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Introducción
Se ha debatido ampliamente que las micro, pequeñas y medianas1 empresas (MiPymes) enfrentan una serie de dificultades provenientes tanto del contexto interno como externo para sobrevivir (Alvarado et al., 2018a; Cantarero et al., 2013; Fernández et al., 2018; Saavedra, 2014). Son varios los autores que sostienen la necesidad de una visión integral para explicar la permanencia de las empresas (Guzmán et al., 2020; Salinas-Reyes et al., 2018; Vivel-Búa et al., 2019).
La importancia de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) es reconocida por académicos, empresarios y sus propios actores como pieza fundamental de la economía, principalmente por su aportación a la generación de empleos y por tanto al crecimiento económico y la reducción de la pobreza (Agyapong, 2010; Comisión Económica para América Latina y el Caribe [CEPAL], 2006; Kantis et al., 2005; Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico [OCDE]-[CEPAL], 2013; Oficina Internacional del Trabajo [OIT], 2015).
En la Tabla 1 se aprecia la participación de las Pymes en el número de establecimientos y personal ocupado, donde representan cerca del 99.79% y 71%, respectivamente (INEGI, 2020a).
Tabla 1 Micro, pequeñas y medianas empresas en México 2014 y 2019.
| Tipo de empresa | 2014 | 2018 | ||
| Unidades económicas |
Porcentaje | Unidades económicas |
Porcentaje del total |
|
| Micro | 4020.82 | 95.05% | 4 057 719 | 97.11% |
| Pequeña | 189.468 | 4.47% | 94 513 | 2.26% |
| Mediana | 11.769 | 0.27% | 18 523 | 0.44% |
| Pyme | 4222.05 | 99.79% | 4 169 677 | 99.79% |
Fuente: Elaboración propia con base en censos económicos INEGI (2014) y ENAPROCE (2018).
A pesar de su importancia, solo alrededor del 60% de los emprendimientos se mantiene más allá del primer año de operaciones, y cuando lo hacen, cuentan con una esperanza de vida promedio de 7.7 años si se consideran todos los sectores y de 9.5 años en el sector manufacturero según Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE), 2018 (INEGI, 2018).
La rama de actividad conformada por panaderías y tortillerías muestra especial relevancia por su participación en la producción de alimentos que componen la canasta básica alimenticia de la población mexicana promedio (Torres, 2018). El volumen de producción de maíz en México es cercano a los 30 millones de toneladas, ocupando el cuarto lugar a nivel mundial, después de Estados Unidos, China y Brasil (Valdes, 2018). En México, existen 103 783 tortillerías de maíz y molinos de nixtamal, las cuales generan 242 654 empleos directos, según los Censos Económicos 2019 (Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI], 2020b).
En cuanto a las subramas económicas de panaderías tradicionales y tortillerías de harina de trigo, están representadas por 55 529 establecimientos y 216 312 empleos directos (INEGI, 2020b), con lo cual se satisface el creciente consumo per cápita anual en México de 34 kg y 57 kg de pan y tortillas, respectivamente (Fundación Changing Markets, 2019).
Las panaderías tradicionales y tortillerías de harina de trigo representan cerca del 89.9% de las Pymes de la industria alimentaria en el Municipio de Hermosillo, Sonora (INEGI, 2018), donde, en su mayoría, se trata de microempresas familiares que orientan su producción hacia el consumo de los hogares y empresas minoristas del mercado local, con gran importancia económica, social y cultural (Torres, 2018; Torres et al., 1996).
Hasta aquí, queda clara la representatividad y comportamiento de las Pymes en la actividad industrial; sin embargo, su valor se potencializa al reconocer la inclusión de la unidad familiar (Chrisman et al., 2006), y se observa cómo las decisiones económicas y los beneficios derivados de las empresas se asocian con el acceso al empleo y al sostenimiento de las familias relacionadas.
La empresa de panadería y tortillas se explica por aspectos socioculturales de las familias locales (Acosta et al., 2019), lo cual también sintetiza, en un mismo continuo, la permanencia o disolución a las que están expuestas (Niemimaa et al., 2019).
La permanencia en la industria de cualquier empresa se atribuye a la interacción de múltiples procesos interdependientes internos y externos de la organización; sin embargo, solo eventualmente ha sido explicada por factores individuales, por ejemplo, el liderazgo del propietario, sus decisiones, comportamientos, actitudes y preferencias (Johansson et al., 2020). Por ello, se hace necesario considerar enfoques teóricos y metodológicos que reconozcan el valor predictivo de la permanencia para integrar los factores internos de la empresa, con los aspectos contextuales y los atributos personales. El análisis desarrollado en este trabajo fortalece las posturas de la literatura empírica especializada, la cual reconoce al liderazgo como elemento de articulación institucional de las Pymes. Se corroboró el valor de la toma de decisiones como el factor explicativo de la estabilidad de las Pymes, seguida del empoderamiento, adaptabilidad, emprendimiento, solución de conflictos y orientación al logro como predictores de permanencia.
El documento está estructurado en cinco secciones. En primer lugar, se enlistan algunos estudios teóricos y empíricos, los cuales evalúan la permanencia en las organizaciones en su relación con factores como edad, tamaño de la empresa, productividad, concentración del nicho de mercado, densidad de la población, entre otros. La segunda sección presenta la estrategia metodológica en términos de procedimientos y técnicas; es decir, el diseño, tipo de estudio, participantes, tipo de muestreo, descripción de las medidas y sus propiedades psicométricas (validez y confiabilidad), procedimiento y secuencia de análisis. En la tercera sección se exponen y describen los contenidos de las tablas de resultados obtenidos de los principales estadígrafos. Posteriormente, se discuten los hallazgos esenciales para ser contrastados con la literatura citada. Finalmente, se incorporan las conclusiones, así como las principales líneas de investigación que se despenden del análisis.
Revisión de Literatura
Revisión teórica
Gran parte de las publicaciones sobre la permanencia de las organizaciones, especialmente en la última década, reiteran la influencia diferenciada de los factores causales externos e internos para explicarla (Alvarado et al., 2018b; Heracleous & Werres, 2016; Niemimaa et al., 2019).
Desde la óptica de las microempresas, uno de los factores mayormente encontrados es la antigüedad (o edad de la empresa), considerada como predictor principal de permanencia en el mercado (Audretsch, 1991; Freeman et al., 1983), la cual es útil para distinguir las dificultades que las organizaciones enfrentan en las diferentes etapas de su ciclo de vida. En el mismo sentido, los autores Kuilman et al. (2009) argumentan la existencia de mayor probabilidad de lograr la permanencia en las empresas jóvenes. Otros autores han sugerido que esto corresponde a las empresas más longevas (Barnett, 1997; Le-Mens et al., 2015), aunque, a partir de una perspectiva de empresas familiares, varios autores coinciden en afirmar que las organizaciones longevas presentan mayor riesgo de perder la permanencia en la etapa de sucesión (Cisneros et al., 2011; Johansson et al., 2020; Quejada & Ávila, 2017).
Un planteamiento distinto se encuentra en Ropega (2011), quien describió la importancia de los recursos y capacidades vinculados a la agregación de valor y argumenta que atender oportunamente los síntomas de falla financieros y no financieros relacionados con factores como la estructura, el crecimiento, el nivel de endeudamiento, entre otros, favorecen la permanencia de unas organizaciones, en tanto que ignorarlas provoca la salida o quiebre. Otro tipo de explicación es ofrecida por Varona et al. (2014), Xu et al. (2014) y Fariñas & Huergo (2015) al relacionar la permanencia con factores geográficos del entorno, es decir, el dinamismo del sector o la pertenencia a un clúster, entre otros.
Por su parte, Moreno et al. (2015) sugieren que son la innovación, la diferenciación en productos y la segmentación de mercado los factores que impactan positivamente en el crecimiento sostenido de las organizaciones, mientras que Sepúlveda & Reina (2016), al referirse a la permanencia de las empresas, evidencian una relación inversa de esta con las deficiencias organizacionales, las cuales, a su vez, provocan vulnerabilidad a factores contextuales (Alvarado et al., 2018a; Fernández et al., 2018).
En este mismo sentido, Yin & Chen (2018) sostienen que las decisiones orientadas a la diferenciación de productos, economías de escala y patentes innovadoras, entre otras, son factores que tienen relación directa con la probabilidad de supervivencia de las organizaciones (Lederman et al., 2014). Al respecto, Fernández et al. (2018) afirman que las capacidades de innovación combinadas con los conocimientos y experiencia del emprendedor propician la permanencia en unas organizaciones cuando otras fracasan.
Fariñas & Huergo (2015) proponen que las empresas con creciente productividad laboral resisten mejor el impacto de las crisis y coinciden con Molina et al. (2017) cuando argumentan que la generación de valor es un efecto relevante para la permanencia de las organizaciones. En esta misma línea de interpretación, García et al. (2019) afirman que la innovación tiene relación directa con la productividad laboral, principalmente en el sector manufacturero.
Por otro lado, se alude a la forma en que la posibilidad de sobrevivir y el crecimiento de la empresa se ven influenciados por el tamaño del mercado. Por ejemplo, Abatecola et al. (2015) proponen que esta perspectiva se sustenta en la inercia estructural, la cual elimina a aquellas organizaciones cuya rigidez les impide permanecer, en tanto que favorece a otras. Su razonamiento coincide con Hannan & Freeman (1977, 1984), quienes sostienen que de manera similar a lo que ocurre en el medio ambiente conformado por individuos de diferentes especies, en el medio organizacional se presentan características de la industria que requieren de capacidad de adaptación para sobrevivir. De esta forma, las empresas utilizan diversas estrategias de aumento de cuota de mercado o de segmentación para adaptarse a las condiciones económicas cambiantes.
Carroll (1985) pone de relieve el enfoque de nicho de mercado y sugiere que las estrategias adecuadas deben ser inversas a la variación; así, cuando el nicho de mercado es reducido, la estrategia idónea es la internacionalización, generalización o diversificación de mercados, y cuando es amplio, la estrategia más adecuada será la especialización, enfoque, clúster o alianzas (De la Cerda-Gastélum, 2009; Varona et al., 2014).
Kuilman et al. (2009) argumentan que la concentración y saturación del nicho influyen en la creación de escenarios de fuerte presión competitiva que impacta en la permanencia tanto de las organizaciones en lo individual como de las poblaciones. En este contexto, Núñez & Moyano (2004) subrayan el efecto de la densidad poblacional, donde las organizaciones, al competir entre sí por los mismos conjuntos de recursos, entran en confrontación al incorporar unidades, ya que reducen las posibilidades de crecimiento del resto.
Xu et al. (2014) proponen que las organizaciones nuevas generalmente enfrentan un entorno hostil, al entrar en conflicto con la identidad prevaleciente de una población, por lo que la trasferencia de la identidad de las formas prevalecientes brinda legitimidad a las nuevas organizaciones, fortaleciendo la permanencia.
En este contexto de adaptación, Acosta et al. (2019) argumentan que las organizaciones retienen características y las transmiten a generaciones sucesivas. Estas características se expresan en forma de valores, conocimientos, habilidades, rutinas de actuación, estandarización y formalización en las tareas y procedimientos, con el objetivo de ajustarse al entorno (Belausteguigoitia, 2017; Muñoz et al., 2020; Rivero, 2019).
Lukason & Hoffman (2014) sugieren que el tamaño de la empresa es un factor relevante y proponen que las pequeñas empresas presentan altas tasas de natalidad, aunque muestran mayor riesgo de salir del mercado (Martin-Ríos & Parga-Dans, 2015; Segarra & Callejón, 2002), mientras que tanto Álvarez & Vergara (2007) como Le-Mens et al. (2015) establecen lo contrario.
Lukason & Hoffman (2014) enfatizan la interdependencia de las organizaciones y su entorno para argumentar que los estudios sustentados en perspectivas aisladas solo explican parcialmente la permanencia, pues ambas se complementan para hacer frente a este reto de las organizaciones. En este sentido, Dupleix & Rébori (2017)) reconocen los factores internos y externos como elementos presentes que inciden positiva o negativamente en las distintas etapas de la vida de las organizaciones.
Revisión empírica
En esta línea de evidencias, Heracleous & Werres (2016) proponen la necesidad de un realineamiento constante para gestionar la crisis y brindar continuidad a la organización. Esto se debe a los niveles sin precedentes de complejidad, incertidumbre y dinamismo del escenario actual, que dificultan la alineación entre la estrategia de una organización y su entorno (Sudmeier-Rieux, 2014). De esta forma, se enfatiza en la atención al modelo de negocio y la identificación de los componentes vulnerables en el proceso de creación y entrega de valor, para contrarrestar el riesgo de la continuidad organizativa ante las amenazas del medio en el que se desenvuelven (Teece, 2018). Por otro lado, los hallazgos de Vivel-Búa et al. (2019) sugieren que no solo las características del modelo de negocio son importantes, sino que la rentabilidad y flujo de caja tiene un impacto positivo en la supervivencia de las organizaciones.
Niemimaa et al. (2019) proponen que la comprensión de las posibles causas de las crisis y acciones tomadas por parte de los empresarios pueden fortalecer la continuidad organizativa. Del mismo modo, las relaciones entretejidas de las empresas con su entorno o comunidad posibilitan respuestas más flexibles ante fenómenos de crisis, lo cual contribuye positivamente a su supervivencia (Herbane, 2019). A partir de estos planteamientos, puede distinguirse una relación directa entre los factores relacionados al liderazgo con la permanencia; por ejemplo, se afirma que la toma de decisiones de los propietarios de las Pymes se relaciona con el desempeño (Satish, et al., 2013; Shehu et al., 2013). En este contexto, Guzmán et al. (2020) argumentan que los propietarios de las microempresas toman mejores decisiones orientadas a la agregación de valor.
Como se observa, la productividad laboral se pone de relieve en la permanencia de las Pymes al señalar que esta se ve impactada por factores del comportamiento como son el manejo de conflictos, liderazgo y satisfacción laboral (Jaimes et al., 2018). Más aún, se sugiere que el conflicto de intereses entre el sistema familia-empresa incide en el desempeño de las empresas familiares, representando uno de los principales factores de riesgo de permanencia (Almaraz & Ramírez, 2017; Acosta et al., 2019; Muñoz et al., 2020).
Adicionalmente, Alvarado et al. (2018b) muestran entre sus hallazgos que el emprendimiento es un factor de continuidad del negocio, donde la conducta positiva asumida por alrededor del 95% de los propietarios de las Pymes es influida por la intención de mejorar y complementar el ingreso familiar. Paralelamente, este tiene un importante impacto en el auto empleo, empoderamiento y sostenimiento de las familias (Kantis et al., 2005; OCDE-CEPAL, 2013).
Los factores expuestos se manifiestan también en los resultados de Robbins et al. (2013), cuando concluyen que la permanencia de una organización depende en mayor medida de la calidad del liderazgo y precisan advertir el rol del directivo como factor que potencializa las posibilidades de sobrevivencia, crecimiento y desarrollo, a través de la generación de valor y el diseño de ambientes internos y externos que propicien un mejor desempeño de la organización. Esta línea de argumentación sugiere que la multiplicidad e influencia de las variables del liderazgo hacen necesario realizar abordajes integrales que permitan comprender las interrelaciones (Contreras & Castro, 2013).
Por lo anterior, resulta interesante reiterar la diversidad de factores involucrados en las distintas etapas de vida de la organización (gestación, crecimiento, transformación y madurez) que influyen de manera positiva o negativa, por lo que se deduce que la permanencia organizacional no es estática. Tal discusión abona a favor de la conveniencia de abordar la investigación a partir de una perspectiva integradora para analizar el proceso de permanencia de las Pymes.
Por la importancia para la economía regional, es especialmente relevante el estudio de aquellas Pymes dedicadas a la elaboración de productos de panadería y tortillas. Esto será posible adicionando los factores de liderazgo a las variables señaladas en la literatura, con miras a la comprensión del valor de la permanencia en la totalidad de la organización.
Materiales y Métodos
El estudio se realizó a través de un diseño no experimental de tipo transversal (Kerlinger & Lee, 2008) y un muestreo estratificado no proporcional, donde se identificaron 1593 unidades económicas de la rama 3118 en el municipio de Hermosillo, Sonora, entidad localizada en el noroeste de México. La muestra se clasificó en tres estratos distinguidos por tamaño de empresa (micro, pequeña y mediana), y cada estrato se desagregó según su rama de actividad (tortillerías de harina, tortillerías de maíz y panadería tradicional). Posteriormente, se identificó el número de empresas existentes por colonia y aplicó un criterio de inclusión, el cual fue demostrar una antigüedad igual o mayor a tres años. Al aplicar la fórmula de Sierra-Bravo (2001), la muestra final quedó conformada por 180 empresas familiares dedicadas a la elaboración de productos de panadería y tortillas (Figura 1).
Fuente: Elaboración propia con base en Sierra-Bravo (2001).
Figura 1 Datos y fórmula para la obtención de la muestra (n).
El levantamiento de los datos se realizó durante los meses de octubre y noviembre de 2018 y febrero de 2019. La Tabla 2 muestra la proporción de la muestra total en el universo considerado.
Tabla 2 Población y muestra seleccionada de la rama de actividad 3118 en Hermosillo, Sonora.
| POBLACIÓN | TAMAÑO | TOTAL | % | Tortillas de Harina |
% | Panadería Tradicional |
% | Tortilla de Maíz |
% |
| Micro | 1570 | 0.986 | 670 | 0.427 | 635 | 0.404 | 265 | 0.169 | |
| Pequeñas y Medianas |
23 | 0.014 | 2 | 0.087 | 15 | 0.652 | 6 | 0.261 | |
| Total Población | 1593 | 672 | 650 | 271 | |||||
| MUESTRA | Micro | 177 | 76 | 71 | 30 | ||||
| Pequeñas y Medianas |
3 | 1 | 1 | 1 | |||||
| Total Muestra | 180 | 77 | 72 | 31 |
Fuente: Elaboración propia con base en Sierra Bravo (2001).
Se utilizó la escala de liderazgo en Pymes de la industria alimentaria elaborada por Martínez et al. (2020), la cual consta de 61 reactivos presentados en escala Likert de cuatro puntos, que van desde “totalmente en desacuerdo” a “totalmente de acuerdo”. La escala posee propiedades psicométricas de validez y confiablidad adecuados a la población de referencia. En el cuestionario se incluyeron 14 reactivos adicionales sobre permanencia (Tabla 3). La aplicación de la escala se realizó de manera individual a los propietarios de los negocios o establecimientos de panaderías y tortillerías. En todos los casos se contó con el consentimiento informado de los participantes.
Tabla 3 Composición de variables.
| VARIABLES | INDICADORES | DESCRIPCIÓN | REFERENCIA | TIPO |
| PERMANENCIA | Densidad | Índice de densidad de la población a la que pertenece la organización |
Kuilman et al.
(2009); Núñez & Moyano (2004) |
Numérica |
| Cuota de mercado | Porcentaje de mercado que cubre la organización |
Martin-Ríos & Parga-Dans
(2015); Segarra & Callejón (2002); Álvarez & Vergara (2007); Le-Mens et al. (2015) |
Numérica | |
| Nivel de saturación del nicho | Diferencia de la demanda potencial menos la sumatoria de las cuotas de mercado por el factor de expansión |
Kuilman et al.
(2009); Núñez & Moyano (2004); Xu et al. (2014) |
Numérica | |
| Nivel de concentración | Grado de igualdad de tamaños que componen una población tipo, medido través del Índice de Herfindhal |
Kuilman et al.
(2009); Núñez & Moyano (2004); Xu et al. (2014) |
Numérica | |
| Comportamientos heredados | Principales comportamientos heredados como clave del éxito de la organización |
Acosta et al.
(2019); Belausteguigoitia (2017); McKelvey & Aldrich (1983); Muñoz et al. (2020); Rivero (2019) |
Categórica | |
| Segmentos de mercado | Segmentos del mercado objetivo en los que se enfoca la organización |
De la Cerda-Gastélum
(2009); Varona et al. (2014) |
Categórica | |
| Innovación | Muestra los cambios introducidos en el periodo |
Lederman et al.
(2014); Moreno et al. (2015); Yin & Chen (2018) |
Categórica | |
| Productividad laboral | Capacidad de producción entre número de integrantes de la organización |
Fariñas & Huergo
(2015); Molina et al. (2017); García et al. (2019) |
Numérica | |
| Rentabilidad | Muestra los ingresos mensuales promedio por empleado | Vivel-Búa et al. (2019) | Numérica | |
| Modelo de negocio | con base en el sistema de producción: 1) artesanal, 2) mecanizado y 3) industrial |
Niemimaa et al.
(2019); Teece (2018) |
Categórica | |
| LIDERAZGO | Liderazgo estratégico | Relaciones de negocios, emprendimiento, visión de organización y gestión de recursos | Martínez et al. (2020) | Categórica |
| Liderazgo social | Solución de conflictos, empoderamiento y dirección de equipos de trabajo | Categórica | ||
| Liderazgo personal | Racionalidad y toma de decisiones, adaptabilidad, auto profesionalización y orientación al logro | Categórica |
Fuente: Elaboración propia.
Una vez recopilada la información, se realizó un sistema de codificación con el cual se estructuró la base de datos. Enseguida, se llevaron a cabo tareas de validación y confiabilidad en la captura de los datos. La secuencia de análisis estadísticos incluyó: a) un análisis de asociación de Pearson, con el objetivo de observar las relaciones inter factoriales y comportamiento normal de los reactivos; b) un análisis de regresión logística binomial para datos categóricos para seleccionar los predictores individuales de las variables independientes, con el objetivo de seleccionar los factores que mayormente predicen la permanencia de las Pymes; y c) la integración de los resultados parciales en dos modelos para su comparación y valoración de ajuste (Hair et al., 1999). Las tareas descritas se realizaron mediante el paquete estadístico SPSS versión 25.
Resultados y Discusión
Al caracterizar a la población con base en los factores evaluados y características atributivas, se observa que 54% son propietarios de la empresa y 46% ocupan puestos directivos a nivel jefatura. Respecto a la antigüedad de la empresa, esta varía en un intervalo de 3 a 70 años, donde 61% son mayores de nueve años con una media de 13.5 años. En cuanto a clase de actividad, 24% son empresas del giro de tortillerías de harina, 26% corresponde a panaderías y reposterías y 11% a tortillerías de maíz. Adicionalmente, 16% y 4% de las empresas pertenecen a la segunda y tercera generación, respectivamente.
Del total de personas ocupadas en los establecimientos estudiados, 63% son mujeres y 37% son hombres, con un promedio de 6.6 personas por establecimiento. El 56.1% de la producción se orienta al mercado de consumo familiar y el 43.9% restante atiende otros segmentos de Pymes. El 65% efectuó una innovación en el periodo, ya sea en su producto, servicio o en su proceso productivo (Tabla 4).
Tabla 4 Análisis descriptivo de los datos.
| N | Mínimo | Máximo | Media | D.S. | |
| Antigüedad de la empresa | 180 | 3 | 70 | 13.46 | 10.877 |
| Segmento de mercado objetivo | 180 | 1 | 3 | 1.68 | 0.842 |
| Modelo de negocio | 180 | 1 | 3 | 1.99 | 0.721 |
| Estimación ingresos mensuales | 180 | 55 440 | 1 689 600 | 402 456 | 345 641 |
| Densidad de la población | 180 | 0.0015 | 1.4286 | 0.057921 | 0.2153478 |
| Productividad laboral | 180 | 91 | 6600 | 1166.53 | 981.474 |
| Ingresos por empleado | 180 | 1.05 | 95.64 | 9.5323 | 9.42557 |
| Cuota de mercado | 180 | 0.05 | 8.43 | 0.7209 | 0.8931 |
| Concentración nicho | 180 | 8 | 161 | 56.98 | 54.763 |
| Saturación nicho | 180 | 47 | 73 | 60.7 | 12.193 |
| Cambios introducidos | 180 | 0 | 4 | 2.2 | 1.526 |
| Comportamiento heredado | 180 | 1 | 4 | 2.66 | 1.207 |
| Relaciones de negocio | 180 | 4 | 16 | 9.16 | 3.508 |
| Emprendimiento | 180 | 5 | 20 | 16.09 | 2.965 |
| Visión de organización | 180 | 3 | 12 | 9.67 | 1.971 |
| Gestión de recursos | 180 | 3 | 12 | 9.58 | 2.074 |
| Solución de conflictos | 180 | 3 | 12 | 9.95 | 1.77 |
| Empoderamiento | 180 | 5 | 20 | 15.42 | 2.988 |
| Dirección de equipos de trabajo | 180 | 7 | 28 | 23.41 | 3.376 |
| Racionalidad y toma de decisiones | 180 | 10 | 40 | 33.17 | 4.695 |
| Adaptabilidad | 180 | 7 | 28 | 23.05 | 3.904 |
| Auto profesionalización | 180 | 9 | 36 | 26.56 | 5.924 |
| Orientación al logro | 180 | 6 | 24 | 21.06 | 2.885 |
Fuente: Elaboración propia.
Para constatar la hipótesis de investigación se construyeron dos modelos (Tabla 5), donde se incluyen los factores predictivos de la permanencia (modelo 1) y los factores de liderazgo de las Pymes para la población de estudio (modelo 2).
Tabla 5 Comparativo de los modelos nulos 1 y 2.
| Paso 0 | B | Se | Wald | DF | SIG | Exp(B) |
| Modelo 1 | -0.595 | 0.156 | 14.587 | 1 | 0.000 | 0.552 |
| Modelo 2 | -0.963 | 0.218 | 19.484 | 1 | 0.000 | 0.382 |
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 6 se muestra la clasificación de los casos por su ocurrencia y predicción realizada en función del modelo nulo. Se puede observar que existe un 86% de acierto del pronóstico. Lo anterior sugiere significancia en la prueba de Ómnibus. No obstante, el modelo 1 reveló un valor de 1.00 en la prueba de Hosmer y Lemeshow y una R² de Nagelkerke, la cual explica el 96.7% de la varianza, mientras el modelo 2 obtuvo una varianza explicada de 50.2% de Nagelkerke.
Tabla 6 Comparativo de modelo 1 y 2.
| MODELOS | Ómnibus | Hosmer y Lemeshow |
2 log verosimilitud |
R 2 Nagelkerke |
Validación | Testeo |
| Modelo 1 | 0.000 | 1.000 | 15.029 | 0.967 | 64.4 | 98.9 |
| Modelo 2 | 0.000 | 0.054 | 78.924 | 0.502 | 72.4 | 85.7 |
Fuente: Elaboración propia.
El factor de productividad laboral fue el único que ingresa al modelo 1. El resto de los factores fueron no considerados por sus coeficientes, los cuales no contribuyen a la predicción de la permanencia en el grupo de referencia (Tabla 7).
Tabla 7 Modelo 1. Permanencia con variables de la literatura.
| 95% C.I. para EXP(B) | ||||||||
| B | SE | Wald | gl | Sig. | Exp(B) | Inferior | Superior | |
| Productividad laboral | 0.029 | 0.011 | 7.629 | 1 | 0.006 | 1.030 | 1.009 | 1.052 |
| Constante | -34.644 | 12.527 | 7.648 | 1 | 0.006 | 0.000 | ||
Fuente: Elaboración propia.
En el modelo 2, el primer factor que ingresa es la toma de decisiones con el mayor estadístico, seguidos de empoderamiento, adaptabilidad, emprendimiento, solución de conflictos y orientación al logro como predictores de la permanencia. Por lo tanto, se puede afirmar que la toma de decisiones posee una mayor aportación explicativa en la permanencia en las Pymes dedicadas a la elaboración de productos de panadería y tortillas (Tabla 8).
Tabla 8 Permanencia y liderazgo.
| Factores de Liderazgo |
B | SE | WALD | gl | SIG | EXP(B) | 95% C.I. para EXP(B) | |
| Inferior | Superior | |||||||
| Emprendimiento | 0.878 | 0.383 | 5.260 | 1 | 0.022 | 2.405 | 1.136 | 5.092 |
| Solución de conflictos |
0.858 | 0.301 | 8.108 | 1 | 0.004 | 2.359 | 1.307 | 4.260 |
| Empoderamiento | 1.054 | 0.386 | 7.441 | 1 | 0.006 | 2.868 | 1.345 | 6.115 |
| Toma de decisiones | -1.196 | 0.374 | 10.245 | 1 | 0.001 | 0.302 | 0.145 | 0.629 |
| Adaptabilidad | 0.931 | 0.311 | 8.981 | 1 | 0.003 | 2.537 | 1.380 | 4.665 |
| Orientación al logro | 0.740 | 0.365 | 4.101 | 1 | 0.043 | 2.095 | 1.024 | 4.286 |
| Constante | -10.555 | 2.516 | 17.601 | 1 | 0.000 | 0.000 | ||
Fuente: Elaboración propia.
Algunos trabajos anteriores coinciden con los resultados de este estudio, tal es el caso de Fariñas & Huergo (2015) quienes, al realizar un estudio longitudinal con más de tres millones de empresas españolas, analizan la productividad y demografía empresarial, y los resultados evidenciaron la relación positiva y moderada de la productividad con el tamaño de las empresas. Por su parte, Molina et al. (2017), mediante una revisión sistematizada, analizan estudios empíricos sobre la relación que guarda la participación de la familia en las empresas familiares y sus rendimientos financieros. Uno de los resultados sobresalientes es la evidencia de heterogeneidad, lo cual permite reconocer varios tipos de empresas familiares, pero sobre todo la influencia de la familia en el negocio.
García et al. (2019), con datos del INEGI (2013) y mediante un estudio correlacional, muestran una relación del factor innovación con el conocimiento del cliente y del entorno en la productividad laboral. Más recientemente, Guzmán et al. (2020) realizaron un estudio empírico con el objetivo de evidenciar la relación de la eficiencia y productividad de las Mipymes en México; sus resultados mostraron la importancia de la eficiencia operativa con el aumento de la productividad laboral.
Conclusiones
Los resultados de los modelos estadísticos permiten concluir lo siguiente: 1) se ratifica el valor predictivo de la permanencia en las micro, pequeñas y medianas empresas de la rama económica de panadería y tortilla, donde sobresalen los factores de liderazgo y productividad laboral de las empresas familiares; 2) las Pymes con mayor grado de permanencia poseen una alta productividad laboral, mientras aquellas con menor permanencia se caracterizan por no implementar acciones para crecer; 3) es necesario incluir al liderazgo como una competencia dentro de las empresas, la cual integra a los propietarios o responsables del liderazgo de la organización con el entorno; 4) la cercanía de las Pymes con los consumidores les permite identificar cambios en comportamientos y preferencias favoreciendo las oportunidades de emprendimiento; 5) el rasgo de empoderamiento en las propietarias mujeres se ve fortalecido cuando adquieren y desarrollan capacidades para tomar decisiones ante situaciones inesperadas respecto a la apertura y cierre de los negocios, la compra de insumos, la preparación de mezclas de los productos, la operación del proceso productivo, al suplir ausencias o rotaciones en los puestos, entre otras situaciones; 6) resulta imperativo solucionar desacuerdos y conjugar objetivos entre la familia y la empresa, lo cual evidencia una alta flexibilidad o adaptabilidad y solución de conflictos en su ejercicio diario.
Como punto final, es necesario considerar algunas de las limitaciones en el estudio y sugerir cautela al considerar los hallazgos en futuros estudios: en los resultados, únicamente se muestran los factores predictores de la permanencia, la cual en los estudios transversales se evalúa con características sensibles por la situación. Como complemento para esta investigación, se recomienda realizar estudios en otros sectores de Pymes locales, así como considerar los ciclos económicos y las condiciones macroeconómicas de crisis y bonanzas.
