables de su realización, de acuerdo con las políticas y normas determinadas en la empresa, estableciendo tiempos y documentos necesarios.

Los procesos según ^{Cantón (2010)} se dividen en tres, que son: Procesos estratégicos, procesos operativos o clave y procesos de apoyo. Los estratégicos son aquellos que están orientados a guiar o liderar los objetivos establecidos en la organización, sus políticas y sus estrategias proporcionan directrices a los demás procesos y su modificación tiene una consecuencia directa en el producto o servicio ofrecido. Los operativos o claves son los que se emplean en la realización del bien o servicio que se ofrece, se consideran el corazón de la organización. Los de apoyo proporcionan un soporte a los procesos fundamentales.

Se elabora también, el “diagrama de flujo”, que se utiliza para documentar gráficamente los pasos de cualquier proceso (^{Phillips & Simmonds, 2013}), su importancia radica en que ayuda como una guía para que el trabajador estandarice sus tareas a fin de brindar el mismo nivel de servicio a todos los clientes (^{Damelio, 2011}). Los óvalos representan puntos de inicio y fin, los rectángulos describen acciones y los diamantes se refieren a puntos de decisión, todos estos símbolos están relacionados por líneas y flechas que direccionan el flujo del proceso (^{Heher & Chen, 2017}).

Para identificar correctamente las entradas y salidas de las actividades se usa el diagrama SIPOC (proveedores, insumos, procesos, salidas y clientes) el cual es una herramienta utilizada para identificar todos los elementos involucrados en el desarrollo de una actividad, nos ayuda a comprender las entradas y salidas, así como definir sus límites (^{Pranesh et al., 2013}). Asimismo, ^{Fleaca et al. (2018)} expresa que por medio de las representaciones gráficas del diagrama SIPOC se conocerán las interrelaciones y secuencias, también se podrá conocer el alcance del trabajo integrado haciendo más accesible el análisis detallado de variaciones y métricas relacionadas.

Con el fin de un análisis más profundo se usa el diagrama FAST, que es un método riguroso para poder entender grandes sistemas mediante la compresión de actividades demandadas por los clientes. Consiste en la descripción de esquemas que en horizontal definen la dependencia entre tareas y en vertical sus requerimientos (^{Pérez et al., 2017}). También se emplea el mapa recorrido por el cliente, que es una descripción visual de la secuencia de actividades que realiza el cliente al interactuar con una organización de servicios durante todo el proceso de venta. Su objetivo es, mediante la buena gestión de estas integraciones, mejorar las experiencias del cliente (^{Scott et al., 2016}).

Luego se utilizó la herramienta Casa 1 de la calidad, que es una matriz donde se determina la relación entre los atributos requeridos por el cliente y los elementos de medición de lo que puede hacer la empresa (^{Render & Heizer, 2017}). Esto se debe a que las percepciones de los clientes son muy importantes para determinar qué ofrecer a los consumidores y cómo ofrecerlo (^{Shahat, 2015}).

Para la creación del diagrama casa de la calidad se necesitan establecer los pre- KPI’s, los cuales fueron evaluados por la metodología SMART, estos proporcionan criterios para establecer objetivos y se definen en cinco palabras: Específico, medible, alcanzable, relevante y tiempo límite.

Ser específico se refiere a ser claro y directo, sin dejar cabos sueltos, medible para tener conocimiento de cuánto se avanzó y cuánto falta para alcanzar la meta propuesta, alcanzable en relación con los recursos que se disponen (realista), relevante debe encontrarse de acuerdo con la estrategia global de la empresa y finalmente debe definirse el tiempo límite en el que se deberá culminar el objetivo propuesto (^{Polanco, 2019}).

Después se definieron los indicadores clave de rendimiento (KPI) que son en su mayoría información cuantitativa, la cual ilustra las estructuras y procesos de una empresa. Son esenciales para planificar y controlar la información, apoyando así la toma de decisiones de la gerencia (^{Meier et al., 2013}). Por consiguiente, se elaboró la casa de la calidad 2 que es una matriz donde se determina la relación entre los elementos de medición de lo que puede hacer la empresa (KPI) y las actividades que realiza (^{Render & Heizer, 2017}). Como resultado se obtienen las actividades críticas.

Para analizar las fallas y sus efectos se usa el diagrama AMEF que es un registro ordenado y rígido de lo observado direccionado a identificar y evaluar fallas potenciales de un producto o proceso, así como el efecto que pueden tener al producirse, con el fin de reducir las posibilidades de errores y aumentar la confianza en el proceso o producto. La frecuencia, la severidad y los efectos son nociones que califican las fallas, por lo cual, se usan herramientas estadísticas que fundamenten la toma de decisiones para que en un periodo específico se logre mejorar el desempeño de los procesos (^{Montalban et al., 2015}).

Durante el desarrollo se aplicaron las siguientes metodologías: el Diagrama de Pareto que según ^{Levy et al. (2014)} señalan que este ordena mediante un gráfico las causas de más frecuente a menos frecuente, ayudando a guiar intervenciones a través de planes de acción construidos en torno a las principales causas de problemas, siendo una herramienta orientada visualmente para tomar decisiones (^{Sandulachi et al., 2019}) y el diagrama Causa-Efecto, que permite identificar las probables causas de un problema y ordena las ideas en categorías útiles (^{Fonseca et al., 2015}).

Desarrollo

El desarrollo estuvo dividido en 10 pasos (Tabla 1).

Para realizar el diagnóstico se comenzó con la clasificación de los procesos, los cuales se muestra en el siguiente gráfico de la Figura 1:

Figura 1 Mapa de procesos del Consorcio Ferretero Cielo Azul SAC 

En el mapa de procesos se encontraron tres procesos estratégicos, tres procesos operativos y tres procesos de apoyo. Con la realización de este gráfico se lograron definir los procesos operativos o claves en los que se centró la investigación.

Tomando como base los procesos claves, se identificaron 70 actividades realizadas en una venta corporativa mediante el diagrama de flujo, de las cuales 32 actividades son realizadas por el cliente como se muestra en la Figura 2.

Figura 2 Corredor del cliente corporativo del Consorcio Ferretero Cielo Azul SAC en una venta corporativo 

Luego se elaboró un diagrama FAST (Figura 3) con las 38 actividades que realiza la empresa, la que inicia con la bienvenida al cliente y termina con agregar observaciones en la guía de remisión.

Figura 3 Diagrama FAST de la venta corporativa del Consorcio Ferretero Cielo Azul SAC 

Por consiguiente, se identificaron los recursos necesarios para cada una de las actividades: proveedores, entradas, salidas y usuarios, adicionalmente se indicaron las condiciones de aceptación para la entrada y salida. Todos estos datos se sintetizaron en el Diagrama SIPOC (Tabla 2).

Para obtener los atributos más importantes para el cliente corporativo se les aplicó una encuesta con 10 ítems, que valoraron del 1 al 10. Luego del análisis se elaboró un diagrama de Pareto para obtener los atributos a evaluar, los cuales fueron Atención sin errores, Rapidez de atención, Puntualidad, Exactitud en la información brindada y Fallas en el sistema.

Con los atributos selecciones se propusieron indicadores, luego se realizó la evaluación SMART de los pre-KPI para averiguar si son específicos, medibles alcanzables, rentables y si se puede obtener la observación a tiempo (Tabla 3). Concluyendo que 5 pre-KPI’s cumplieron con las 5 características, por ende, son considerados indicadores para la evaluación del proceso.

Con la finalidad de obtener los KPI’s para medir el proceso, se contrastó el CAS y Sub CAS con los pre-KPI’s mediante la Casa 1 de la Calidad. Los puntajes obtenidos fueron sometidos al Diagrama de Pareto para seleccionar solo los de mayor dependencia. Por consiguiente, con los KPI’s obtenidos en el paso anterior y las actividades realizadas por la empresa se elaboró la Casa 2 de la Calidad, posteriormente se elaboró el diagrama de Pareto con las valoraciones obtenidas, identificando 9 actividades críticas del proceso de venta corporativa del Consorcio Ferretero Cielo Azul SAC, las cuales fueron: Verificar disponibilidad de los productos, coordinar fecha de entrega con despacho, establecer fecha de entrega según requerimientos del cliente, verificar precios de productos en el sistema, programar fecha de entrega, establecer probables fechas de entrega del pedido, entregar copia de factura sellada a almacén, revisar disponibilidad de fechas de entrega del pedido y asignar camión, chofer y estibadores (Tabla 4).

Finalmente, se establecieron las fallas que se ocasionan al realizar las actividades críticas identificadas anteriormente, teniendo en cuenta fallas respecto al proceso, o que afecten a la satisfacción del cliente. Para poder encontrar la causa de estas fallas se recurrió al análisis del diagrama causa-efecto enfocado en las 6M. Todo esto para tener un sustento de qué hacer para detectar y minimizar la frecuencia de las mismas.

Al tener identificadas las causas potenciales por falla, se evaluó la severidad del efecto de la falla, la ocurrencia y la detección, con los que se obtuvo el nivel de riesgo que presenta el proceso evidenciado en la matriz AMEF 1 (Tabla 5).

Resultados

Al realizar el diagnóstico del proceso de venta corporativa mediante la gestión por procesos, se obtuvo como resultado que cuenta con 70 actividades, de las cuales 32 los realiza el cliente y 38 la empresa. Además se encontraron 9 actividades críticas que significan el 23.68 % de las actividades que realiza la empresa, las cuales fueron: verificar disponibilidad de los productos, coordinar fecha de entrega con despacho, establecer fecha de entrega según requerimientos del cliente, verificar precios de productos en el sistema, programar fecha de entrega, establecer probables fechas de entrega de pedido, entregar copia de factura sellada a almacén, revisar disponibilidad de fechas de entrega de pedido y asignar camión, chofer y estibadores, que son las que necesitan ser mejoradas. También se tiene que los KPI que medirán el proceso son los Núm. de pedidos entregados con retraso/Total pedidos x 100, Núm. de quejas por mala información/Total de pedidos, Núm. de quejas por fallas en el sistema/Total de pedidos. Finalmente se encontró que existen 17 causas potenciales de falla durante todo el proceso de venta corporativa.

Conclusiones

El aporte de la siguiente investigación es afirmar que las herramientas utilizadas ayudan a aplicar la gestión por procesos en una empresa, además permite tener un panorama general y detallado de los procesos y actividades, así como los recursos que se utilizan en cada una de ellas.

Se encontró que las causas potenciales de fallas fueron: Procedimiento no estandarizado, ambiente desordenado, no se procesan los datos necesarios para la medición, productos no clasificados, no se realiza mantenimiento del sistema, presencia de ruido en el área de trabajo, el personal no trabaja bajo presión, horarios de trabajo incómodos, almacén no establece formatos de programación, número de computadoras insuficientes, funciones específicas no establecidas, personal no es multitareas, documentos mal almacenados, funciones no definidas, falta de procedimiento, área conflictiva, falta de tintas para recargar la impresora y número insuficiente de impresoras.

Podemos decir que la gestión por procesos ayuda a reconocer cuáles son las actividades críticas de la empresa, sus fallas y las causas de estas, aclarando el panorama sobre las acciones que se deben tomar para mejorar su desenvolvimiento, por ende, aumentar su eficiencia y eficacia.