La industria del retail en Chile

La noción de industria del retail se utiliza para distinguir, dentro del subsector del comercio minorista, a los grandes grupos empresariales (holding) de venta masiva, uso intensivo de mano de obra y que administran grandes cadenas de supermercados, tiendas por departamento, tiendas para el mejoramiento del hogar, tiendas de fashion retail, cadenas de farmacia u otros locales especializados ^{(Stecher, 2012)} . En el caso de Chile, al igual que a nivel global, dicha industria experimentó un fuerte proceso de restructuración productiva y modernización empresarial desde los años ochenta ^{(Calderón, 2006}; ^{Du Gay, 1996}; ^{Wrigley y Lowe, 2010)} .

Dicho proceso se caracterizó por una fuerte inversión de capital y apertura de tiendas a lo largo de todo el país, una fuerte concentración del mercado en unas pocas empresas, la incorporación de profundas innovaciones tecnológicas y de gestión (lean retailing), y la profesionalización, estandarización y racionalización de procesos en toda la cadena del modelo de negocio ^{(Calderón, 2006}; ^{Gálvez et al., 2009)} . En Chile la industria del retail emplea alrededor de 500.000 asalariados ^{(Fundación Sol, 2016)} , destacándose siete grandes grupos empresariales: Cencosud, Falabella, La Polar, Ripley, WalMart-Chile, SMU, ABCDIN.

Al igual que las grandes corporaciones multinacionales del retail (Walmart, Carrefour, etc.), los holding chilenos más importantes se han expandido por distintos países de América Latina, son parte de redes globales de diseño, fabricación y suministro de productos, gestionan simultáneamente distintas cadenas comerciales y formatos de tienda, articulan el negocio de la venta con otros nichos de rentabilidad (retail financiero, negocio inmobiliario, marcas propias, ventas de seguros, etc.) y han jugado un rol central —a partir de la publicidad, la expansión de centros comerciales y la entrega de tarjetas de crédito— en la expansión de las prácticas e imaginarios de consumo que definen la modernidad contemporánea ^{(Stecher, 2012)} .

Respecto al formato específico de las tiendas por departamento, es posible señalar que se trata de establecimientos comerciales organizados en distintos pisos de venta y departamentos (vestuario, deportes, juguetería, computación, electrodomésticos, línea blanca, etc.) y que ofrecen una variedad de bienes de consumo durables. Las tiendas funcionan como unidades de negocio independiente y cada una es administrada por un gerente de tienda, a quien reportan los gerentes de piso a cargo de un conjunto de departamentos. Los departamentos, a su vez, son administrados por los jefes de departamento, a cargo de un equipo de trabajadores de primera línea (vendedores, cajeras, asistentes de venta), con el cual debe cumplir los objetivos de venta mensual. Las tiendas tienen entre 200 y 500 trabajadores, dependiendo de los metros cuadrados y del volumen de ventas; en 2015 las tres empresas más importantes en Chile (Falabella, Ripley, Paris) empleaban en total a 49.253 trabajadores.

Al igual que los otros formatos del retail, las tiendas por departamento emplean predominantemente a trabajadoras mujeres, jóvenes, de baja calificación, con escasa experiencia laboral previa y pertenecientes a sectores urbano-populares ^{(Stecher, 2012)} . Se trata de una fuerza de trabajo con altas tasas de rotación y que recibe ingresos promedios entre 1,5 y 2,5 sueldos mínimos ^{(Fundación Sol, 2016)} . A pesar de las altas tasas de rotación, existe un porcentaje importante de trabajadores (alrededor del 15%) que cuenta con más de 10 años de antigüedad y han hecho carrera dentro de las empresas.

En términos de las relaciones laborales, se trata de empresas con una alta tasa de sindicalización (sobre el 50%), una fuerte asimetría en la relación empresa-trabajadores, y una fuerte orientación gerencial hacia la individualización de la relación laboral. Respecto a las estrategias de gestión y al proceso de trabajo, se observa el uso intensivo de diversas estrategias flexibilizadoras: formas contractuales atípicas (especialmente contratos temporales en temporada alta); jornadas horarias flexibles; sistemas de salario variables; externalización de funciones; polifuncionalidad; reducción de tiempos muertos e intensificación de la carga de trabajo; fuerte demanda de trabajo emocional; mecanismos de control normativos basados en la promoción de la cultura corporativa; sistemas de evaluación permanente del desempeño; fuerte orientación a la calidad del servicio; programas de capacitación; entre otras ^{(Gálvez et al., 2009}; ^{Stecher et al., 2010)} .

Dichas estrategias coexisten con principios de corte (neo)taylorista-fordista: estandarización y protocolización del proceso de trabajo (en especial en el caso de cajeras y asistentes de venta); organización fuertemente jerárquica y piramidal; baja participación de los trabajadores en la toma de decisiones y presencia de mecanismos de vigilancia y control directo ^{(Stecher et al., 2010)} .

La Sociología de la Experiencia

El análisis de los relatos de los trabajadores y la reconstrucción de su experiencia laboral en las tiendas se llevó a cabo a través de la Sociología de la Experiencia de Dubet. Dicha perspectiva se inscribe en el campo más amplio de las Sociologías del Individuo ^{(Martuccelli y De Singly, 2012)} , un programa de investigación que parte del diagnóstico de que la vida social contemporánea ya no puede ser comprendida desde los operadores analíticos clásicos que la sociología generó para analizar la sociedad industrial del Estado-Nación ^{(Dubet, 2007}; ^{Martuccelli, 2007)}. Estos operadores consisten en, por un lado, la idea de sociedad, entendida como un sistema estable y coherente, y la idea del personaje social, por otro, que refiere a la correspondencia entre la posición del actor en la estructura social y los valores, las normas y las identidades que este interioriza.

Ante esa crisis y agotamiento de la imagen de “la sociedad” como orden funcional en que existe una adecuación entre el sistema y el actor, las sociologías del individuo proponen estudiar la vida social contemporánea, partiendo del análisis de las experiencias individuales y del trabajo de construcción de sí mismo que llevan a cabo los actores ^{(Dubet, 2013)} . No se trata, en ningún caso, de renunciar al análisis de los procesos y mecanismos sociales, sino de reconstruirlos desde el nivel de las experiencias, las lógicas de acción y las interacciones de los individuos ^{(Dubet, 2013; Martucelli, 2007)}.

En ese marco ^{Dubet (2007: 117)} propone analizar la vida social a partir de la noción de experiencia social, entendiendo por esta “la cristalización, más o menos estable, en los individuos y los grupos, de lógicas de acción diferentes, a veces opuestas, que los actores deben combinar y jerarquizar a fin de constituirse como sujetos”. La propuesta asume que los individuos están confrontados permanentemente a la tarea de articular distintas lógicas de acción para construir una experiencia consistente y con sentido, y configurarse como autores de la misma ^{(Martucelli y De Singly, 2012)}.

Se señala, a su vez, que en el contexto de las transformaciones de las sociedades contemporáneas —globalización, individualización, pluralización de mundos de vida— las lógicas de acción se disocian, tensionan y no responden a un principio articulador común, recayendo en los propios individuos la tarea de dar forma y consistencia a la experiencia en el proceso continuo de enfrentar y resolver los desafíos de la vida social.

Dubet va a distinguir tres grandes lógicas de acción en la vida social: la integración, la estrategia y la subjetivación. Cada lógica de acción remite a subsistemas que la anteceden, expresa una cierta forma de atribución de sentido, define parámetros específicos de legitimidad de la acción, da cuenta de modos determinados de representar y posicionarse como actor en la vida social, y constituye un particular modo de definición de sí y de vínculo a los otros ^{(Dubet, 2013)}.

La lógica de la integración

La lógica de la integración da cuenta de aquellos comportamientos y pensamientos que proceden de la interiorización de las identidades, normas y modelos culturales que ofrece la sociedad en general, y los específicos colectivos de referencia y pertenencia en particular. Desde esta lógica el actor ve la sociedad como un sistema de integración, en el cual ocupa un rol y sostiene una identidad que define el modo adecuado de actuar. Desde esta perspectiva, el actor orienta y justifica su acción apelando a pertenencias colectivas (“nosotros los vendedores”, “nosotras las mujeres jefas de hogar”, etc.), a normas, mandatos, roles y valores sociales internalizados (“ser un buen trabajador”, “ser un buen padre”). En esta lógica opera como un mecanismo clave la producción de diferencias entre “nosotros” versus “ellos”, a partir del cual se define y sostiene la propia posición e identidad en la sociedad, se diferencian grupos y colectivos, y se busca la afirmación y estabilidad del orden social ^{(Dubet, 2007}, ²⁰¹⁰ y ²⁰¹³⁾.

La lógica de la estrategia

En esta lógica, el actor se representa la vida social como un mercado o campo de competencia, donde cada individuo es un estratega que moviliza distintos medios y recursos para conseguir sus objetivos. Acá los comportamientos y pensamientos son justificados en función de los intereses que cada actor persigue, los cuales pueden ser consistentes o no con los valores colectivos propios de la integración. Los intereses pueden ser múltiples, cambiantes, y dan lugar a la realización de cálculos y a la definición de estrategias al interior de las reglas de juego específicas de los distintos dominios sociales.

En este plano, los actores movilizan sus identidades sociales no como una expresión de pertenencia, solidaridad y tradición, sino como recursos estratégicos con los que se busca convencer, manipular o presionar a otros para obtener ciertos resultados e incrementar el propio poder. Aquí la diferenciación entre colectivos no se da en los términos de nosotros/ellos, sino en términos de aliados y competidores, cambiantes y contingentes, en las redes locales de las distintas interacciones en las cuales el actor participa ^{(Dubet, 2007}, ²⁰¹⁰ y ²⁰¹³⁾.

La lógica de la subjetivación

Esta lógica da cuenta de aquella perspectiva por la cual todo actor se piensa como un individuo singular y crítico, que no se reduce a sus pertenencias colectivas ni a sus acciones estratégicas, y que es capaz de tomar una distancia reflexiva respecto a la sociedad y a sí mismo. Desde esta perspectiva, la sociedad no es un sistema de integración ni un mercado o campo de competencia, es un sistema distante y distinto al individuo que opera como fuente de dominación y bloqueo a los potenciales y deseos de autorrealización y autenticidad de los actores.

En esta lógica, los comportamientos y pensamiento son justificados en tanto expresiones de (o intentos de expresar) la autonomía, las convicciones morales, la vocación, la perspectiva singular e irreductible de cada individuo, frente a los mecanismos sistémicos de producción y control social. Por lo general, esta lógica de la subjetivación se expresa en términos negativos, ahí donde el individuo reconoce y se distancia críticamente del sistema y las instituciones, o ahí donde padece encarnadamente aquellas fuerzas o situaciones que lo oprimen y limitan su deseo y potencial de ser sujeto ^{(Dubet, 2007}, ²⁰¹⁰, ²⁰¹³⁾.

El mundo del trabajo es una esfera de la vida social donde es posible reconocer con claridad el despliegue de estas tres lógicas por parte de los trabajadores ^{(Dubet, 2006)} . Por un lado (integración), el trabajo, en especial en su modalidad de empleo asalariado, es un mecanismo central de socialización e integración, de acceso a colectivos de pertenencia e identificaciones (oficio, clase, empresa), de inclusión en redes de protecciones y derechos que confieren a los individuos un lugar y un estatus legitimado en el orden social. A su vez (estrategia), el trabajo es un intercambio mercantil donde el empleado arrienda su fuerza de trabajo a cambio de un salario, y procura estratégicamente mejorar, o al menos mantener, a través de negociaciones individuales o acciones colectivas (sindicatos), las condiciones de dicho intercambio (renta, movilidad, beneficios, condiciones materiales, etc.). Por último (subjetivación), el trabajo es para los actores un espacio que permite potencialmente expresar la vocación y afirmar la autonomía y singularidad, al mismo tiempo que un ámbito fundamental en las experiencias subjetivas de control, dominación y sufrimiento que vivencian los actores frente a los imperativos productivos y sistémicos de la vida social moderna.

Participantes

El estudio se enfocó tanto en empleados de primera línea como en jefaturas directas. En ambos casos se trató de personal directamente contratado por la empresa, de manera indefinida y a jornada completa. Participaron 31 trabajadores, de los cuales 25 eran de primera línea (vendedores comisionistas, asistentes de venta y cajeros) y seis jefaturas: 19 mujeres y 12 hombres. El promedio de edad fue 39 años con un rango entre 22 y 61 años. El tiempo promedio en la empresa fue de seis años, registrándose una variación desde los cuatro meses hasta los 24 años.

Complementariamente, se consideró la participación de seis expertos de la industria en calidad de informantes claves: gerente de tiendas, dirigentes sindicales, encargados de recursos humanos e investigadores.

Producción de información

El estudio consideró el uso de dos modalidades distintas de entrevista. Por un lado, con los trabajadores de tienda y con el objetivo de acceder al despliegue de orientaciones de acción de los trabajadores y a la construcción de su experiencia laboral en las tiendas, se llevaron a cabo entrevistas semidirectivas ^{(Martuccelli y de Singly, 2012)} , una modalidad caracterizada por otorgarle un papel central a la reflexividad de los individuos durante la conversación.

En este contexto, el dispositivo de entrevista buscó acentuar el trabajo sobre sí mismo de los trabajadores, estimulando la capacidad reflexiva mediante preguntas orientadas a la comprensión de las acciones desplegadas y los significados otorgados en los distintos ámbitos del trabajo. Si bien se ahondó en las trayectorias laborales previas de los trabajadores y las narrativas y sentidos asociadas a las mismas, las entrevistas abordaron también la complejidad del “aquí y ahora”, orientando las preguntas hacia el sentido de las acciones de los trabajadores en el presente, para procurar el retorno reflexivo sobre las circunstancias actuales de su experiencia laboral ^{(Martuccelli y de Singly, 2012)} .

Por otro lado, con los informantes claves se utilizó la entrevista semiestructurada ^{(Flick, 2004)} , la cual estuvo dirigida a recoger información sobre las tiendas por departamento como escenario laboral y sus transformaciones recientes.

Procedimiento

Las entrevistas fueron realizadas durante los años 2014 y 2015 por parte del equipo de investigación en lugares próximos al lugar de trabajo. El acceso al campo consideró diversas modalidades para concertar las entrevistas, entre las cuales cabe mencionar el contacto directo de los trabajadores durante la jornada laboral, el vínculo con sindicatos y la estrategia “bola de nieve”. En el caso de los informantes claves, se efectuó un contacto directo vía correo electrónico.

En todos los casos se consideró la firma de un consentimiento informado, que explicitó los objetivos del estudio y garantizó confidencialidad y anonimato. La duración promedio de las entrevistas fue de 90 minutos, siendo grabadas y transcritas para el análisis.

Análisis

Se utilizaron los procedimientos de codificación abierta y axial de la grounded theory^{(Strauss y Corbin, 2002)} . En una primera etapa de codificación “abierta”, los datos fueron interrogados para abrir los significados vertidos en las entrevistas, generando códigos sencillos y concretos para relacionarlos a cada una de las tres lógicas de la experiencia social (integración, estrategia y subjetivación). En una segunda etapa, se llevó a cabo la codificación “axial” en la cual se relacionaron los códigos previamente generados y se elaboró una comprensión de mayor densidad y complejidad de las lógicas de acción. El análisis evidenció, mediante un ejercicio de comparación constante, declinaciones específicas de las lógicas de acción en función de las características de los trabajadores (sexo, edad, antigüedad y puesto). A partir de ello fue posible construir tres figuras de experiencia laboral en las tiendas. Respecto a las entrevistas a informantes claves, estas fueron analizadas con los mismos procedimientos de codificación, pero con un foco en la descripción de las tiendas como escenario laboral.

Las lógicas de acción en las tiendas por departamento

Integración

Esta lógica se encuentra determinada fuertemente por el momento de ingreso a trabajar en la tienda. Este es vivido como una experiencia que marca un antes y un después, y que implica adquirir el rol de trabajador asalariado y empleado de una gran empresa. En ese sentido, en el corazón de esta lógica se encuentra la configuración de una “promesa” de integración, a nivel del mercado laboral y de la propia empresa, que resulta hasta cierto punto atípica a la luz del perfil de la mano de obra: bajo nivel de calificación, falta de experiencia laboral, trayectorias laborales discontinuas y en muchos casos en el sector informal.

La situación formal de empleo en las empresas (contrato indefinido, jornada completa, remuneración mensual estable, beneficios, protecciones sociales, posibilidades de capacitación, oferta de movilidad interna, participación en sindicato y negociaciones colectivas, etc.) contrasta con las trayectorias laborales previas de muchos de los trabajadores del retail, caracterizadas por recorridos laborales desarticulados y discontinuos que se distancian del ideal de una carrera laboral ascendente y protegida. Como señala una de las entrevistadas: “lo bueno, la estabilidad en el sueldo y la estabilidad en las fechas de pago, que es súper importante. Mi contrato decía que me pagaban el último día del mes y sagradamente el último día del mes me pagaban, siempre” (Vendedora, 57 años).²

Como lo han documentado estudios en Chile ^{(Araujo y Martuccelli, 2012}; ^{Todaro y Yáñez, 2004)} , las experiencias laborales de segmentos importantes del mercado laboral en Chile se caracterizan por la “pluriactividad”, la diversidad de oficios y actividades realizadas tanto a lo largo de una trayectoria (diacrónica) como también en un mismo momento de esta (sincrónica); por “recorridos inerciales” basados más en desplazamientos horizontales y el aprovechamiento de situaciones contingentes, que en la planificación de un proyecto de carrera ascendente; y por ciclos —especialmente en las mujeres— de entrada y salida del mercado laboral en función del cuidado de los hijos y labores domésticas.

En ese sentido, el ingreso a las empresas del retail homogeniza en un estatuto común de empleo la pluralidad e inestabilidad de las trayectorias laborales y biográficas previas, y opera como un clivaje entre las experiencias laborales anteriores y un modo de inserción asalariada, de mayor estabilidad, que crea o refuerza en un colectivo diverso de trabajadores el rol e identidad de empleados de grandes empresas del sector comercio. Rol socialmente legitimado y normativamente regulado desde el cual orientan su acción, demandan derechos y asumen tareas y responsabilidades en el trabajo en las tiendas.

Siempre fueron trabajos esporádicos, así como te digo, en temporada de navidad, […] también trabajé en una empresa de marketing y de eso me llamaban de vez en cuando, que era de telefonista. Mucho tiempo antes de que yo me embarazara del primer niño trabajé también en un jardín particular, era cocinera, siempre trabajé en nada de lo que yo estudié […]. Cuando yo recién me separé, yo obviamente tenía que trabajar en lo que fuese porque necesitaba plata y me puse a trabajar en casa particular haciendo aseo, porque era lo que a mí me generaba más plata […] No importa, le dije yo [en la entrevista de ingreso a la tienda], no me importa ganar poco menos acá […] porque a mí me gusta trabajar en retail […] yo no quería seguir trabajando en casa (Asistente de venta, mujer, 34 años).³

En segundo lugar, esta lógica se vincula con las condiciones de sociabilidad en las tiendas y al lugar simbólico del retail en los imaginarios de la sociedad de consumo. El trabajo dentro de las tiendas supone la participación en una sociabilidad cotidiana, dada por las exigencias funcionales de la coordinación del trabajo de venta, y por los espacios de sociabilidad informal e interpersonal que se generan durante la jornada ^{(Stecher et al., 2010)} . La tienda es concebida como un ambiente laboral, no sin tensiones mediante, que ha ampliado los círculos sociales y en donde suelen predominar vínculos horizontales y modalidades —especialmente a nivel de los colegas cercanos, clientes conocidos y jefaturas directas— de apoyo y reconocimiento recíproco.

La apertura de espacios de sociabilidad opera también para los trabajadores en un plano simbólico más amplio, vinculado con la generación de mayores posibilidades de participación en prácticas sociales, interacciones y espacios urbanos (la gran empresa, el mall, los dispositivos tecnológicos de las tiendas) que expresan imaginarios globales de consumo, progreso y modernización.

En tercer lugar, el trabajo en las tiendas es reconocido como una posibilidad de aprendizajes, vía capacitaciones formales o vía el ejercicio cotidiano del cargo. La experiencia laboral conlleva el aprendizaje de un conjunto de funciones y destrezas específicas (dominio de caja, reposición de mercadería, realización de inventarios, atención al cliente, etc.), así como de los productos y las marcas que la tienda ofrece (ropa, calzado, dispositivos electrónicos, etc.). Dentro de estas, un lugar especial lo tienen las llamadas habilidades “blandas”, vinculadas al trabajo emocional que se despliega en la atención al cliente, y el que exige una autorregulación de las actitudes y comportamientos de los vendedores. En los trabajadores con largos años de experiencia en la industria, por su parte, las tiendas por departamento ofrecen la oportunidad de construir y desarrollar verdaderas identidades de oficio relacionadas al comercio y las ventas, en torno a las cuales se construyen fuertes sentido de pertenencia que orientan la acción.

En cuarto y último lugar, el análisis de las entrevistas indica que la lógica de la integración se vincula con la promesa que hace la empresa, especialmente al inicio, de desarrollar una carrera dentro de la organización, con base en principios de mérito y a partir de la oferta simbólica de identificarse con las exigencias y valores corporativos. En efecto, los trabajadores reconocen que constantemente aparecen ofertas laborales en la empresa y que las jefaturas no solo suelen mencionar la existencia de oportunidades en la tienda, sino que ellas mismas se presentan como testimonio de las posibilidades de promoción interna. Un asistente de venta cuenta que al ingresar “el jefe me dijo ‘mira, acá está la opción’ me dijo, ‘tú podí entrar, no sé po, haciendo aseo ahí en [la empresa] y podí terminar como yo… y eso no va a ser en un lapso de 10 años. Si en un año o dos años lo hiciste bien, te evalúan acá…’” (Asistente, hombre, 28 años).⁴

Estrategia

Esta lógica da cuenta de formas de acción orientadas por el cálculo y la búsqueda estratégica de mantener la posición laboral alcanzada, maximizar los beneficios que ofrece el empleo en las tiendas (bonos, comisiones) y, en algunos casos, proyectar —a partir del desempeño, los contactos y la mejora de la empleabilidad— posibilidades de movilidad en la organización o en el mercado laboral.

En general, predomina, en especial en los cargos de menor calificación y responsabilidad (cajeras, asistentes de venta), una estrategia sobre todo defensiva: una disposición que antes que orientada a avanzar laboralmente y diseñar estrategias de largo plazo, intentaría sostener la posición actual de empleo, arreglárselas en el día a día asegurando el ingreso mensual y no retroceder en las condiciones alcanzadas.

No obstante, si la orientación estratégica en el registro del proyecto laboral es en especial defensiva y presentista, en la cotidianidad de la tienda alcanza una expresión algo más amplia y definida, como consecuencia de las estrategias gerenciales. El proceso de trabajo y la gestión de recursos humanos es un elemento detalladamente planificado por los holding del retail, procurando reducir costos laborales, incrementar la productividad y extraer las máximas ganancias, en específico mediante modelos de atención al cliente, que se basan en regímenes de remuneración variable en función de distintos incentivos económicos.

Por un lado, el modelo de atención personalizado funciona con base en la figura del vendedor comisionista que se encuentra en los departamentos de productos más complejos y especializados (muebles, línea blanca, informática). Bajo este modelo, la organización del trabajo se concibe como un mercado en donde las comisiones de ventas representan el capital en juego, y los vendedores que concurren a este y compiten individualmente por maximizar sus utilidades.

Los vendedores comisionistas, en ese sentido, deben desplegar de forma permanente una racionalidad estratégica en el día a día, pues de ello depende el sueldo que obtendrán a fin de mes. Por esta razón, aunque los vendedores valoran a sus compañeros, al mismo tiempo saben que son competidores, lo cual los condiciona a permanecer en un estado de alerta que a veces genera conflictos entre ellos.

Por otro lado se encuentra el modelo de venta asistida (asistente de venta y cajeros), asociado a departamentos de la tienda (vestuario, juguetería, niños), donde no resulta indispensable la presencia de un vendedor especializado, y en el cual los incentivos económicos se organizan con base en bonos —y no comisiones como porcentaje de venta— de carácter colectivo (asociados al cumplimiento de metas de venta y por indicadores de satisfacción al cliente) e individuales (relacionados con la asistencia y la puntualidad en el trabajo).

Por ello la racionalidad estratégica se ve menos estimulada, pues con la eliminación de las comisiones individuales el ingreso tiene un límite fijo e inferior al de un vendedor comisionista. Además, hace menos directa la consecución de los incentivos, porque ya no dependen del trabajador individual, sino de todo el equipo del departamento. Con todo, si bien se reduce el espacio de la estrategia, no lo elimina, pues —como sugiere el siguiente extracto— el sueldo sigue dependiendo en alguna medida del desempeño.

Yo soy preguntona, yo, no sé, si me puedo hacer cargo de… “¿cuánta es la meta de este mes?” o “¿cuánta era la meta de esta semana?” o “¿cómo vamos?” Yo soy así porque a mí sí me importa cuánto gano, […] necesito saber si este mes me va alcanzar pa cubrir todo lo que yo tengo que cubrir (Asistente, mujer, 22 años).⁵

Otro eje de la lógica de la estrategia se relaciona con las acciones desplegadas por los trabajadores, para hacer frente y aminorar las consecuencias negativas de un conjunto de innovaciones organizativas implementadas por las empresas en los últimos años. Se trata de medidas que apuntan a reducir costos a partir de la disminución de personal (vía automatización y sistemas de autoatención), y el reemplazo de trabajadores antiguos y con mejor remuneración por un nuevo perfil de trabajador joven, con menor remuneración e inserto en puestos que implican la descualificación del trabajo de venta y el socavamiento de identidades de oficio del sector ^{(Stecher y Martinic, 2018)} . Aquello genera una actitud vigilante, atenta y sospechosa ante los cambios en la gestión que ponen en práctica las empresas del retail.

Sabemos [...] que viene un contrato nuevo para el área nuestra y yo no lo voy a firmar. Porque prefiero a que me despidan con lo que yo tengo y gano en este momento […] y creo que ya en el retail no existen [esos contratos antiguos], porque creo que lo único que quieren es llegar a un horario con un sueldo mínimo… Los retail yo creo que unos dos o tres años más no va haber alguien que te atienda en un retail, va ser el autoservicio (Vendedora, 59 años).⁶

Por otro lado, cabe mencionar que los sindicatos, en tanto mecanismo colectivo de acción estratégica, tienen un carácter ambivalente. Por un lado, poseen una alta tasa de afiliación en las tiendas por departamento, y los dirigentes son conocidos y juegan un rol importante en las tiendas a la hora de informar los beneficios, interceder ante situaciones puntuales, acompañar procesos de denuncia ante la Dirección del Trabajo y organizar los procesos de negociación colectiva. Con todo, el poder y la fuerza estratégica del colectivo sindical como actor sociopolítico, capaz de articular masivamente a los trabajadores y lograr una mayor redistribución del poder y los beneficios dentro de la empresa, es aún débil. Ello se debe, entre otros factores, a la imposibilidad de la ley laboral en Chile para la negociación colectiva por rama, la alta heterogeneidad y rotación de la fuerza de trabajo, las orientaciones culturales más individualizadas, el gran poder económico de los holding y el vínculo instrumental de muchos trabajadores hacia el sindicato.

Por último, cabe señalar que algunos de los trabajadores entrevistados despliegan una lógica de acción estratégica que, más allá de lo antes señalado, se orienta en un horizonte temporal más amplio y con mayores niveles de planificación a la luz de objetivos de movilidad ascendente en la organización o el mercado laboral.

Subjetivación

En la subjetivación se abre un dominio en el cual la acción del trabajador, sus modos de comportamiento y representación en el espacio de la tienda va más allá del rol de asalariado o empleado; así como más allá también de la acción estratégica. Se trata de una orientación con una multiplicidad de registros, en ocasiones ambivalentes e incluso contradictorios, que abarcan los sentidos de realización personal en el trabajo, los padecimientos de la dominación e injusticias laborales, y la capacidad de distanciamiento y análisis crítico respecto a la empresa y el trabajo.

En primer lugar se encuentran referencias a experiencias significativas, satisfactorias y singulares de realización personal en el trabajo en las tiendas. Por un lado, se observa un móvil de realización vinculado al trabajo y al conjunto de actividades que implica, en el cual se disfruta por una amplia gama de razones: por su intensidad y sensación constante de estar en movimiento; porque es lúdico, entretenido y se pasa bien; porque ha permitido el descubrimiento de las capacidades individuales y un sentido de utilidad o porque es el espacio en donde se despliega una experticia o saber de oficio. Por otro lado, otro móvil de realización se construye en torno a las relaciones sociales, a los compañeros, los jefes e incluso a los clientes, constituyendo uno de los principales soportes existenciales de los trabajadores que hacen más llevadero el trabajo y la vida misma.

Pero la subjetivación, en segundo lugar, es también una lógica que remite a los sufrimientos y padecimientos en el trabajo, y a la frustración por las expectativas personales o promesas organizacionales no cumplidas. Sin duda, una de las principales fuentes de sufrimiento se relaciona con la demanda temporal asociada a jornadas laborales de 11:00 a 21:00 horas y a un sistema de turnos de 5x2. Los trabajadores sienten que pierden el día en la tienda, que salen tarde en relación con el “horario de oficina” y llegan todavía más tarde al hogar, cuando sus hijos están durmiendo. Además, como los turnos varían permanentemente y laboran los fines de semana, suelen no estar presente para instancias de reunión familiar como celebraciones, cumpleaños o Navidad. Sin embargo, aunque el padecimiento afecta tanto a hombres como mujeres, son ellas las que más lo resienten: tanto en el plano emocional por el distanciamiento con sus hijos, y como cansancio físico y mental por la doble jornada laboral que implica el cuidado del hogar.

El retail es duro y es pesado. Es complicado, porque no tienes calidad de familia, porque tú pierdes todo. No tienes calidad de familia, o sea muchas veces tú sales de tu casa y tu hijo se fue al colegio y cuando vuelves tu hijo está durmiendo. Y los días libres, entre comillas, te sirven para hacer aseo y hacer todo, para organizar tu casa, y te quedan los pocos momentos (Vendedora, 34 años).⁷

Respecto a las jornadas de trabajo (extensas, variables y a-típicas), pero en un sentido más amplio, los entrevistados reportan experiencias de sufrimiento vinculadas al cansancio físico y emocional que supone trabajar de pie, regulando las propias emociones en las interacciones con clientes, teniendo en mente las continuas exigencias de logro de metas, y en un contexto de intensificación del trabajo por la reducción de trabajadores.

En el retail trabajamos con el tema de la garantía, si tú no vendes garantía, te ponen el peso todo el rato: “vende eso, vende eso”. Eso es lo primordial. Si vendes un producto tiene que ir con eso, te presionan, […] A mí me dio ansiedad y trastorno del sueño por trabajar tanto en la tienda. De hecho, también tenía compañeros que también estaban con licencia psiquiátrica. Tengo una compañera que está con medicamentos, porque no puede dormir. La presión que te hacen todo el día es algo que te deja bastante loco (Vendedor, 25 años).⁸

Asimismo, el tema de los bajos sueldos para aquellos trabajadores con responsabilidades familiares y que no cuentan con comisiones individuales por venta, en el contexto de empresas con grandes niveles de ganancia aparece también como un motivo de insatisfacción asociado a una experiencia de injusticia.

Otra fuente de padecimientos se relaciona con el maltrato que han sufrido algunos trabajadores por parte de los clientes. Se trata de experiencias de abuso, humillación, violencia verbal y psicológica, donde los clientes buscan demostrar una superioridad de clase y de género (pues suele ser ejercida sobre mujeres) frente al trabajador de primera línea. Como señala un entrevistada: “Hay gente que te puede tirar el título encima diciendo que tú eres cualquier cosa o que tú por ellos ganas plata […] hay gente que te dice que porque ellos compran en, tú ganas tu sueldo [...] ‘Yo te estoy pagando’, es así” (Asistente de ventas, mujer, 25 años).⁹

Finalmente, la lógica de la subjetivación se expresa en el modo en que los trabajadores establecen una distancia crítica respecto a la empresa, afirmando, frente a las demandas sistémicas de la industria, una perspectiva singular de reflexividad desde la cual también orientan y dotan de sentido su acción en las tiendas. Desde los trabajadores más antiguos y con fuertes identidades de oficio, por ejemplo, se tiene una visión crítica de las reorganizaciones recientes llevadas a cabo dentro de las tiendas, las que, como señalamos, han estado orientadas a buscar reducir costos y por la descualificación del trabajo, y se han implementado sin consultar a los trabajadores, lo cual ha implicado una cosificación de estos.

De acuerdo con un testimonio: “Ha dejado de ser la empresa familiar que era antigua, que había sido, y que trataba al empleado… ¡como empleado! O sea, lo conocía, no era un número para la empresa, sino era alguien que valía, con que se podía conversar y todo” (Vendedora, 57 años).¹⁰

Figuras de la experiencia social

Junto con la reconstrucción de las lógicas de acción, el análisis identificó las siguientes tres figuras de experiencia social en el trabajo de las tiendas, las cuales emergen a partir de singulares formas de articulación de la integración, la estrategia y la subjetivación. Cada figura da cuenta de una modalidad particular de construcción de sentido y orientación de la acción dentro de las tiendas por departamento y se vincula con ciertas trayectorias y/o colectivos específicos de trabajadores.

La experiencia comprometida

En este tipo de experiencia existe una fuerte relación de pertenencia con la empresa o el rubro; se desarrolla una identificación con el trabajo efectuado, concibiéndose este además como un móvil de realización personal; las proyecciones se relacionan con continuar trabajando en el oficio o en hacer carrera en la organización. Se trata, así, de una experiencia caracterizada por un fuerte compromiso e implicación subjetiva con el trabajo en las tiendas, que si bien no exime a los trabajadores de los padecimientos propios del trabajo en el retail, estos aparecen en un segundo plano respecto a la valoración de la trayectoria laboral y de la realización personal alcanzada, y se asumen como parte de las reglas del juego que rigen las condiciones laborales del sector.

Los sentidos de pertenencia (integración) que se generan aquí van más allá del mero rol de asalariado y se extienden a la identificación con los valores de la empresa y/o con un oficio valorado por la organización. Por ello, se trata del caso en que la socialización en la organización consigue su mayor grado de éxito, pues la experiencia laboral se constituye teniendo a esta como referencia principal, en gran medida gracias a la profesionalización que han significado las capacitaciones que brindan tanto empresas como marcas de productos, el desarrollo de competencias en el ejercicio mismo de los cargos y la acumulación de experiencia a través de los años en el rubro.

En los vendedores identificados con su oficio, los aspectos fundamentales de la socialización se relacionan con la especialización en los productos de un área y en un conocimiento técnico sobre estos, así como en una atención al cliente en la que se es experto y donde quien lleva el control de las ventas es el trabajador. En el caso de las jefaturas intermedias de departamento, en donde además suele existir una alineación con los valores corporativos, la identificación con el oficio se da en el plano de la gestión de un departamento, del “saber hacer” de un jefe. En efecto, la gestión constituye una dimensión prevalente que da cuenta de eficacia operativa, sentido de competencia y dominio sobre el trabajo que revelan la adquisición de un sentido práctico (gestionar equipos, ofertas, clientes, metas, etc.), que es clave para el funcionamiento cotidiano de las tiendas.

A su vez, en esta forma de experiencia laboral “comprometida” predomina un mayor conocimiento de las oportunidades de desarrollo en la empresa, una orientación a aprovecharlas en una perspectiva de largo plazo y con mayores expectativas en cuanto al desarrollo profesional. La estrategia, así, ha dado lugar a un proyecto basado en la construcción de una carrera en la empresa o rubro, lo cual es cierto incluso para el caso de los trabajadores de primera línea con identidades de oficio que no han ascendido.

En tal caso, como el ejercicio del oficio de vendedor tiene un importante grado de acople al régimen de remuneración en función de comisiones —pues lo potencia y lo incentiva—, el proyecto consiste en continuar bajo esas condiciones que ya han posibilitado el acceso a una situación estable para el trabajador y su familia, y seguir sacándoles el máximo provecho.

Entre quienes llegaron a ser jefes, por su parte, se observa cómo les ayudó el mantenimiento de buenas relaciones con compañeros y superiores, y la disposición a asumir diferentes tareas, mostrarse siempre disponible y comprometerse con la empresa sin prestar resistencia. Dan cuenta del aprovechamiento de las oportunidades de promoción que aparecen en el trabajo, con un sentido de garantizar o aumentar el ingreso, pero incentivados también por el reconocimiento de la empresa a sus aptitudes.

En general, esta forma de experiencia suele enfatizar el “mérito propio” y una orientación en la vida individualista, donde los logros son el resultado de esfuerzos y sacrificios personales. En ese sentido, el trabajo en la tienda ha sido la base para consolidar un proyecto personal, pero también familiar, en el cual se destaca luchar por la educación de los hijos y el acceso a un nivel de bienestar mejor. “Yo todas las cosas que yo tengo, mi casa, se lo debo a Ripley, a mi trabajo y a Ripley” (Vendedora, 59 años).¹¹

Cuando aparece una distancia crítica, esta se refiere fundamentalmente a las re-organizaciones recientes de las empresas del retail, que han implicado la reducción de los vendedores con mayor antigüedad, experiencia y remuneración, y su reemplazo por trabajadores jóvenes, sin experiencia ni compromiso, con alta rotación, e insertos en procesos de trabajo de venta fuertemente protocolizados. Se critican esos cambios en las empresas, así como el poco compromiso y la baja valoración que le otorgan al trabajo en la tienda las generaciones más jóvenes, todo lo cual aparece cuestionando y amenazando las propias trayectorias e identidades laborales. En las jefaturas intermedias, además, se añaden las dificultades y desafíos al ejercicio de la autoridad que supone dirigir y coordinar en el proceso de venta trabajadores jóvenes, menos implicados y que no se proyectan en el sector.

Esta forma de experiencia comprometida se asocia sobre todo, pero no exclusivamente, a los trabajadores con mayor antigüedad, vinculados a puestos de mayor autonomía y reconocimiento simbólico y material (jefaturas de departamento, vendedores comisionistas especializados), que han hecho una carrera dentro de la industria, la que se puede expresar tanto en la construcción de identidades laborales vinculadas al oficio de venta y/o a la pertenencia a la organización, como en los procesos de promoción y desarrollo dentro de la empresa.

La experiencia bloqueada

Este segundo tipo o figura de la experiencia laboral surge en los casos en que la promesa de integración inicial no se da por cumplida, sea por la fuerza de las vivencias cotidianas de malestar, abuso y sufrimiento, porque los costos subjetivos asociados a ser promovidos son mayores que los beneficios, o porque las expectativas de movilidad que generó inicialmente la empresa fueron superiores a lo ofrecido en realidad. En cualquier caso, la experiencia laboral en las tiendas se bloquea por la ausencia de perspectivas de realización en el trabajo y/o de proyectos laborales alternativos.

Aunque el trabajo en el retail ha significado el acceso a una cierta estabilidad y formalización en tanto empleados asalariados, en este tipo de experiencia laboral la socialización en las normas y valores empresariales nunca llegó a concretar una identificación con la empresa y la tienda. A su vez, ni las condiciones asociadas al puesto de trabajo ni las inserciones laborales anteriores han permitido cristalizar una identidad de oficio asociada a la ocupación. Más bien, las categorías de identificación y pertenencia desde las cuales se dota de sentido y se orienta la acción en las tiendas se encuentran fuera del espacio de trabajo, principalmente en la familia. Así, la experiencia laboral se narra desde el lugar de un/a trabajador/a que lucha a diario en el mercado laboral por garantizar el sustento de su grupo familiar.

En gran medida por haber seguido trayectorias interrumpidas, con entradas y salidas del mercado laboral en función de ciclos de crianza y el cuidado del hogar, la relación que se establece con el trabajo acá es de carácter instrumental, concibiéndose sobre todo como un medio para sustentar a la familia y financiar la educación de los hijos, en quienes se deposita la promesa de una movilidad social futura que para ellos aparece bloqueada. Junto con el acceso a un empleo formal que garantiza un ingreso mensual regular, lo que más se valora del espacio laboral es la sociabilidad, las relaciones informales con los compañeros, jefes e incluso con los clientes.

Dichas relaciones —en forma similar a lo visto en estudios previos con trabajadores de supermercados ^{(Stecher et al., 2010)} — constituyen un importante soporte social y emocial en la vida de los trabajadores, el cual morigera y atenúa la vivencia de bloqueo y falta de perspectivas de desarrollo laboral. El trabajo en la tienda es, en consecuencia, tanto un medio de subsistencia como un lugar de encuentro y sociabilidad con otros.

En este tipo de experiencia, por sobre las dimensiones de agencia y autorrealización en el trabajo, predomina en la subjetivación el registro del padecimiento, la incertidumbre y el desgaste. Dada la gran importancia que posee la familia y particularmente los hijos para la construcción del sentido de la experiencia laboral, destaca el sufrimiento vinculado con las largas y atípicas jornadas que obligan a estar en el trabajo cuando se siente que se debería estar en el hogar, asumiéndose dicha ausencia, en especial en las trabajadoras mujeres y madres, como un gran costo y con grados importantes de culpabilidad. A ello se adiciona, en especial en el caso de las mujeres, que un porcentaje significativo de los tiempos libres se dedica al trabajo doméstico, lo cual refuerza la experiencia vital general de cansancio y desgaste ligado a extensas jornadas de trabajo productivo y reproductivo.

El bloqueo también se expresa en aquellas situaciones donde existiendo posibilidades de promoción, esta se rechaza. En efecto, aunque para algunos ser jefe, además de acceder a un cargo con mejor remuneración y estatus, es un reconocimiento al trabajo realizado y un desafío nuevo, para otros está asociado a la experiencia de trabajo-sin-fin que conlleva una jornada de entre 50 y 60 horas semanales, debido a que contractualmente se rigen por la normativa que se aplica a cargos sin supervisión directa, lo cual imposibilita disfrutar con mayor autonomía del propio tiempo y en especial de la familia. El rechazo, por tanto, es una manera de conservar estratégicamente la posición en la empresa, al constatar que los costos de ser jefe superan mucho los beneficios.

Asimismo, la experiencia de bloqueo también se observa en algunos trabajadores que se vieron atraídos por la oportunidad de hacer carrera en la empresa, tuvieron las posibilidades y decidieron ascender. En esos casos, la promesa de integración basada en la movilidad, que en un inicio pareció casi ilimitada, a medida que se avanzó se constató que se cerraba y/o se abría para otros que sí lograban seguir avanzando, pero que a juicio propio no tenían el suficiente mérito. La oferta de hacer carrera, por tanto, parece no ser igual a lo que se prometía, lo cual genera frustración y despierta una sensación de injusticia ante los anhelos que se vieron bloqueados, distanciándose el trabajador —una vez más, pero de otro modo— de la identificación con la empresa.

Esta figura de la experiencia social caracterizada por diferentes modalidades de bloqueo tiene lugar predominantemente entre los trabajadores adultos o de mayor edad, con cierta antigüedad en la organización, entre quienes tienen mayores responsabilidades familiares y con una expresión más fuerte en mujeres. A su vez, se observa cierta transversalidad en relación con los niveles ocupacionales, pudiendo ser experimentada por los cargos más bajos (cajera, asistente de venta, ordenador), como por vendedores o jefaturas intermedias, quienes vieron frustradas en algún momento sus expectativas de seguir ascendiendo, ser reconocidos y mejorar sus condiciones.

La experiencia en tránsito

Desde la experiencia que hemos denominado “en tránsito”, la promesa de integración no resulta atractiva, y la socialización de la organización no alcanza a conquistar la subjetividad de los trabajadores. Aquello se debe principalmente porque compite con horizontes de sentido exteriores a la empresa, como la impronta de una cultura juvenil desde la cual el trabajo en la empresa es devaluado, y el imperativo extendido de obtener un título en la educación superior. Todo ello genera anhelos de realización que las empresas del rubro parecen no poder cumplir, produciéndose una forma de experiencia laboral caracterizada por el estar en tránsito hacia otro estado, lugar o posición.

Como hemos señalado, el retail constituye una posibilidad de inserción en un empleo formal que es fácilmente accesible para los jóvenes, independientemente de su nivel educativo, experiencia laboral previa o su condición socioeconómica. No obstante, el empleo en el retail no es concebido por muchos de ellos como una inserción definitiva, sino como un lugar de tránsito en el cual no se trabajará para siempre. En efecto, a pesar de que el trabajo en el retail en muchos casos representa un avance en la trayectoria laboral de ciertos trabajadores jóvenes, sobre todo para aquellos con empleos esporádicos previos en el sector informal, con el paso del tiempo se va haciendo evidente que no es precisamente lo que quieren para sus vidas. Sin embargo, como ha sido de todas formas la puerta de entrada a una experiencia de integración al mercado laboral formal y a una organización moderna, aparece como el “piso” mínimo del cual no se puede descender y como una vía de acceso a otras posibilidades de desarrollo personal, de formación o de inserción laboral que antes no se vislumbraban.

Si la socialización de la empresa no logró concretarse del todo, fue porque no pudo competir con la influencia de otros referentes de sentido. Por un lado, una cultura juvenil a la cual no le seduce la idea de un trabajo que se presenta —en particular en los cargos de menor jerarquía y calificación— como rutinario, controlado y poco estimulante, que además obstruye el disfrute del tiempo libre con sus jornadas que terminan tarde y se trabaja los fines de semana. Por otro, el imperativo fuertemente asentado en la sociedad chilena de que los proyectos de vida y las posibilidades de ser “alguien en la vida” se cifran en el paso por la educación superior y la obtención de un título universitario.

La educación superior para el caso de los trabajadores de la empresa del retail aparece como “la” vía de desarrollo de un proyecto personal y de acceso a mejores condiciones de vida en Chile. Como señala una entrevistada: “En diciembre ya podría postular, acá, como vendedora o como cajera, tratar de bajar las horas de trabajo, ya, a veinticinco… ¡y poder estudiar!, porque no quiero estar toda la vida en retail” (Asistente, 22 años).¹²

De esta forma, en esta experiencia se combina de manera estratégica el esfuerzo por aprovechar y obtener los beneficios y posibilidades que ofrece en el presente el trabajo en las tiendas (aprendizajes, contactos, incentivos económicos), junto a una apuesta a futuro centrada en poder iniciar o terminar los estudios superiores y/o insertarse en un empleo de mayor estatus y remuneración. La vivencia de estar “en tránsito” lleva a que muchas veces este colectivo de trabajadores responda de forma errática a la lógica de los incentivos económicos que diseña la empresa, pues si bien tienen una orientación a obtenerlos, no están dispuestos a sobre-exigirse o a renunciar a ciertos proyectos personales por las exigencias de un trabajo en el cual no se proyectan. Por ello, incluso en quienes tienen buen desempeño y podrían optar a cierto ascenso dentro de la empresa, tienen plena claridad que su proyecto se juega en otros espacios (estudiar, buscar otro empleo con mejor horario y renta, etcétera).

El sentido de realización, en este contexto, se juega en la capacidad de desear, de proyectarse, en que se está construyendo un proyecto de vida y generando en forma autónoma recursos para poder llevarlo a cabo. Hay una distancia activa y un ejercicio crítico respecto a la industria y la tienda, centrados en experiencias de explotación o agobio laboral, pero sobre todo en la convición de que el trabajo en el retail es incompatible a largo plazo con un proyecto de certificación técnica o universitaria, concebido como el medio principal para lograr otras oportunidades laborales y una mejor posición social.

Sin embargo, con frecuencia la claridad y viabilidad de dicho proyecto no está del todo elaborada, existiendo muchas veces dudas en relación con qué estudiar, en qué tipo de institución, en qué momento y con cuáles medios. La indefinición parece comprometer la concreción efectiva del proyecto, generando que en ocasiones el tiempo en la empresa continúe avanzando y el trabajo vaya adquiriendo una ambigua consistencia entre provisorio y permanente.

La experiencia “en tránsito” se configura principalmente entre los trabajadores más jóvenes, con menos responsabilidades familiares que las de las otras figuras de experiencia, con mayor nivel educacional (liceos técnicos, educación técnica superior), con menor antigüedad en las tiendas y usualmente insertos en los puestos de trabajo con menor autonomía, mayor control directo y bajos reconocimientos simbólicos y materiales.