Introducción

Las organizaciones cotidianamente se enfrentan a diversos retos, consecuencia de los cambios constantes y de la fuerte competencia (^{Najafi, Noruzy, Azar, Nazari-Shirkouhi & Dalv, 2011}). Para mantenerse y crecer, estas deben realizar cambios e invenciones, haciendo cada vez las cosas mejor (^{Ojeda, 2007}). El recurso humano es una parte fundamental para el crecimiento y supervivencia empresarial (^{Najafi et al., 2011}). En un contexto tan competitivo, es indispensable que tanto los empleados como los directivos se comprometan con los objetivos y la visión de la organización (^{Bhatnagar, 2005}).

Día con día las empresas deben esmerarse en ofrecer mejores entornos de trabajo (^{Ríos, Téllez & Ferrer, 2010}). Un factor relevante para ello, en virtud de su gran valor para precisar los términos laborales, es el liderazgo (^{Pedraja, Rodríguez, Barreda, Sagredo & Segovia, 2009}; ^{Robinson & Morrison, 2000}; ^{Seibert, Wang & Courtright, 2011}; ^{Vallejo, 2009}). La presencia de los líderes es indispensable para las firmas; son ellos quienes deben estar al frente de la solución de problemas cotidianos (^{Ramírez & Sgambatti, 2008}). El liderazgo es un proceso de influencia entre el líder y los seguidores; es clave para transformar las organizaciones, ya que las faculta para el logro de metas individuales y colectivas (^{Hermosilla, Amutio, da Costa & Páez, 2016}; ^{Parris & Peachey, 2013}; ^{Yukl, 2008}).

Entre las diversas taxonomías de liderazgo destaca el transformacional, el cual se caracteriza por fomentar la lealtad y la autonomía de los seguidores (^{Bhatnagar, 2005}; ^{González, 2008}). Este tipo de liderazgo es imprescindible en diversos contextos, dado que las personas que lo practican promueven grandes cambios en sus seguidores, con beneficios sociales agregados (^{Bass, 1999}; ^{Ramírez & Sgambatti, 2008}). El líder transformacional propone y comparte una visión a futuro, motiva y capacita a sus empleados, presta atención a las necesidades individuales, busca nuevas formas de trabajo, es un buen estratega y comunicador y reacciona a los cambios que se presentan en el entorno (^{Avolio & Bass, 1995}; ^{Bass, 1999}; ^{Zhu, Chew & Spangler, 2005}).

Otra variable relevante para la gestión del talento humano es el contrato psicológico. Su estudio ha surgido como una necesidad para entender y explorar la relación entre la organización, las actitudes y los comportamientos de los empleados, por su significancia en términos de reciprocidad entre las partes (^{Gracia, Silla, Peiró & Fortes, 2006}; ^{Sturges, Conway, Guest & Liefooghe, 2005}; ^{Turnley, Bolino, Lester & Bloodgood, 2003}). Se trata de un contrato de intercambio implícito, basado en las creencias y expectativas de los empleados (formadas a partir de promesas percibidas y no necesariamente reconocidas por la organización) acerca de las obligaciones recíprocas entre ellos y la empresa (^{Böhrt, Solares & Romero, 2014}; ^{Kotter, 1973}; ^{Morrison & Robinson, 1997}; ^{Rousseau, 1989}). Su cumplimiento o incumplimiento se traduce en consecuencias que impactan directamente en el comportamiento y actitudes del sujeto para con la organización (menor rendimiento y propensión a dejar en empleo, entre otras) (^{Alcover, Rico, Turnley & Bolino, 2017}; ^{Arshad, 2016}; ^{Böhrt et al., 2014}; ^{Robinson, Kraatz & Rousseau, 1994}).

Se afirma que el líder transformacional es un elemento esencial en la formación de las estructuras (^{Dewettinck & Ameijde, 2011}); además, se preocupa por la identidad de las personas y por el contrato psicológico que establecen con la empresa (^{Meyer, Becker & Dick, 2006}). Asimismo, este tipo de liderazgo influye en el comportamiento, actitudes y acuerdos del empleado para con la organización (^{Givens, 2011}; ^{Rockstuhl, Dulebohn, Ang & Shore, 2012}). Por ello, se propone que:

H1. El liderazgo transformacional incide positiva y significativamente sobre el contrato psicológico relacional.

Por otra parte, el empoderamiento se considera como una iniciativa útil para promover el desarrollo y mejorar el rendimiento y las actitudes de los empleados (^{Choi, Goh, Adam & Tan, 2016}; ^{Maynard, Gilson & Mathieu, 2012}; ^{Spreitzer, 2008}). Es un proceso que impacta en el control y en la autonomía de los empleados, aumenta su compromiso y satisfacción, beneficiando la competitividad organizacional (^{Burdett, 1991}; ^{Burnes, Cooper & West, 2003}; ^{Kimura, 2011}; ^{Spreitzer, 2007}; ^{Wilkinson, 1998}); además, permite la clarificación de metas personales y fortalece el crecimiento y la satisfacción profesional (^{Chebat & Kollias, 2000}; ^{Kuokkanen, Leino-Kilpi & Katajisto, 2003}; ^{Thomas & Velthouse, 1990}; ^{Wilkinson, 1998}). Una persona con niveles altos de empoderamiento tiene una auto percepción fuerte de competencia y control, encuentra su trabajo motivante y comparte los objetivos y metas de la organización (^{Menon, 2001}).

Se afirma que el liderazgo es un elemento esencial del empoderamiento, ya que los líderes transformacionales modifican las aspiraciones, identidad, necesidades, preferencias y valores de sus seguidores, mejoran su empoderamiento y, con ello, les apoyan para que alcancen todo su potencial (^{Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004}); además, a través de la estimulación intelectual y la consideración individual, motivan a sus subordinados (^{Allameh, Heydari & Davoodi, 2012}; ^{Choi et al., 2016}; ^{Givens, 2011}). Por lo anterior, se postula que:

H2. El liderazgo transformacional tiene un efecto positivo y significativo sobre el empoderamiento de los empleados.

Finalmente, cuando el empleado cumple con las necesidades de la empresa, espera que esta tenga reciprocidad atendiendo sus necesidades individuales; una forma de hacerlo, es empoderarlo para que lleve a cabo sus tareas (^{Paul, Niehoff & Turnley, 2000}). Un empleado empoderado comprende el valor de su contribución hacia la organización (^{Zhang & Bartol, 2010}). Ya que el contrato psicológico se vincula con las actitudes, autonomía y, por tanto, con el empoderamiento de los empleados (^{Chambel, 2014}; ^{Gracia et al., 2006}), se propone la siguiente hipótesis:

H3. El contrato psicológico relacional influye positiva y significativamente sobre el empoderamiento psicológico individual.

De acuerdo con lo presentado previamente, tanto el liderazgo como el contrato psicológico y el empoderamiento son variables relevantes para el éxito organizacional. En la literatura se carece de estudios que analicen de manera conjunta a los constructos mencionados con anterioridad. Es de señalar que solamente existen estudios en los que se han utilizado estas variables, pero de manera disociada (^{Bogler & Somech, 2004}; ^{Maynard et al., 2012}; ^{Rayton, 2006}). Por ello, el objetivo de esta investigación es indagar si, en el contexto de la industria manufacturera de exportación autopartista en la frontera norte mexicana, el liderazgo transformacional incide de forma directa e indirecta sobre el empoderamiento, a través de la mediación del contrato psicológico. A continuación, se describen los materiales y método utilizados; posteriormente, se presentan los resultados y, finalmente, se exponen la discusión y conclusiones del trabajo.

Materiales y Método

Esta investigación fue de tipo cuantitativo, no experimental, transversal, descriptivo y causal. La muestra fue no probabilística, considerando como sujetos de estudio a empleados de mandos medios que laboran en la industria maquiladora de exportación de la frontera norte de Chihuahua, específicamente en el sector automotriz. Para recolectar los datos se utilizó un cuestionario auto-administrado, que se aplicó de forma individual a cada uno de los participantes en su centro de trabajo. Se aplicaron en total 310 cuestionarios.

Los ítems del cuestionario se evaluaron con una escala Likert de cinco puntos de asignación de respuesta, que van desde nunca hasta siempre. El liderazgo transformacional se midió con una escala de 17 ítems, construida a partir de las escalas propuestas por ^{Fonseca & Porto (2013)} y por ^{Moreira (2010)}. Por su parte, el empoderamiento se valoró con 12 ítems de la escala propuesta por ^{Spreitzer (1995)}. Finalmente, el contrato psicológico se evaluó con una escala de 10 ítems, construida a partir de instrumentos existentes (^{Freese & Schalk, 2008}; ^{Guest & Conway, 2002}; ^{Robinson et al., 1994}; ^{Robinson & Morrison, 2000}; ^{Rousseau, 2001}; ^{Tekleab & Taylor, 2003}). La estadística inferencial se analizó a través de un Modelo de Ecuaciones Estructurales, mediante la estimación de mínimos cuadrados parciales (PLS), dado su poder explicativo y utilidad para probar y predecir relaciones existentes entre las variables latentes (^{Bazán, Sánchez, Corral & Castañeda, 2006}; ^{Chin, 1998}; ^{Van-Acker & Mitlox, 2010}). Se utilizaron los softwares SmartPLS3 y SPSS versión 21 para el cálculo de los estadísticos inferenciales y descriptivos, respectivamente, los cuales se presentan a continuación.

Resultados

Respecto de los datos demográficos de la muestra (Tabla 1), se observa que casi el 67% de los participantes fueron hombres, el 81% tiene entre 20 y 40 años de edad, casi el 52% señaló que tiene una carrera profesional terminada y el 55.5% refiere tener más de 4 años de antigüedad laborando en la empresa. Con respecto al perfil de los puestos, los datos revelan que el 67% labora en los departamentos de ingeniería, administrativo o calidad; entre los puestos que ocupan los sujetos estudiados destacan el de técnico (27.4%), el de supervisor (18.7%) y el de ingeniero (17.7%). De acuerdo con el perfil de las organizaciones, es importante resaltar que el 100% corresponde al sector industrial y producen bienes o servicios para la industria automotriz.

Previo al análisis de los resultados del modelo de ecuaciones estructurales, se valoró la validez convergente y discriminante del modelo de medición. En la primera, se verificó la fiabilidad de las cargas, el alfa de Cronbach y el análisis de varianza extraída (Tabla 2). El punto de corte convencional para determinar la fiabilidad de las cargas es 0.70, pero se afirma que es posible aceptar cargas de hasta 0.50, siempre y cuando el promedio de cargas factoriales del constructo sea mayor de 0.70 (^{Bagozzi & Yi, 1988}; ^{Hair, Anderson, Tatham & Black, 2007}). De los 39 ítems iniciales, solo se eliminaron 2 de la variable empoderamiento (E11 y E12), ya que presentaban cargas inferiores a 0.50. Los 37 ítems restantes se consideran fiables, y fueron estadísticamente significantes ya que sus valores t se encuentran en un rango de 10.174 a 43.318.

Posteriormente, se valoró el Alfa de Cronbach, indicador del cual se recomienda supere el valor de 0.70, ya que ello indica que existe consistente en la medida del constructo (^{Fornell & Bookstein, 1982}; ^{Hair et al., 2007}). En todos los casos se excede el punto de corte mínimo, con valores que van de 0.893 hasta 0.959. Además, se valoró la fiabilidad compuesta, en la cual se recomienda un punto de corte similar al del alfa de Cronbach. De forma análoga, en todos los casos los constructos superan el punto mínimo, con valores que van de 0.912 hasta 0.963. Finalmente, se examinó el análisis de varianza extraída, la cual se recomienda sea mayor a 0.50, esto indica que más del 50% de la varianza es explicada por los indicadores de las variables latentes (^{Chin, 1998}; ^{Fornell & Bookstein, 1982}; ^{Gefen & Straub, 2005}). En este criterio también se cumple con los puntos de corte convencionales, ya que los valores fueron: contrato psicológico (0.533), empoderamiento (0.509) y liderazgo transformacional (0.605).

En una segunda etapa se analizó la validez discriminante del modelo de medición, la cual indica en qué medida los constructos son distintos entre ellos (^{Bagozzi & Fornell, 1982}). En esta investigación se utilizaron dos criterios para determinarla (Tabla 3). En el caso del análisis de varianza extraída (AVE), se calculó la varianza compartida entre el constructo y el resto de las variables latentes del modelo y se verificó si la varianza extraída era mayor que la varianza compartida; ya que, de ser así, se afirma que existe validez discriminante (Fornell & Bookstein, 1982). De acuerdo con este criterio, en este trabajo se cumple con dicha condición; es decir, hay validez discriminante (Tabla 3). Por otra parte, el indicador Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT) valora las correlaciones entre indicadores de constructos distintos a través del promedio de las correlaciones heterotrait-heteromethod. En esta investigación se analizó la validez discriminante como criterio, con un punto de corte de 0.85, el cual se contrastó con los heterotrait-monotrait ratios: ya que estos fueron menores que el punto de corte, se reiteró la existencia de discriminancia (^{Henseler, Ringle & Sarstedt, 2015}).

Finalmente, en la Figura 1 se muestran los coeficientes de los tres paths planteados. Dos de ellos cumplen con el valor mínimo aceptable de 0.20 (liderazgo transformacional → contrato psicológico relacional (0.429) y contrato psicológico relacional → empoderamiento psicológico individual (0.266)). En el caso de la relación liderazgo transformacional → empoderamiento psicológico individual (0.131), aunque se incumple con el punto mínimo de 0.20, es estadísticamente significativa a un nivel de confianza del 95% (t = 2.117). En referencia al coeficiente r², los resultados evidencian que el liderazgo transformacional predice de forma débil al contrato psicológico (0.184) y ambos explican solo parcialmente el empoderamiento psicológico individual (0.118). En resumen, las tres hipótesis planteadas son significativas; dos de ellas con un nivel de confianza del 99% (H1, t = 8.300, y H2, t = 3.104). En el caso de H3 existe significancia estadística con un nivel de confianza del 95% (t = 2.117). Lo anterior evidencia que el liderazgo transformacional incide positiva y significativamente sobre el contrato psicológico relacional; el liderazgo transformacional tiene un efecto positivo y significativo sobre el empoderamiento psicológico individual; y el contrato psicológico relacional influye significativamente sobre el empoderamiento psicológico individual.

*Significativo con un alpha de 0.05, si t > 1.96, para una prueba de dos colas **Significativo con un alpha de 0.01, si t > 2.576, para una prueba de dos colas *** Significativo con un alpha de 0.001, si t >3.291, para una prueba de dos colas Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de Smart PLS.

Figura 1 Modelo estructural 

Discusión

Algunos trabajos señalan que el liderazgo transformacional influye en el comportamiento, en las actitudes y en los acuerdos del empleado para con la firma (^{Givens, 2011}; ^{Rockstuhl et al., 2012}) y que este tipo de líder se preocupa de clarificar la visión a futuro, la identidad de los sujetos y el contrato establecido para con la organización (^{Meyer et al., 2006}). Los resultados de este trabajo confirman tales aseveraciones. En el contexto automotriz de la frontera norte mexicana, el liderazgo transformacional es una variable imprescindible, dado que en este entorno la variable estudiada se refleja en un líder que se reconoce como un modelo a seguir, hace que las personas se sientan orgullosas de pertenecer al equipo de trabajo, logra que sus subordinados se comprometan con la visión futura y los apoya para que tengan confianza en sus juicios y decisiones, y para que vean los problemas desde puntos de vista diferentes, además de que les muestra el futuro de forma optimista. Lo anterior influye positivamente sobre la percepción de cumplimiento del contrato psicológico.

Algunas investigaciones refieren que el liderazgo transformacional es clave para que los seguidores se sientan identificados con la visión organizacional y agregan que, al sentirse empoderados, toman sus decisiones de manera libre y autónoma (^{Spreitzer, 2007}). En el contexto de estudio, el empoderamiento se refleja en gran medida por la percepción de los empleados de que sus actividades laborales son significativas y que su trabajo es muy importante, además de la autonomía significativa para determinar la forma en que lo llevan a cabo. Asimismo, también destaca en la valoración de la variable la confianza y el dominio de las personas, en relación con su habilidad para desempeñar su trabajo y la importancia de este para el departamento al cual se encuentran adscritos. En los antecedentes teóricos se afirma que los líderes transformacionales potencian y motivan a los seguidores y mejoran su empoderamiento, con resultados favorables en el desarrollo de su potencial (^{Allameh et al., 2012}; ^{Avolio et al., 2004}; ^{Choi et al., 2016}; ^{Givens, 2011}). Los resultados de este trabajo coinciden con tales planteamientos.

Referente a la influencia del contrato psicológico relacional sobre el empoderamiento psicológico individual, los resultados indican que tal relación existe. Al respecto, los hallazgos coinciden con estudios que indican que el cumplimiento del contrato psicológico relacional está asociado con las actitudes de los trabajadores (^{Chambel, 2014}; ^{Paul et al., 2000}) y que influye positivamente sobre el empoderamiento del sujeto.

Conclusiones

En resumen, los hallazgos tienen fuertes implicaciones en el sector autopartista maquilador de Ciudad Juárez: el liderazgo transformacional potencia las capacidades de los empleados al influir en su percepción de cumplimiento del contrato psicológico y, con ello, impacta sobre el empoderamiento.

La evidencia empírica indica que el liderazgo transformacional predice significativamente al contrato psicológico relacional. En este tipo de organizaciones, los líderes transformacionales y los empleados que comparten la misma visión logran mejores acuerdos en términos de contrato psicológico y, con ello, impactan positivamente a los objetivos planeados.

Por otra parte, también existen vínculos positivos entre el liderazgo transformacional y el empoderamiento del empleado. En el contexto estudiado, el liderazgo transformacional explica positivamente la percepción de importancia y significancia del trabajo de los subordinados, así como la autonomía y libertad implícitas para llevar a cabo sus tareas. Además, en el entorno empírico estudiado, el contrato psicológico se refleja fuertemente a partir de la percepción de los empleados de que la organización ha cumplido con sus promesas y le ha proporcionado lo que le prometió implícita o explícitamente. Así, la percepción de los empleados respecto de las conductas de reciprocidad de las empresas maquiladoras autopartistas impacta en gran medida en que las personas consideren que su trabajo y sus actividades son muy importantes, y que tienen la autonomía para realizar sus labores. Al verse satisfechas las expectativas de los empleados, el empoderamiento psicológico individual será impactado positivamente.

Como otras, esta investigación tiene limitantes. Es un estudio transversal llevado a cabo en el sector automotriz, con un muestro no probabilístico, por lo que se recomienda que en futuras investigaciones se indague en otros contextos, sectores y regiones. Además, se considera que se podrá avanzar en el conocimiento del liderazgo transformacional, del contrato psicológico relacional y del empoderamiento, si se estudian otras variables que pueden ser antecedentes o consecuentes de las mismas.