Introducción

Las universidades, en especial las públicas, se identifican como organizaciones complejas. Esta complejidad está asociada a sus distintas dimensiones misionales, a la heterogeneidad de los grupos de interés, a la confusa red de relaciones entre sus integrantes, y a la diversidad de funciones que permite la generación de bienes comunes (^{Guillaumín, 2001}). Estos últimos bienes se generan a partir del esfuerzo colectivo y social; además, se caracterizan por su baja exclusión en el acceso y una alta rivalidad en el consumo (esto los diferencia de los bienes públicos) (Locateli 2018; ^{Ostrom 1990}; ^{Merino 2014}; ^{Licandro y Yepes-Chisco 2018}). Por tanto, y en este contexto, son necesarios mecanismos internos para desarrollar la gobernanza de estas instituciones. Los Gobiernos Corporativos Universitarios (GCU) son uno de ellos (^{Parodi, Rosilene y Bandeira de Mello, 2012}), que cuentan con una serie de atributos, entre estos mecanismos están los de compensación o incentivos de los GCU.

Los mecanismos internos asociados a la gobernanza de las universidades, pueden afectar a una serie de aspectos relevantes en el funcionamiento, como son el desempeño de los Gobiernos Corporativos Universitarios (GCU), mencionado en el párrafo precedente, hasta la institución en su conjunto; por ejemplo pueden incidir en distintos ámbitos como: la financiación (^{Brunner, Ganga-Contreras y Rodríguez 2018}; ^{Ganga-Contreras, Díaz-Barrios y Borjas, 2020}), la imagen en redes sociales (^{Catalina-García, López de Ayala-López y Martínez, 2019}; ^{Calderón-Garrido, León-Gómez y Gil-Fernández, 2019}; ^{Segado-Boj, Díaz-Campo y Navarro-Sierra, 2020}), la cooperación (^{Cabrera-Espín y Camarero, 2016}) o la aplicación de nuevas técnicas docentes (^{Sánchez-Marín, Parra-Meroño y Peña-Acuña, 2019}; ^{Sánchez, Páez, Goméz, Narváez y Maiza, 2017}; ^{Ongallo-Chanción y Gallego-Gil, 2020}); y de forma igualmente fundamental en factores más generalizados de la gobernanza y sus terrenos administrativos y legislativos diversos (^{Ganga-Contreras y Maluk, 2017}; ^{Lopez-Cepeda, Soengas-Pérez y Campos-Freire, 2019}; ^{Baladrón-Pazos, Correyero-Ruiz y Manchado-Pérez, 2020}; ^{Acosta-Silva, Ganga-Contreras y Rama-Vitale, 2021}; ^{Smolak-Lozano y Almansa-Martínez, 2021}).

Desde la perspectiva de la teoría de agencia, los atributos de los GCU, reflejados en la composición, estructura del liderazgo y la compensación de directores y ejecutivos, son dispositivos que restringen los intereses de los ejecutivos (rector y equipo rectoral), pero que protegen los intereses del Principal (stakeholders de las universidades), exigiendo mayores niveles de divulgación de información y asumiendo el rol del control (^{Ganga-Contreras, Albort-Morant, Ramos-Hidalgo y Chavarria-Ortiz, 2020}).

Algunos trabajos han abordado, teórica y empíricamente, los atributos de composición, dimensión y estructura de liderazgo de los GCU latinoamericanos (^{Ganga-Contreras y Burotto, 2012}; ^{Ganga-Contreras, Navarrete, Alt y Alarcón, 2016}; ^{Abello, 2018}; ^{Abello y Mancilla, 2018}; ^{Abello, Mancilla, Molina y Palma, 2018}; ^{Abello, Mancilla y Ganga., 2019}). Los autores han demostrado la efectiva relación e incidencia de estos atributos sobre, por ejemplo, la divulgación de información por parte de las universidades hacia su entorno relevante.

Sin embargo, los trabajos antes indicados no consideran, desde el punto de vista empírico, el atributo de la compensación o incentivos de los GCU y existen escasas referencias que documenten análisis empíricos de este atributo. La compensación se divide en dos categorías: extrínseca e intrínseca. La primera retribuye la conducta obediente con incentivos atractivos, de esta manera lo que atrae no es la acción que se realiza, sino lo que se recibe a cambio de ella. La compensación intrínseca se evidencia cuando el individuo ejecuta una actividad por simple placer, sin que nadie, de manera obvia, le otorgue algún incentivo externo.

Por lo tanto, se podría afirmar que, al existir adecuados sistemas de compensación, las instituciones podrían establecer incentivos que permita que sus GCU incorporen miembros de buen nivel, lo que conduce a una mejora en su desempeño.

Así, el presente trabajo tiene por objetivo evaluar la valoración de la comunidad académica, de universidades iberoamericanas, acerca de los mecanismos compensatorios o incentivos intrínsecos y extrínsecos que podrían mejorar el desempeño de los Gobiernos Corporativos Universitarios. Lograr este objetivo no solo permite avanzar en el conocimiento de los sistemas de incentivos para los gobiernos corporativos de las organizaciones, sino que además, para el caso concreto de universidades, pueden contribuir en el diseño de un esquema de compensaciones para mejorar la gestión universitaria.

Para llevar adelante el estudio, se utilizan los datos generados por el proyecto de investigación denominado “Sistemas de gobierno de las universidades iberoamericanas: un análisis desde la teoría de agencia (Proyecto Fondecyt 1131134, Chile)”, a partir de un cuestionario denominado “Estudio sobre gobierno universitario” y que fue aplicado entre 2014 y 2016 a 854 expertos. De la base de datos se extrae la valoración de los incentivos compensatorios, tanto intrínsecos como extrínsecos, y se controla por características personales de los sujetos.

Marco Teórico

La universidad es un tipo de organización social, que se caracteriza por su hipercomplejidad y elevado dinamismo, características que le han dado viabilidad en el tiempo, permitiéndole ser las entidades a las cuales la sociedad le confía la generación y transferencia de conocimiento (^{Barnett, 2000}; ^{Scott, 2006}; ^{Alvarez-Arregui,y Arreguit, 2019}; ^{Diaz-Mendez,, Paredes y Saren., 2019}; ^{Arias-Coello, Simon-Martin y Sanchez-Molero, 2020}).

Las universidades en su condición de organizaciones complejas requieren Gobiernos Corporativos Universitarios (GCU) que adopten un conjunto de prácticas y principios para asegurar que sus partes interesadas formen parte del proceso de toma de decisiones de la institución; de esta manera, pueden contribuir a la creación valor sustentable en un marco de transparencia, ética y responsabilidad social universitaria (^{Ganga, Abello y Quiroz, 2014}).

Los GCU idealmente deben contribuir a la creación de valor mediante el monitoreo y asesoramiento estratégico del equipo directivo (rector, pro-rector, vice-rectores), propiciando el acceso a recursos que permitan implementar el plan estratégico de desarrollo institucional (^{Abello y Mancilla, 2018}). El GCU es un actor importante en el proceso de toma de decisiones y formalmente el órgano estratégico a nivel institucional (^{Larsen, 2001}). De todas maneras, se requiere una mayor claridad respecto del GCU en relación con sus roles, liderazgo y capacidad de garantizar la calidad de las actividades académicas de las universidades (^{Baird, 2007}).

La incorporación de las partes interesadas (stakeholders) al gobierno de las universidades se ha reflejado en los cambios de composición de los GCU, lo que ha garantizado una mayor colaboración y compromiso de los stakeholders (^{Langrafe, Barakat, Stocker y Boaventura, 2020}). Al incorporar a diferentes partes interesadas en los GCU, se espera que las organizaciones sean más propensas a responder a intereses sociales más amplios, lo que es fundamental, ya que la existencia de una universidad estatal puede justificarse a través de sus relaciones con sus stakeholders (^{Donina, Meoli y Paleori, 2015}). Cuanto más amplia sea la diversidad demográfica del equipo de alta dirección, mayor será la posibilidad de que este equipo utilice múltiples fuentes de información y perspectivas en el proceso de toma de decisiones (^{Elbanna, Thanos y Jansen, 2020}).

Las universidades generalmente son entidades no lucrativas, la mayoría de los miembros de los GCU son voluntarios, las recompensas incluyen oportunidades para crecer profesionalmente, afán de logro, afiliación y autonomía. Es difícil evaluar las recompensas señaladas y dimensionar la incidencia de estas en la creación de valor de las instituciones. Por otra parte, existe el riesgo de que los voluntarios no tengan incentivos para ejercer acciones que permitan supervisar la toma de decisiones y el desempeño del rector y su equipo ejecutivo (^{Jamali, Hallal y Abdallah, 2010}).

En una universidad estatal, el gobierno nacional o regional, como propietario, debe animar a los directores externos a participar más en los roles específicos; para ello, debe crear un entorno favorable que promueva comportamientos deseados (^{Yoshikawa, Zhu y Wang., 2014}). El caso de agentes públicos, como consejeros independientes de las universidades, plantea dos problemas: en primer lugar, tendrán menos incentivos para promover el rendimiento universitario, debido a que poseen poca o ninguna inversión directa y personal en la institución; en segundo lugar, tenderán a perseguir objetivos que pueden estar políticamente justificados, pero no económicamente.

Algunos especialistas y reguladores indican que para una mejora del gobierno corporativo se debería limitar el plazo del tiempo de permanencia de los directores independientes, bajo la premisa de que los nuevos directores infunden ideas innovadoras y energía en los directorios y sería menos probable que se alineasen con el rector cuando llegue el momento de establecer la compensación y considerar los cambios de liderazgo (^{Dou, Sahgal y Zhang, 2015}).

Los incentivos o refuerzos positivos tienen un papel que desempeñar en las investigaciones que pueden realizarse en múltiples terrenos, como por ejemplo: el de la motivación a electores (^{Sola-Morales, 2015}; ^{Mendieta-Ramírez, Caldevilla-Dominguez y Gonzálvez-Vallés., 2015}), la propaganda (^{Fernández, Hellín, y Trindade, 2020}), la investigación (^{Navarro-Molina y Melero, 2019}) o como parte del enfoque educativo emocional ( ^{Mora-Mora-Fernández, Ortíz-Vizuete, Ávila-Solano, y Romero-Galarza, 2018}; ^{Barrientos-Báez, Caldevilla-Dominguez y Rodríguez-Terceño, 2020}).

Los sistemas de compensación o incentivos por la realización de alguna actividad se diferencian en dos categorías: compensación extrínseca e intrínseca. La primera es principalmente económica (monetaria) (^{Kim y Oh, 2002}), mientras que la compensación intrínseca se evidencia cuando el individuo ejecuta una actividad sin que nadie le dé algún incentivo externo de manera obvia. Es importante resaltar que el valor de este último tipo de recompensa es inherente y relacionada con el mismo trabajo.

En cuanto a las recompensas intrínsecas, se identifican tres formas: las relacionadas con el trabajo, las que el poder del trabajo otorga y las que derivan de la percepción de que el trabajo es parte de un esquema mayor que aspira a una misión más amplia. Se debe señalar que cada forma está presente en correlación con la percepción que cada uno tiene de su trabajo. Los elementos intrínsecos no son habitualmente tenidos en cuenta por las compañías como parte del sistema remunerativo. Una de las teorías que recoge los elementos intrínsecos y le da valor es la teoría de los servidores (^{Francoeur, Melis, Gaia, y Aresu, 2017}); como indica ^{Wasserman (2006)}, su enfoque se centra en la administración desde un punto de vista psicológico y sociológico.

Dentro de los factores psicológicos vale mencionar la identificación con la institución; por ejemplo, los fundadores tendrán un mayor apego que los no fundadores y estarán más propensos a recibir compensación del tipo intrínseca. Otro factor psicológico es la motivación, de modo que aquellos ejecutivos con una motivación intrínseca tendrán un mayor nivel de pertenencia a la organización y estarán dispuestos a recibir una mayor compensación intrínseca (^{Pucheta-Martinez, Bel-Oms y Olcina-Sempere, 2016}).

Desde un punto de vista sociológico, los comportamientos de los individuos en los contextos organizacionales obedecen a la configuración de “sistemas concretos” de acción colectiva que expresan reglas y códigos que determinan, influyen o explican a los comportamientos individuales (^{Crozier y Friedberg, 1990}), formas de institucionalización de rutinas, hábitos y prácticas que legitiman la acción y el desempeño de las organizaciones (^{Goodin, 2003}), o la articulación de las creencias, deseos y oportunidades de los individuos (Teoría del DBO por sus siglas en inglés) con las alternativas de acción/decisión que se presentan a lo largo de sus trayectorias en las instituciones (^{Hedström; 2006}; ^{Elster, 2010}). Estas aproximaciones a la comprensión de los comportamientos individuales en contextos organizacionales específicos suelen coincidir en la crítica a las teorías derivadas del enfoque de la elección racional (rational choice theory), que consideran que son los comportamientos racionales maximizadores de los beneficios individuales los que explican las motivaciones para cooperar o no cooperar con el desarrollo de las instituciones (^{Stone, 2011}).

Mayores compensaciones o incentivos, sean estos extrínsecos o intrínsecos, debieran permitir a las universidades atraer a miembros prestigiosos y altamente cualificados para integrar los GCU; esto posiblemente incida en una mayor reputación de la institución, reflejando mejores clasificaciones en los rankings universitarios, disfrutando de buena publicidad a bajos costos. Universidades con buena reputación son atractivas para el mercado de directores corporativos (^{Fama y Jensen, 1983}), ya que esto les da la posibilidad de acceder a participar en otros directorios (^{Deschënes, Rojas, Boubacar, Prod´homme y Ouedraogo., 2015}).

En el caso de los consejeros independientes, se recomienda que la remuneración o parte sustancial de ella no esté relacionada con el desempeño de la universidad, ya que limita la independencia (^{Mallin, Melis y Gaia, 2015}). Para que los sistemas de compensación en las universidades sean efectivos, estos deben caracterizarse por ser transparentes, equitativos y que se pueda ejercer el control sobre ellos. La solidez y permanencia de los contratos de compensaciones se vinculan con la transparencia (^{Kalyta, 2009}), la que va a depender de la comunicación y la complejidad. Un sistema transparente facilita la relación con académicos con aversión al riesgo y disminuye la incertidumbre (^{Buendía y Salas, 2020}).

En el plano de la equidad, lo esencial es que exista una relación equitativa entre el esfuerzo realizado y la recompensa. En el caso del control, se entenderá como la capacidad que tiene el agente de intervenir y afectar el resultado. Estas características inciden principalmente en la motivación extrínseca. En concreto, en la transparencia, equidad y control deberían tener un efecto moderado en cuanto a la motivación intrínseca (^{Van Herpen, Van Praag y Cools, 2005}).

En general, la adopción de modelos de compensación considera que el individuo actúa de una manera racional, oportunista y que prevalece su interés propio, aunque esto puede ser distinto para los miembros de un gobierno corporativo universitario como también para los académicos y no académicos de una universidad, ya que existen muy buenas razones para indicar que en este ambiente debería prevalecer la colaboración, el bien común, conductas pro-organizacionales y colectivistas; esto permite aseverar que las recompensas intrínsecas serán bien valoradas (^{Francoeur et al., 2017}).

^{Kolb, Rubin y McIntyre (1980}), indican que los individuos pueden tener distintas pretensiones al interior de las organizaciones, todo esto condicionado según sus aspiraciones y etapa de la carrera profesional en la que se encuentran, mientras que ^{Zarco, Rodríguez y Martón (2004}) indican que existe una transformación y construcción mutua entre las organizaciones y los individuos que la integran. Para otros autores, muchos de los gobiernos corporativos universitarios en América Latina son la expresión de las relaciones de poder que configuran las redes académicas y políticas universitarias, en las cuales la historia institucional, el contexto político y de políticas de educación superior, los grados de autonomía universitaria, y los “mapas” de articulación del poder académico y el poder político de las universidades, se reflejan en la composición, orientación y tipos de desempeño de los gobiernos universitarios (^{Acosta, 2010}; ²⁰²⁰).

Hay múltiples trabajos que muestran cómo diversos aspectos y peculiaridades influyen sobre distintas dimensiones en la gobernanza universitaria (^{Mancilla, Abello-Romero y Ganga-Contreras., 2020}; ^{Abello et al., 2019}; ^{Ganga-Contreras y González-Gil, 2020}; ^{Acosta-Silva y Gómez-González, 2021}). De esta manera, se espera encontrar que características individuales y el entorno organizacional en el que se desenvuelven las personas, influirán sobre sus preferencias y/o valoraciones de los distintos incentivos o compensaciones.

Método

Para abordar el objetivo de la presente investigación, se hace uso de una base de datos generada por el proyecto de investigación denominado Sistemas de gobierno de las universidades iberoamericanas: un análisis desde la teoría de agencia (Proyecto Fondecyt 1131134, Chile), el cual utiliza como herramienta de recolección de información un cuestionario denominado “Estudio sobre gobierno universitario”.

El cuestionario fue aplicado entre los años 2014 y 2016 a 854 expertos de 19 países (18 países latinoamericanos más España), quienes pertenecen a más de 200 universidades. Desde el cuestionario se extrajeron preguntas en torno a la edad, el sexo, el grado académico, la experiencia universitaria, el grado académico y el cargo dentro de la institución.

La pregunta esencial del cuestionario para el presente trabajo corresponde a la siguiente: “De todos los tipos de incentivos que se enumeran a continuación, determine el grado de importancia que Ud. le atribuye a estos en el desempeño de la gestión universitaria”.

Con la pregunta anterior, los expertos tuvieron que valorar 5 incentivos intrínsecos y 4 extrínsecos. Cada incentivo debió ser valorado en los siguientes términos: nada importante, poco importante, indiferente, importante, muy importante. Para efectos de este trabajo, se le asignó a cada respuesta el valor de 1 (uno) para “nada importante”, y de manera ascendente hasta el valor de 5 (cinco) para “muy importante”. La siguiente Tabla 1 tanto los incentivos y la valoración promedio de cada uno de ellos.

Para analizar la valoración de los incentivos, se realizó una comparación de dicha valoración entre diferentes grupos. Así, se analizan las diferencias de medias, utilizando la prueba de U-Mann Whitney (análisis para dos grupos). La naturaleza de los datos y las respuestas (contar con variables dicotómicas, por ejemplo) determinó que haya sido necesario utilizar esta prueba, por cuanto no todas las variables se distribuyen estadísticamente como una normal; sin embargo, si los datos tuvieran dicha distribución, los resultados serían igualmente válidos (^{Levin y Rubin, 2010}).

Para comprender cómo se distribuyen las valoraciones, en la sección resultados se incorporan dos diagramas de violín, uno para las compensaciones intrínsecas y otro para las extrínsecas, los cuales son una combinación del diagrama de cajas y bigotes, y un diagrama de densidad para mostrar la distribución de los datos. Los puntos centrales de cada figura, de color rojo y en cada incentivo, corresponden al valor promedio correspondiente. El punto más elevado en cada figura, en cada incentivo, representa el valor más alto, que en este caso es 5; caso contrario para el punto más bajo, que refleja la valoración más baja (valor 1). El ancho de cada figura representa, para esa valoración, una mayor cantidad de académicos que en aquellas secciones donde la figura es más delgada.

Los grupos que se analizan, en cuanto a sus valoraciones para los mecanismos compensatorios, son:

Resultados

Se puede observar, en la última columna de la Tabla 1, que detalla la valoración de los incentivos intrínsecos, que la compensación que tiene la más alta valoración (4,68), tanto de los incentivos extrínsecos como intrínsecos, es la de autorrealización. Visualmente, se puede apreciar en la Figura 1 que casi la totalidad de la comunidad académica, o expertos, valora este incentivo entre un 4 y 5 (léase la nota al pie de la figura para interpretar su forma).

Nota: los puntos centrales de cada figura, de color rojo y en cada incentivo, corresponden al valor promedio correspondiente. El punto más elevado en cada figura, en cada incentivo, representa el valor más alto, que en este caso es 5; caso contrario para el punto más bajo, que refleja la valoración más baja (valor 1). El ancho de cada figura representa, para esa valoración, una mayor cantidad de académicos que en aquellas secciones donde la figura es más delgada.

Fuente: elaboración propia.

Figura 1 Gráficos de distribución de la valoración de incentivos intrínsecos 

Observando las Tablas 1 y 2, se aprecia que casi todos los incentivos/compensaciones propuestos muestran ser relevantes, con valoraciones cercanas al 4, es decir, valoradas como importantes. Destaca el incentivo extrínseco de retribución variable, que es el que posee la más baja valoración, un 3,29, es decir cercano a una valoración de indiferentes.

También se observa, en las Figuras 1 y 2, que existen algunos extremos en las valoraciones, es decir hay individuos, o parte de la comunidad académica, que consideran que dichos incentivos son muy importantes para ellos, mientras que otros los valoran como nada o poco importantes.

Como se indicó previamente, en el caso de la Figura 1, es bastante claro observar que la compensación de autorrealización tiene la valoración más alta (que está dada por el punto al interior de la figura de violín), y se observa que existe un consenso relativamente claro, ya que la mayoría de las valoraciones fluctúan entre 4 y 5. En los otros incentivos intrínsecos (responsabilidad, seguridad en el empleo y el estatus) se observa que hay una mayor dispersión y ,por lo tanto, un relativo menor consenso.

En la misma línea, la Figura 2 muestra cómo se distribuyen las valoraciones para las compensaciones extrínsecas. Se observa claramente que el financiamiento de actividades y la existencia de una retribución/salario variable, tienen la menor valoración promedio. Destaca el resultado de la compensación retribución variable, en la que se observa que, comparativamente, hay una importante cantidad de miembros de la comunidad académica que creen que este incentivo no tiene importancia (indiferente) para mejorar la gestión universitaria.

Nota: los puntos centrales de cada figura, de color rojo, en cada incentivo corresponden al valor promedio correspondientes. El punto más elevado en cada figura en cada incentivo representa el valor más de la valoración, que en este caso es 5, caso contrario para el punto más bajo, que reflejar la valoración más baja (valor 1). El ancho de cada figura representa, para esa valoración, una mayor cantidad de académicos que en aquellas secciones donde la figura es más delgada.

Fuente: elaboración propia.

Figura 2 Gráficos de distribución de la valoración de incentivos extrínsecos 

En la Tabla 2 no solo se observan las valoraciones promedio de cada uno de los tipos de compensación, sino que, en distintos grupos, también se observan las valoraciones para cada una de las compensaciones intrínsecas para la mejora de la gestión universitaria. En la Tabla 3 aparecen los incentivos extrínsecos.

En relación con la edad, destaca en términos de significancia estadística, que los menores de 35 tienen una mayor valoración para seguridad en el empleo. Esto puede estar dado por el hecho de que son personas que están comenzando su carrera académica, mientras que el grupo de entre 35 y 45 años representa a quienes más valoran el estatus. En el caso de los incentivos extrínsecos, los menores de 35 años son quienes más valoran el acceso a la formación, que va en la misma sintonía de la argumentación para seguridad en el empleo.

Por el lado del grado académico, destaca que quienes poseen grado de magíster o doctor valoran comparativamente más, frente a quienes no lo tienen, la autorrealización y la ampliación de redes personales. Ambos grupos, con y sin grado académico, tienen una baja valoración respecto de la retribución (extrínseca) de salarios o retribución variable; sin embargo, quienes no tienen grado académico la valoran un poco más.

Quienes tienen más carrera académica en términos de años (individuos con mayor experiencia universitaria), le dan menos importancia a los incentivos extrínsecos de la formación y retribución variable que quienes tienen menor experiencia universitaria. Por el contrario, los de mayor experiencia, en general, valoran más las compensaciones intrínsecas (a excepción de la seguridad en el empleo).

Los miembros de la comunidad académica que ocupan cargos directivos, intermedios y superiores, versus quienes no ocupan cargos, valoran más las compensaciones intrínsecas como la responsabilidad y seguridad en el empleo, mientras que por el lado de los incentivos extrínsecos valoran más la formación.

Finalmente, destacan los resultados por sexo, ya que se encuentran diferencias interesantes, siendo la comparación entre grupos (hombre-mujer) en que más diferencias de valoración promedio existen. Desde el punto de significancia estadística, y en comparación con los hombres, desde el punto de vista intrínseco las mujeres valoran más la seguridad en el empleo y la responsabilidad, y por el lado de las compensaciones extrínsecas valoran más el acceso a pasantías, formación y retribución variable.

Discusión y conclusiones

Dado que los incentivos o mecanismos de compensación intrínsecos y extrínsecos de los GCU pueden afectar el funcionamiento tanto de las universidades como de los mismos gobiernos corporativos, este trabajo analizó la valoración de distintos mecanismos compensatorios, considerando diferentes variables de control que permitieron construir diferentes grupos de expertos en la comunidad académica.

En general, los resultados mostraron que todos los incentivos considerados en este trabajo son relevantes y, por tanto, pueden contribuir a ser parte de un esquema de compensaciones para mejorar la gestión universitaria; sin embargo, también existen diferencias entre grupos, lo que deja de manifiesto que una probable estandarización de los incentivos podría no ser adecuada. En este orden de cosas, parece pertinente monitorear las compensaciones y la valoración de ellas por parte de los distintos grupos en función de sus características personales.

En promedio, los incentivos intrínsecos tienen una valoración más alta (4,14) que los extrínsecos (3,8). Este resultado es particularmente relevante porque las compensaciones intrínsecas no son habitualmente tenidas en cuenta por las compañías como parte del sistema remunerativo. Destaca, en este sentido, la compensación autorrealización que, de un lado, es la que tiene la más alta valoración y demuestra tener una baja dispersión, es decir, un alto consenso entre los expertos, especialmente valorable para quienes poseen grados académicos. Esto último debe tenerse en cuenta, ya que muchos de los miembros de los GCU poseen grados de magíster o doctor.

Dada las diferencias encontradas en las valoraciones de los mecanismos compensatorios, detallados en la sección de los resultados, se sugiere que para la mejora de los GCU, tanto en la atracción y retención de integrantes bien calificados, como en la motivación para ejecutar bien sus actividades de gestión, las instituciones deben, en primer lugar, construir esquemas de compensación con incentivos extrínsecos e intrínsecos; en segundo lugar, considerar que los mecanismos compensatorios son valorados de diferente forma según los diferentes grupos, tales como hombres y mujeres con y sin post-grado.

Respecto de los incentivos intrínsecos, que de acuerdo a este estudio son muy importantes, cabe señalar que su implementación dentro de un esquema de compensaciones pudiera no llegar a ser; no obstante, la teoría de servidores proporciona luces acerca de que los incentivos intrínsecos están en el orden de las variables del tipo sicológico y sociológico. Dicho lo anterior, las acciones institucionales deben pasar entonces por medidas que incidan en el entorno y desarrollo organizacional universitario para proporcionar valor y pago (compensaciones intrínsecas) a quienes son parte de los gobiernos corporativos.

Los hallazgos permiten avanzar en la comprensión en uno de los atributos de los GCU, que es la compensación, identificando la valoración que existen por distintos tipos de incentivos. Uno de los desafíos pasa por identificar si existen otros tipos de incentivos que no hayan sido aquí abordados.

Este trabajo también permitió conocer las diferencias que existen en la valoración de diferentes compensaciones entre distintos grupos de individuos. El desafío en esta línea pasa por comprender si todos los incentivos son adecuados para todos los tipos de universidades; solo a modo de ejemplo, eventualmente pudieran existir mecanismos de compensación más adecuados en organizaciones cuya propiedad sea estatal, en comparación con universidades privadas. Adicionalmente, es preciso conocer con mayor profundidad las trayectorias de acceso a los puestos y responsabilidades del funcionariado de los gobiernos corporativos universitarios para comprender de mejor manera cómo los itinerarios formativos de los directivos influyen en la explicación de los comportamientos, motivaciones y cálculos de los individuos en la conducción de organizaciones complejas como la universidad.