Introducción

En gran parte del siglo XX, los países de América Latina implementaron la idea de progreso -esto es, la idea de que la humanidad mejoraba bajo una transformación estructural consistente en remplazar lo atrasado por lo nuevo- surgida en el siglo XVIII, desde la economía clásica, y afianzada durante el siglo XIX, con la Revolución Industrial (^{Giarraca, 2001}). De esta forma, la noción de cambio hacia el desarrollo y la modernidad se basó en una estrategia que privilegiaba el mercado interno de los países bajo un modelo de sustitución de importaciones. Este modelo abarcó tres etapas: la primera, de 1946 a 1956, que buscó la modernización del sector agrario para la producción intensa de bienes de consumo no duraderos; la segunda, de 1956 a 1970, orientada al aumento de la producción de bienes intermedios y de consumo duradero; y la última, entre 1970 y 1982, que fomentó las industrias petrolera y eléctrica, la creación de empresas con recursos estatales y privados y las exportaciones de petróleo (^{Cárdenas et al. 2003}; ^{De la Rosa y Contreras, 2012}).

Sin embargo, en la etapa final de la década de 1970 se produce una crisis económica global, derivada, entre otras causas, por la caída en el precio del petróleo, la elevada deuda gubernamental y el incremento de las tasas de interés internacionales (^{Moreno y Ros, 2004}; ^{Sgard, 2012}; ^{Vázquez Maggio, 2017}), lo cual lleva a una recesión mundial que modifica la política económica de los países. Como consecuencia, algunos países latinoamericanos implementaron políticas que impulsaron procesos de liberación comercial con una alineación drástica a programas consistentes en la reducción del gasto público y el tamaño del Estado, privatizando gran parte de sus funciones y transfiriendo responsabilidades a los gobiernos locales y regionales (^{FAO, 2019}). Kay (²⁰⁰⁵) argumenta que el proceso se basó en la liberación internacional del mercado, la competitividad y la apertura económica, concentrándose en cinco áreas principales: gestión fiscal, privatización, mercado de trabajo, comercio y mercados financieros. A partir de estos ajustes, se dio entrada a una configuración económica cuya característica se acentuó en la interacción de mercados cada vez más abiertos y competitivos con el libre intercambio de mercancías, trayendo consigo una mayor interdependencia entre las diversas zonas geográficas de regiones y países.

Con las nuevas dinámicas comerciales surge la competitividad como característica empresarial, la cual refiere Porter (¹⁹⁹¹) como la capacidad de las organizaciones para sostener e incrementar la participación en los mercados internacionales, con crecimiento paralelo del nivel de vida de la población, que se basa en la productividad de las empresas. Para Lerma Kirchner y Márquez Castro (²⁰¹⁰), la competitividad es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Chavarría et al. (²⁰⁰⁰), por su parte, la definen de manera especial para empresas rurales, refiriéndose a la dinámica que tiene una cadena productiva para mantener, ampliar y mejorar, de manera continua y sostenida, su participación en el mercado, tanto nacional como extranjero, por medio de funciones de producción, distribución y venta de bienes y servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados.

Este entorno competitivo involucra cuatro factores: 1) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas; 2) condiciones de la demanda; 3) sectores afines y auxiliares; y 4) condiciones de los factores (^{Porter, 2009}). El desempeño de cada uno define las estructuras productivas en las cuales las empresas aprenden y desarrollan la competitividad, desde la estabilidad macroeconómica, la apertura y el acceso a mercados internacionales o la complejidad de la regulación para el sector empresarial, hasta la formación de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los esfuerzos de las empresas, como son políticas e instituciones públicas sólidas, las relaciones entre los agentes clave del giro empresarial y la infraestructura física y tecnológica disponible (^{Cervantes, 2005}; ^{Ferrer, 2005}; ^{Schwab, 2014}). Con la disponibilidad y apoyo de las estructuras productivas, las empresas logran ser competitivas, al formar parte de redes sinérgicas y desenvolverse bajo una exigencia de esfuerzo sostenido por mejorar sus productos y eficiencia productiva (^{Ferrer, 2005}).

Bajo esta concepción, Ramírez García y Pérez-Peralta (²⁰¹⁸) argumentan que la medición de la competitividad es fundamental, ya que permite comparar, de manera robusta y estandarizada, el desempeño de las empresas, además del desarrollo de regiones o países desde la visión de su plataforma productiva. La medición tiene su base, por un lado, en términos de los factores que conforman los activos del entorno empresarial donde se desenvuelven las empresas (^{Porter, 1991}; ^{Begg, 1999}; ^{Kitson et al., 2004}; ^{Dudedsing y Barkley, 2010}; ^{Gardiner et al., 2012}; ^{Lengyel, 2016}); por otro, en términos de la capacidad de las empresas para crear e implementar estrategias competitivas y mantener o aumentar su cuota de productos en el mercado de manera sostenible; en este caso, la competitividad se explica desde la capacidad que desarrollan las empresas para hacer un uso eficiente de sus recursos y enfrentar la competencia en el sector en el cual se encuentran insertas (^{Ferraz et al., 1996}; ^{Escandón y Arias, 2011}).

Referente a esta capacidad, resalta en importancia identificarla en las empresas de los territorios rurales, ya que en México, como en muchos países latinoamericanos, no sólo son el medio de subsistencia de las personas que las llevan a cabo y sus familias, sino que también contribuyen de forma significativa en más de un sector, con diversas actividades de índole económico, social y ambiental (agricultura, ganadería, pesca, minería, extracción de recursos naturales, turismo, servicios ambientales, manejo de cuencas para la conservación de agua y suelo, preservación de la biodiversidad, captura de carbono y otras).

Hablando específicamente de la ganadería, se le llama ganado caprino al conjunto de cabras criadas para su aprovechamiento, principalmente para la producción de leche y carne, aunque se considera un animal multiproductivo, pues, además de estos productos, es capaz de proporcionar piel, pelo y estiércol (^{Haba Nuévalos, 2001}). A la actividad de cría y explotación racional de cabras se le denomina caprinocultura y se trata de la principal actividad económica en áreas desérticas y semidesérticas de México, con una población estimada de 8.8 millones de cabras (^{SIAP, 2020}).

En Baja California Sur (BCS), el impacto social y económico de la actividad es muy notorio, ya que, según Valdés (²⁰¹²), al menos 47% de las familias que se dedican a la caprinocultura basan su supervivencia exclusivamente en los ingresos que se obtienen de la venta de productos caprinos. Este segmento de la población no ha conocido otro marco de subsistencia que no sea manejar esta actividad, por lo que ante la necesidad de que las empresas se ajusten a las exigencias de la competitividad, ¿cuál es el perfil de competitividad que define la capacidad de las empresas rurales dedicadas a la caprinocultura para crear e implementar estrategias competitivas y aumentar su cuota de mercado? La respuesta a este cuestionamiento se orienta a dar nociones sobre la capacidad existente en las empresas para mantenerse, ampliar y mejorar, de manera continua y sostenida, su participación en el mercado, por medio de funciones de producción, distribución y venta, cumpliendo las características y condiciones solicitadas por el mercado.

Por lo tanto, el objetivo del presente trabajo tiene que ver con analizar el perfil de competitividad de la caprinocultura de BCS. Al respecto, los trabajos referentes a la competitividad de la caprinocultura son limitados, encontrándose algunos estudios socioeconómicos como Guzmán Chávez (²⁰¹⁴); López González et al. (²⁰¹²); Cruz et al. (²⁰¹¹); Rebollar Rebollar et al. (²⁰¹²); Orona et al. (²⁰¹³) y Orona et al. (²⁰¹⁴). Por el contrario, se han dado numerosas investigaciones referente a la caracterización productiva, zootécnica y ecológica de las empresas dedicadas a la caprinocultura, por mencionar algunos: Molina-Alcaide et al. (¹⁹⁹⁶); Torres-Vázquez et al. (²⁰¹⁰); Silvestre et al. (²⁰¹²); Castillo-Rodríguez et al. (²⁰¹³); Hernández Hernández et al. (²⁰¹⁴); Pesántez y Hernández (²⁰¹⁴); Ortiz Morales et al. (²⁰²¹); Trenti-Very et al. (²⁰²¹); Dorantes et al. (²⁰²¹).

Para el análisis planteado, este documento se estructura en cinco apartados. En la introducción se presenta el contexto general como referencia para delimitar el trabajo y plantear el problema y objetivo de investigación; el apartado siguiente describe la metodología utilizada para el cumplimiento del objetivo y se plantea la forma en la que se determinó el número de empresas rurales dedicadas a la caprinocultura para obtener información; además, se especifica el tratamiento de datos y la forma para calcular los índices objetos del trabajo; el apartado tres describe los resultados derivados del procesamiento de datos; en el cuatro, se plasma la discusión generada a partir de los resultados; por último, se presentan las conclusiones y recomendaciones.

1. Metodología

Para alcanzar el objetivo, se realizó un análisis de tipo descriptivo bajo un enfoque cualitativo, buscando especificar propiedades, características y rasgos importantes del fenómeno analizado (^{Hernández Sampieri et al., 2008}). El trabajo se realizó en BCS, localizado en el noroeste de la república mexicana; la entidad limita al norte con el paralelo 28, al oriente con el golfo de California y al sur y poniente con el océano Pacífico. Tiene una extensión territorial de 73,677 km², que representa 3.64% del espacio territorial total del país, lo que lo coloca en el doceavo lugar en extensión territorial.

Específicamente, el análisis se hizo con empresas rurales que realizan la actividad de la caprinocultura en el municipio de Mulegé, uno de los cinco de BCS, que tiene una extensión territorial total de 33,092 km², que equivalen a 44.91% de la superficie total del estado; es, dicho sea de paso, el municipio más extenso de todo el país. Mulegé colinda al norte con el municipio de San Quintín, Baja California (BC); al sur, con el de Comondú; al extremo sureste, con el de Loreto; al oeste, con el océano Pacífico y al este con el golfo de California.

Para la selección de empresas rurales dedicadas a la caprinocultura, se realizó un muestreo probabilístico, asegurando que todos los elementos de la población tuvieran la misma probabilidad de ser elegidos. Para ello, se utilizó la fórmula para poblaciones finitas propuesta por López-Roldán y Fachelli (²⁰¹⁵), con un nivel de confianza de 90% y un margen de error permitido de 6.5%; considerándose que 10% de las empresas rurales se encuentran abandonadas, la probabilidad de éxito se planteó con un valor de p=0.9. Por lo tanto, considerando un universo total de 401 empresas rurales dedicadas a la caprinocultura, tal como se muestra en la tabla 1, el tamaño de la muestra total fue de n= 50 casos, según se expone en la ecuación 1 (^{López-Roldán y Fachelli, 2015}):

En donde:

La técnica para obtener la información requirió la elaboración y aplicación de un instrumento que permitiera recabar datos que dieran nociones sobre la capacidad de competitividad de las empresas, en este caso 50 empresas rurales dedicadas a la caprinocultura. Para ello, Chávez Hernández (²⁰¹¹) menciona que cuando se hace referencia al término competitividad, deben relacionarse diversos factores que evalúan el grado de capacidad para responder a las necesidades actuales del mercado. Por lo tanto, el instrumento se estructuró con preguntas que reflejaron, en la respuesta, la opinión y actitud de los empresarios caprinocultores respecto a dicha capacidad, cuyas opciones de respuestas consistieron en “nunca”, “a veces” y “siempre”, referidas a la frecuencia con la que las empresas implementan los sistemas de trabajo para cumplir con las exigencias de sus clientes, mediante estrategias de diferenciación (^{Belohlav, 1993}; ^{Prokopenko, 1998}). Los factores considerados fueron: A) Gerencia, B) Mercadeo, C) Calidad, D) Productividad y F) Ambiente; la categorización de los factores se integró en los siguientes componentes:

Para analizar los datos generados, se incorporaron al software de análisis predictivo IBM SPSS Statistics, versión 25.0 (^{IBM, 2017}), donde los datos fueron categorizados como variables cualitativas ordinales, con valores de tres categorías, según las respuestas de los entrevistados. Las valoraciones fueron “siempre = 3”, consideran que existe presencia del factor valorado; “a veces = 2”, consideran que la presencia del factor es esporádica; “nunca = 1”, consideran que no existe presencia alguna del factor valorado.

Una vez categorizadas las variables e incorporadas al software de análisis, se utilizaron las funcionalidades provistas para realizar los análisis. Posteriormente, siguiendo el planteamiento de Inegi (²⁰¹⁸), se realizó el cálculo del índice por subcomponente, generado por el promedio simple de sus valoraciones (ecuación 2).

En donde:

Consecuentemente, se obtuvo el índice por componente, determinado por el promedio simple de los índices generados en cada subcomponente, expresado de la siguiente manera (ecuación 3):

En donde:

Para determinar el índice de competitividad (IC), se procedió a calcular el promedio de los índices de los factores (gerencia, mercadeo, calidad, productividad y ambiente), cuyos valores se generaron a partir del promedio simple del componente que integró cada factor, expresado de la siguiente manera (ecuación 4):

En donde:

Por último, el perfil de competitividad de cada componente y de factores se valoró como débil cuando el índice se ubicó en el rango >1<=1.67; medio cuando se ubicó en >1.67<= 2.33; y fuerte ubicado en >2.33 y <=3.

2. Resultados

2.1. Perfil de competitividad

2.1.1. Factor Gerencia

Los valores reflejados por el análisis muestran que la composición del factor Gerencia tiene sus valores más altos en los componentes ConcFun (2.80) y TrabEstrat (2.19); el primero de ellos con una valoración fuerte y el segundo con valoración media. Los componentes EntrPers (1.47) y PlanComp (1.67) resultaron con índices valorados como débiles; el primero de ellos con el valor más bajo de todo el factor (gráfico 1 y tabla 2).

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

Gráfico 1 Componentes del factor Gerencia 

Tabla 2 Valoración de componentes del factor gerencia 

Perfil de competitividad	EntrPers	PlanComp	ConcFunc	TrabEstrat
Débil	X	X
Medio				X
Fuerte			X

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

2.1.2. Factor Mercadeo

El factor Mercadeo denota, en términos generales, que existe una valoración que oscila entre débil y medio, ya que cuatro de los cinco componentes reflejan índices por debajo de 2.33. TenMerc= 1.60, RecMarc= 1.74, ProdDife= 1.60 y PrecCost= 1.15; este último componente es el más débil dentro del factor. El componente más fuerte lo tiene PartMerc, cuyo índice generado fue de 2.74, principalmente lo que tiene que ver con volumen de producción y volumen de venta con respecto a la competencia conocida (gráfico 2 y tabla 3).

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

Gráfico 2 Componentes del factor Mercadeo 

Tabla 3 Valoración de componente del factor Mercadeo 

Perfil de competitividad	TendMerc	RecMarc	ProdDife	PartMerc	PrecCost
Débil	X		X		X
Medio		X
Fuerte				X

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

2.1.3. Factor Calidad

El factor Calidad reflejó el componente MatPri (2.47), con una valoración fuerte en aspectos relacionados con los conocimientos de criterios de calidad de materias primas, verificación de materia prima de primera y uso de materia prima de calidad; y un componente con valoración media (InspProd= 2.28) relacionado con la verificación de calidad producto terminado y conocimientos de parámetros de calidad de producto terminado. Los valores bajos, categorizados como débiles, se generaron en los componentes de ImpNorC y EmpAd con índices de 1.23 y 1.10, respectivamente (gráfico 3 y tabla 4).

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

Gráfico 3 Componentes del factor Calidad 

Tabla 4 Valoración de los componentes del factor Calidad 

Perfil de competitividad	ImpNorCl	MatPri	InspProd	EmpAd
Débil	X			X
Medio			X
Fuerte		X

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

2.1.4. Factor Productividad

El componente más fuerte del factor Productividad se asoció con el control del uso de insumos y materias primas, así como al control de inventario de insumos y productos (RedCost= 2.58); el componente ProgMant, relacionado con la implementación de programas preventivos de mantenimiento y protocolo correctivo de equipo e infraestructura, se presentó con una valoración media, cuyo índice obtuvo un valor de 1.54. El componente de mayor debilidad del factor se identificó en el uso de tecnologías de punta, TecPunt= 1.22 (gráfico 4 y tabla 5).

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

Gráfico 4 Componentes del factor Productividad 

Tabla 5 Valoración de los componentes del factor Productividad 

Perfil de competitividad	TecPunt	RedCost	ProgMant
Débil	X		X
Medio
Fuerte		X

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

2.1.5. Factor Ambiente

La valoración de los componentes del factor Ambiente encuentran su mejor posición en los procesos relacionados con la identificación de desperdicios, identificación de fuentes de desperdicios y, por lo tanto, con la atención a fuentes de desperdicios pertenecientes al componente CapReDes (2.73); en cuanto al manejo adecuado de desperdicios y el protocolo de reducción de riesgos por contaminación, que integraron los componentes CtlSegAl y PolGeAm, relacionado con políticas internas de gestión ambiental, conocimiento de políticas ambientales e importancia de las políticas ambientales, obtuvieron una valoración media de 1.99 y 1.68, respectivamente (gráfico 5 y tabla 6).

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

Gráfico 5 Componentes del factor Ambiente 

Tabla 6 Valoración de los componentes del factor Ambiente 

Perfil de competitividad	CtlSegAl	CapReDes	PolGeAm
Débil
Medio	X		X
Fuerte		X

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

2.1.6. Índice de capacidad de competitividad

El índice por factor se refleja en el gráfico 6, con valoraciones generadas por los componentes; en este sentido, los valores más altos están en los factores Ambiente (I= 2.13) y Gerencia (I=2.03). El resultado muestra que en el resto de los factores se da un comportamiento muy similar: Mercadeo I= 1.77, Calidad de los productos I= 1.77 y Productividad I= 1.78; a pesar de ello, los componentes de Mercadeo y Calidad son los que obtuvieron la valoración más baja, es decir, son los factores de mayor debilidad dentro del perfil de competitividad (tabla 7). En cuanto al índice de capacidad de competitividad (ICC), obtenido por la asociación de la valoración del conjunto de factores considerados, el resultado generado se considera con un perfil medio, I= 1.90.

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

Gráfico 6 Índices de factores y de capacidad de competitividad  

Tabla 7 Valoración del índice de factores 

Perfil de competitividad	Gerencia	Mercadeo	Calidad	Productividad	Ambiente	Factores
Débil
Medio	X	X	X	X	X	X
Fuerte

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

3. Discusión

Los resultados generados coinciden con el trabajo de Escandón y Arias (²⁰¹¹), al referir que la composición de la competitividad de las empresas se da a partir de recursos y capacidades que se encuentran dentro de la empresa y están asociadas, principalmente, con el uso de la innovación y de nuevas tecnologías para la operación y búsqueda de la expansión de la participación en los mercados.

En este sentido, los resultados han demostrado que el factor Gerencia refleja que la mayoría de la empresa carece de personal profesional en el desarrollo de actividades, asimismo, es muy baja la frecuencia de capacitaciones que se reciben; la poca interacción con eslabones de la cadena que le preceden se denota con un bajo índice en los componentes de compra de insumos y la venta de productos de forma consolidada.

El factor Mercadeo obtuvo valoraciones bajas, ya que la identificación de las características del producto solicitado por los mercados es mínima; lo mismo sucede con la investigación sobre la posibilidad de diversificar los productos, poseer marca propia y su registro para el reconocimiento de marca por el mercado.

El factor Calidad ha sido el reflejo de implementar procesos de producción no estandarizados, que garanticen la inocuidad del producto, apegados a normas de calidad, las cuales se desconocen. De igual forma, carecer de infraestructura especializada para la conservación de producto terminado limita el aseguramiento de la calidad. Los productos como quesos, que se comercializan en estado fresco, son más vulnerables a sufrir alteraciones en su composición por la temperatura, por lo que muchas veces se convierten en potencial foco de bacterias que no todos los consumidores soportan.

El factor Productividad denota debilidades en cuanto al grado de especialización tecnológica del equipo utilizado, grado de automatización de los procesos realizados, implementación de programa preventivo y protocolos correctivos para atender problemas en los procesos de producción que cubran desperfectos; todos se encuentra en una escala baja.

En el factor Ambiente, la actividad presenta vulnerabilidad en cuanto a los protocolos de reducción de riesgos por contaminación, situación que denota demasiada importancia, ya que los productos generados son para consumo humano.

Ahora bien, el ICC se fundamenta, principalmente, en el hecho de que la mayoría de los productores son los responsables de conducir la empresa rural, por lo tanto, tienen especialidad en aspectos relacionados con las actividades y los procesos productivos. Sin embargo, muchos de los componentes considerados en los factores se asocian con esquemas empresariales, de ahí que la empresarialidad presenta debilidades caracterizadas por una operación más empírica, fundamentada con conocimientos tradicionales, que con principios empresariales.

Un ICC de 1.92 refleja, dentro de las empresas rurales caprinas, una articulación deficiente de eslabones que la complementan: primero, la compra de insumos de proveeduría no se da en forma especializada ni en forma consolidada, lo cual no permite reducir costos o mejorar las condiciones de abastecimiento (modalidades de entrega, variedad, calidad, formas de pago, entre otras); segundo, la conectividad con las funciones productivas que siguen de la producción es muy vulnerable, ya que no se realizan ventas de productos en forma consolidada, por lo tanto, no pueden negociar precios, volúmenes de venta, tiempos de entrega, además de basar la oferta de productos desde la parte productiva, en vez de considerarlas con base en las condiciones y características de productos que demanda un determinado mercado.

En cuanto a los servicios que complementan la actividad, carecen de la contratación de servicios especializados, como de consultorías, asistencias técnicas y capacitaciones, que permitan disponer de nuevas tecnologías e implementar desarrollos empresariales y, al no estar organizados, individualmente se hace muy poco probable costear dichos servicios. La carencia de organización lleva a una producción heterogénea, lo que dificulta alcanzar economías de escala y poder penetrar en mercados formales. De igual forma, la inversión en infraestructura, la instalación de nuevas maquinarias de alto costo y alta productividad que hagan más eficiente la forma de producir está condicionada a programa públicos, ya que la mayoría no pueden ser costeadas.

Los resultados generados no distan mucho de la tendencia que ha seguido la situación existente en las empresas rurales en México. De manera general, existen alrededor de 5.3 millones de empresas rurales dedicadas a las actividades agropecuarias, de las cuales aproximadamente 75% son de subsistencia, 18.2% está en transición de subsistencia a empresarial frágil, 8.4% son catalogadas como empresariales pujante y tan sólo 0.3% están consideradas como empresarial dinámico (^{Sagarpa-FAO, 2014}); esto refleja que existen empresas rurales agrupadas en una gran mayoría con dotación reducida de capacidad competitiva fuerte y, en el extremo opuesto, un reducido grupo con una alta capacidad competitiva con características empresariales dinámicas.

Este análisis de perfil de competitividad de la caprinocultura en BCS refleja que las empresas rurales dedicadas a dicha actividad se identifican con el grupo mayoritario de dotación reducida de capacidad competitiva fuerte; esto es, se desenvuelven bajo un incipiente desarrollo de capacidades técnicas, productivas y empresariales, con aplicación de innovaciones insuficientes, bajo nivel de productividad, acceso limitado al mercado, insuficiente financiamiento y alto nivel de riesgo; generando reducidos o nulos ingresos a los hogares rurales, bajo desarrollo de capital humano y, en muchos de los casos, sobreexplotación de los recursos, contaminación de los cuerpos de agua y suelos y emisiones de gases de efecto invernadero. En este sentido, el Programa Especial Concurrente para el Desarrollo Rural Sustentable 2014-2018 (^{PECDRS, 2014}) señala que las actividades productivas rurales reflejan, en lo general, muy poca cultura empresarial, con un gran rezago en aspectos básicos de producción, que los llevan a bajos o nulos niveles de competitividad, por lo que la mayoría de los productores se ven obligados a recurrir a la sobreexplotación de recursos como estrategia de supervivencia, generando contaminación, pérdida de biodiversidad, erosión, sobreexplotación de mantos acuíferos, entre otros.

Torres Villegas y Núñez Amao (²⁰¹¹) describen que las empresas rurales, en general, presentan problemas no sólo en la producción primaria, sino también en los procesos que siguen los productos, ya que en su mayoría se comercializan como materia prima, evidenciando una escasa aplicación de innovaciones, con bajo impacto de resultados de la investigación orientada al sector.

Ante esta realidad y considerando que en los últimos años el modelo de desarrollo que impera en el mundo se ha centrado en la liberación económica y la desregularización de los mercados, privilegiando la competitividad como patrón de modernización, se tiene la imperiosa necesidad de alcanzar empresas rurales más competitivas, que logren consolidar su posición en los mercados internos y que, a nivel regional, nacional e internacional, logren una inserción eficiente.

La rápida transformación del entorno internacional modifica drásticamente las condiciones que regulan el mercado a nivel macro, sectorial y micro. Por lo tanto, el incremento sostenido de la competitividad es ahora un requisito indispensable para el crecimiento y para la propia viabilidad de las empresas rurales.

Conclusiones

Este estudio tuvo como objetivo analizar el perfil de competitividad de la caprinocultura en BCS, partiendo de los factores de competitividad dentro de una empresa rural. Con ello, se ratifica que factores como gerencia, mercadeo, calidad, productividad y ambiente hacen parte de la competitividad de las empresas rurales dedicadas a la caprinocultura en BCS y se comprueba que son esos recursos específicos los que permiten a una empresa construir estrategias que le lleven a mejores resultados.

En general, la práctica de la ganadería caprina denota que se realiza de manera tradicional y artesanal, produciendo sin tener en claro lo que el mercado demanda y en qué condiciones lo hace, lo que expone una producción sin conocimiento del siguiente eslabón; es decir, cada quien produce de manera independiente, no se lleva a cabo un manejo adecuado y técnico de las unidades animales, razón por la cual los rendimientos en la producción de leche y carne son muy bajos.

En este sentido y en función del mercado, la actividad caprina será competitiva cuando la oferta de los productos cubra las necesidades de un mercado con altos niveles de exigencia y logre que la calidad sea homogénea, la producción sea prácticamente constante y con volúmenes estandarizados, que permitan abastecer grandes cantidades de manera permanente.

Mediante la organización se podrá establecer un esquema de desarrollo de proveedores para abastecer los requerimientos de las unidades de producción en cuanto a insumos. Esto implica organización de los productores, ya que los aspectos más relevantes de este tipo de acción colectiva tendrán que ver necesariamente con la pertenencia a una red empresarial, con la cual se podrán generar ventajas competitivas con beneficios exclusivos.

Para lo anterior, se requiere el desarrollo de proyectos sostenibles a largo plazo y no de corte temporal, como tradicionalmente se aplican, desde la política pública, debiendo garantizar apoyos financieros y servicios estructurales, que incluyan aspectos relacionados con la inversión en infraestructura básica, capacitación, asistencia técnica, aspectos de manejo técnico reproductivos, productivos y económicos, que reflejen una eficiencia productiva y económica, el fortalecimiento de la estructura de cadena y el posicionamiento de manera competitiva en los mercados.

Sin embargo, se hace imprescindible, antes de implementar cualquier proyecto comunitario, realizar un análisis de la red social, es decir, de la manera en cómo trabajan colaborativamente los productores, esto con la finalidad de identificar si existen condiciones para que trabajen de manera comunitaria. Además, es recomendable implementar un análisis de capital social para determinar el grado de organización social y las condiciones dadas para cooperar en proyectos en común.