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Introducción
En un mundo globalizado donde los clientes y el factor ambiental ganan cada vez más importancia, las empresas han tenido que ampliar su visión incluyendo la sustentabilidad dentro de sus modelos de negocio. Los cambios continuos en el entorno de las industrias, están provocando que los clientes tengan más poder en un mundo más interconectado, con empresas que se basan en la creación de valor y el valor compartido, generando el desafío de fortalecer las capacidades para capturar oportunidades desde el caos y las amenazas. Así, la globalización influye en el modo de vivir, en la forma de relacionarse y hacer negocios (Cabana, Cortés, Vega y Cornejo, 2016).
En este escenario se impulsa además de la rentabilidad, la preocupación por el foco ambiental, es decir, que se transforme ese modelo tradicional a un modelo más ambiental desarrollando tecnologías ambientales, que ayuden a aumentar la productividad haciéndola más limpia, generando campañas verdes, lo que conlleva entonces a los gerentes a trazar nuevos objetivos organizacionales que les permitan una mayor producción con el menor consumo de recursos y reducir los efectos contaminantes (Velásquez, 2017).
El planeta se enfrenta a una crisis económica constante donde el cuidado de los recursos naturales y la materia prima es un imperativo para todas las empresas ya que estos se vuelven cada vez más escasos y, por lo tanto, costosos. Por su parte, la sociedad se encuentra cada día más exigente, solicitando bienes y servicios que provengan de fuentes confiables y que no provoquen un menoscabo al medio ambiente. Es por ello, que el rol del líder centrado en una gerencia sustentable es de gran importancia, ya que así se logran resultados que tengan un punto en común entre lo económico, ambiental y social (de Mello, 2015).
Los líderes de las empresas del retail en Chile deben desarrollar estrategias que incentiven a sus trabajadores a incrementar la productividad con un menor uso de recursos energéticos, reducir los factores contaminantes y contribuir al desarrollo de las comunidades, consiguiendo no solo valor económico, sino que un valor que se distribuya equitativamente con todos sus stakeholders, es decir, ser constantes generadoras de valor compartido.
La mayoría de los grupos de interés, como los clientes, inversionistas, comunidades, trabajadores, entre otros, están conscientes de la importancia de elementos sustentables en su gestión, y que son evaluados al momento de relacionarse con estas organizaciones. Debido a esto, y bajo el concepto de gerencia sustentable, las compañías buscan satisfacer las necesidades de los consumidores de hoy, pero sin comprometer el bienestar de las futuras generaciones. Es decir, hacer negocios, pero sin descuidar los impactos económicos, sociales y ambientales. Hoy la tendencia es que las compañías se identifiquen como empresas sustentables, ya que esto incide directamente en la reputación corporativa de las compañías ante la comunidad (Sánchez, 2011).
En 2014, Chile exportó US$ 75 675 millones, cifra prácticamente equivalente al total de ventas del retail en igual período, la que corresponde a US$ 76 000 millones, a su vez, estas ventas son equivalentes al 29% del PIB de Chile del año 2014 y un 20% fueron aportadas por los supermercados (Economía y negocios, 2015). Las empresas del retail “supermercados” durante el 2016 fueron creadoras de aproximadamente 190 000 empleos en el país (INE, 2016), datos que reflejan la importancia de hacer que estas empresas se vuelvan más sustentables, incrementando así su competitividad, para lograr mayor creación de empleos y mejores resultados que sean favorables al país.
En la región de Coquimbo actualmente existen 56 supermercados, de los cuales más del 90% son pertenecientes a las 4 principales retails del país (Walmart, Cencosud, SMU y Falabella retail), los que utilizan como superficie de venta 126 222 m2 y obtienen ingresos equivalentes a los US$6 795 millones a nivel país (Tabla 1). No obstante, la región presentó en 2016 un índice de ventas de supermercados (ISUP) promedio de 113.93, siendo este uno de los cuatro más bajos a nivel del país, con una variación en 12 meses del 7.7%. Cabe destacar que el ISUP promedio a nivel país en 2016 fue de 120.22, demostrando que la región se encuentra bajo los estándares que se desean a nivel nacional (INE, 2016).
Tabla 1 Ficha técnica supermercados a nivel país y Regional
| Holding | Ingresos netos Mi ll(US$) | Participación de mercado País | Nº de tiendas en el país | Fuerza laboral en el país | Nº tiendas en la región | Fuerza laboral en la región |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Walmart | 2 791 | 41% | 363 | 43 202 | 13 | 1 740 |
| Cencosud | 1 911 | 28% | 245 | 56 432 | 12 | 1 086 |
| SMU | 1 581 | 23.3% | 510 | 32 909 | 24 | 2 747 |
| Falabella | 512 | 7.5% | 61 | 51 201 | 2 | 290 |
| Total | 6 795 | 99.8% | 1 179 | 183 744 | 51 | 5 863 |
Fuente: Elaboración propia en base a memorias anuales1
Por lo anterior, las empresas del retail de Chile y, particularmente, la región de Coquimbo, deben asumir el desafío de aumentar el valor de los productos y servicios comercializados, donde la gerencia sustentable influirá en aumentar el valor agregado de sus bienes y servicios, y simultáneo a esto irá paulatinamente capturando y fidelizando clientes, en un mercado donde el segmento que tiene preferencias pro ambientales crece sostenidamente en Chile y el mundo. Estudios realizados en Chile sobre la sustentabilidad empresarial, dirigido a trabajadores y clientes, reveló que el 91% de la muestra reconoció que la existencia de políticas de sustentabilidad en su empresa mejoraba su desempeño laboral, además otro 85% reconoció que su fidelidad con respecto a una empresa aumenta cuando ésta se declara a favor de la sustentabilidad, a su vez el 93% de ellos manifestó su interés por participar en iniciativas de las empresas donde trabajan, destinadas a resolver problemas sociales de la comunidad (Fundación PROhumana y PNUD Chile, 2002).
El propósito de este estudio es identificar y analizar las principales variables que influyen en la gerencia sustentable y los resultados que esta provoca en las empresas del retail de la región de Coquimbo, para así contribuir en la instalación de prácticas empresariales sustentables que posibiliten a las empresas chilenas y del mundo a incrementar su competitividad, generando un mayor valor de marca, diferenciación sostenible y sustentable, y un margen de ganancia competitivo que beneficiará a todos los grupos de interés.
Marco teórico
Gerencia sustentable
En las organizaciones el papel de líder ha evolucionado, teniendo que adoptar nuevos estilos, entre ellos el que tiene que ver con la sustentabilidad, para hacer más eficiente y competitiva a la organización. La gerencia sustentable es la iniciativa empresarial que implica la adopción de decisiones y prácticas en la vía del cuidado del medio ambiente, el bienestar de los colaboradores y sus familias, y que, al mismo tiempo, impliquen un impacto positivo en el desempeño financiero de una organización (Contreras y Rozo, 2015). Otros autores señalan que la gerencia sustentable, es aquella que incentiva a las organizaciones a trabajar con responsabilidad social empresarial (RSE) y valor compartido, y que busque el establecimiento de objetivos compatibles con el desarrollo social, a través de la preservación de recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales (Sarmiento, 2010).
La gerencia sustentable es capaz de conseguir resultados que dan competitividad a la organización, y busque en ellos: la sostenibilidad económica, entendida como la capacidad de crecer y desarrollar una actividad económica de manera rentable, y a largo plazo. La sustentabilidad ambiental, referente a la protección efectiva del ambiente físico, a partir del cual se generan los recursos que le permiten a dicha empresa ser sostenible económicamente, crear materias primas para la elaboración y producción de sus bienes o servicios. La sustentabilidad social, encaminada y dirigida a devolver a la sociedad todo aquello que le ha permitido lograr precisamente su crecimiento (Díaz, 2013). Se debe incorporar en las organizaciones y gobiernos el reconocimiento de que existe la necesidad de establecer procesos y estrategias que permitan un equilibrado uso de los recursos naturales disponibles para garantizar un desarrollo actual y futuro. Por lo tanto, es urgente lograr que la dirección estratégica sea una práctica laboral cotidiana, entendiéndola como el proceso que permite fundamentar y estimular decisiones para formular e implementar exitosamente las estrategias que le darán a la empresa un valor económico agregado sustentable, centrados en una propuesta de valor que se innova constantemente y un valor económico que se distribuye balanceadamente en cada uno de sus stakeholders (Cabana, Cortés, Vega y Cortés, 2016).
Componentes de la gerencia sustentable
Ferdig crea un modelo relacional con 8 principios en los que se basa el liderazgo para la gerencia sustentable, los cuales señalan que las organizaciones deben tener en cuenta la sustentabilidad dentro de sus factores organizacionales, es decir, la sustentabilidad debe estar inmersa en el marco estratégico, valores y políticas de la empresa. Además, es importante que las organizaciones comprendan la dinámica del cambio social, aprender, ajustar y expandir la conciencia en su organización teniendo en cuenta los factores del entorno que afectan a la sustentabilidad de la empresa, de esta forma se logra un compromiso organizacional con la sustentabilidad (Ferdig, 2009).
Los principales beneficios económicos que la instauración de la gerencia sustentable causa en cualquier empresa son: aumentar los ingresos, reducir el gasto en insumos, reducir los riesgos estratégicos y operativos, un significativo descenso en el porcentaje de los costos fijos de la empresa, así como un mejor ingreso por los productos y servicios vendidos, una mejora en el clima laboral, un aumento en la productividad (Ibarra, Soto y Delgado, 2015), los que son aspectos claves del liderazgo transaccional con una filosofía de sustentabilidad
Las características de un líder para dar sustentabilidad a la organización deben ser: tener un conocimiento interdisciplinario sistémico, inteligencia emocional y una actitud de cuidado, una orientación a valores que da forma a la cultura organizacional, una fuerte visión para hacer una diferencia, un estilo incluyente que genera confianza, voluntad de innovar y ser radical (Nelson, 2011), es decir, debe tener características de un liderazgo transformacional.
Para una empresa, ser sustentable significa incrementar su competitividad, lo que se logra a través de una gestión sustentable de sus operaciones y de sus relaciones. De lo contrario, corre riesgos cada día más tangibles, de reducir o perder posiciones en algunos mercados y ser excluida de otros (Sánchez, 2011).
Factores organizacionales
Los factores del organizacionales potencian y transforman la gerencia sustentable de una obligación estratégica a un compromiso y convicción de la organización con la sustentabilidad, estos son misión, visión, valores y politicas empresariales.
La misión de una organización es la declaración de su propósito como sistema de actividad humana, definiendo el ámbito actual del negocio y de los cambios esperados en el futuro, siendo la brújula que guía la organización (Hernández, Ortega y Garzón, 2011).
La visión estratégica define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una panorámica del “lugar a donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio (Thompson, Peteraf y Strickland, 2012).
Los valores plantean el marco ético - social dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones, formando parte de la cultura organizacional y estableciendo los límites en los cuales deben enmarcarse la conducta de los individuos que pertenecen a ella, tanto en lo organizacional como en lo personal (Vidal y Sanchez, 2016).
Las políticas son la filosofía de la gerencia y el pensamiento de altos niveles, refleja el impacto de la organización en la sociedad, además esta política debe articular la estrategia a seguir (Fred, 2017).
Los factores de la cultura organizacional tales como la misión, visión, valores y políticas, sí influyen significativamente en el compromiso organizacional con la sustentabilidad (Carro, Sarmiento y Rosano, 2017).
Hipótesis 1: Los factores organizacionales influyen directa y positivamente sobre el compromiso organizacional con la sustentabilidad.
Factores del entorno
Tres son los factores del entorno importantes a tener en cuenta en toda organización al momento de generar un compromiso organizacional con la sustentabilidad.
El empoderamiento de las comunidades implica un proceso intencional y continuo, mediante el cual las personas, organizaciones y comunidades carentes de un compartir equitativo de recursos valorados ganan mayor acceso y control sobre esos recursos (Ramos y Maya, 2014).
Por su parte, las políticas de gobierno o públicas, son decisiones y acciones, intencionalmente coherentes, adoptadas por el estado para abordar un problema políticamente definido como colectivo, en un marco institucional específico. Este conjunto de decisiones y acciones da lugar a actos formales, con un grado de obligatoriedad variable, tendientes a modificar la conducta de grupos sociales que, se presume, originan el problema colectivo a resolver (Castelao, 2016).
A su vez, las tendencias de la globalización, se refieren a la inclinación por parte del mercado a generar nuevos procesos productivos, formas de venta, etc., dado los avances tecnológicos, y que están principalmente influenciadas por el excesivo crecimiento demográfico y el deterioro del medio ambiente, además de la necesidad de las organizaciones por generar ventajas competitivas que logren satisfacer las necesidades de clientes cada vez más exigentes (Rivas, 2013).
Desde el punto de vista externo, las organizaciones son sistemas abiertos que no pueden sustraerse a las turbulencias del entorno y deben responder adecuadamente a sus presiones dado que la mayor parte de las fuerzas generadoras de cambio se originan en el ámbito externo. En este sentido, la cultura de compromiso organizativo con la sustentabilidad, tiende a generarse cada vez en mayor medida como consecuencia de las tendencias del entorno (Febles y Oreja, 2008). Para las organizaciones estudiar los factores de su entorno es una necesidad, ya que de esta forma se logra estar preparado y tener una estrategia para combatir los cambios que se presentan en las industrias, con ello, se logra generar un mayor compromiso, de forma tal que se logran los objetivos planteados, para dar respuesta a los desafíos del entorno (Ávila, 2017).
Las organizaciones comprometidas con la sustentabilidad, se preocupan por considerar y gestionar factores del entorno, ya que la estimación de escenarios futuros puede ayudar el aprendizaje organizacional en la planeación estratégica y, por ende, en este escenario priorizar el compromiso con la sustentabilidad, con un logro alineado a la estrategia, el conocimiento sobre el entorno exterior y la velocidad de los cambios, y de esta forma se puedan tomar decisiones con más bajo riesgo (Corrêa, 2011).
Hipótesis 2: Los factores del entorno influyen directa y positivamente sobre el compromiso organizacional con la sustentabilidad.
Compromiso organizacional con la sustentabilidad
Es el compromiso voluntario de empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente, desde su composición social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes se interactúa (Gallardo, 2006).
Se plantea que el compromiso organizacional con la sustentabilidad se define como una actitud que expresa una unión psicológica entre el individuo y su organización, es decir, el grado de involucramiento y lealtad de los colaboradores con su empresa, el cual se evidencia a través de la identificación de los empleados con los objetivos sustentables y los valores ambientales de la organización, la contribución para el cumplimiento de sus metas y objetivos, y el deseo de ser parte de esta (Araque, Estepa y Uribe, 2017). El compromiso es la habilidad humana, técnica y emocional de personas y grupos de interactuar e influir a través de valores, para la obtención de metas y resultados sostenibles y sustentables, que beneficien y resguarden a las generaciones presentes y futuras. El compromiso con la sustentabilidad va más allá de logros temporales como conseguir buenas puntuaciones, para crear mejoras educativas duraderas y significativas. Sino que este transforma a la organización, dotándola de un compromiso real con los aspectos relacionados a la sustentabilidad (Hargreaves y Fink, 2007).
En la actualidad no sólo existe una mayor consciencia en la sociedad sino un conjunto de normas nacionales e internacionales cuyo compromiso obligatorio o voluntario traen como consecuencia evidentes ventajas y beneficios para unos y otros, es por ello, que las empresas instalan gerencias que buscan comprometerse con la sustentabilidad con el fin de obtener dichos beneficios (Matteo, 2014).
Existe una relación entre la sustentabilidad empresarial y el compromiso de la organización, siendo importante reforzar la idea de que las prácticas de sustentabilidad en las organizaciones responden al contexto de operación de la empresa, a la particularidad de reforzar el compromiso organizacional (Peláez, Solarte y Rodríguez, 2014).
Además, es importante señalar que existe una relación entre el compromiso con la organización y el liderazgo transaccional, de esta forma el cumplimiento de metas y objetivos se logra más eficientemente (Mendoza, García y Xochitototl, 2014 y Chen, Lee y Lee, 2015).
Complementariamente, el liderazgo transformacional se relaciona de forma directa con el compromiso organizacional, ya que los líderes transformacionales comunican una visión clara, inspiran al compromiso organizacional, con esa visión y logran confianza y motivación (Hermosilla, Amutio, de la Costa y Páez, 2016).
Hipótesis 3: El compromiso organizacional con la sustentabilidad influye directa y positivamente sobre el liderazgo transaccional.
Hipótesis 4: El compromiso organizacional con la sustentabilidad influye directa y positivamente sobre el liderazgo transformacional.
Hipótesis 5: El compromiso organizacional con la sustentabilidad influye directa y positivamente sobre la gerencia sustentable.
Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional consiste en el intercambio de relaciones entre el líder y los seguidores, basadas en una serie de transacciones que poseen una connotación de reducción de costos y riesgos-incremento de beneficio para la organización y sus colaboradores, menciona que de acuerdo con Bass y Avolio, el líder transaccional se acerca a sus seguidores para negociar lo que se espera de ellos y lo que recibirán a cambio (Silva, Olsen, Pezzi y Sanjurjo, 2016).
Este estilo de liderazgo se basa en la definición del rol del subordinado y las consecuencias positivas o negativas que implica el cumplimiento o no cumplimiento de los objetivos y metas. Se cuadra rígidamente con las metas organizacionales y se preocupa de que los equipos de trabajo bajo su responsabilidad se ocupen meramente de realizar las acciones pertinentes para alcanzar dichas metas (Varela, 2012).
El liderazgo transaccional está relacionado con la gerencia, ya que provoca en sus empleados satisfacción, al obtener un beneficio por el cumplimiento de sus objetivos. El liderazgo transaccional puede llegar a ser una ventaja competitiva para las organizaciones, así para un gerente es importante comprender cómo algunos factores del ambiente organizacional crean un impacto en la satisfacción de los empleados. A partir de ello, un gerente podrá tomar acciones para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la calidad y productividad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales, lograr la satisfacción laboral que produzca la eficiencia de la organización (Mendoza, García y Xochitototl, 2014).
Hipótesis 6: El liderazgo transaccional influye directa y positivamente sobre la gerencia sustentable.
Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es un proceso social que se establece entre el líder y sus seguidores, se caracteriza por ser carismático y por orientarse a conocer ampliamente a cada uno de los miembros de su equipo, de manera que les proporciona retos y oportunidades de desarrollo (Duran y Castañeda, 2015). Apunta a potenciar los deseos de logro y superación de los seguidores, aumentando su confianza y auto-superación, comprometiendo a los trabajadores para el logro de los objetivos mediante los valores que rigen a la organización, permitiendo el bienestar del grupo y el desarrollo de las distintas organizaciones. Lo que se busca es lograr cumplir objetivos tanto personales como institucionales mediante la influencia idealizada (Silva, Olsen, Pezzi y Sanjurjo, 2016). Complementariamente, el líder transformacional, aboga por que sus colaboradores hagan el trabajo que les corresponde hacer, mas no simplemente por causa de una recompensa al fin del camino, o un sueldo a fin de mes, sino que se enfoca en que los empleados hagan suyas la misión, visión y metas organizacionales, generando un alineamiento estratégico entre las necesidades de las personas y las necesidades organizacionales. En este sentido, el afán por conseguir logros personales como crecimiento, desarrollo, capacidad, felicidad, pueden conseguirse por medio de las tareas desarrolladas dentro de la organización y contribuir en dos frentes a la vez (Varela, 2012).
Las acciones que caracterizan el estilo de liderazgo transformacional promueven un estilo de gerencia más sustentable para las organizaciones (Duran y Castañeda, 2015). En la fase de crear conocimiento mediante un liderazgo con estilo transformacional, influye significativa y positivamente en la generación de nuevas ideas y su socialización, para entregar mayor sustentabilidad a la organización (Delgado, Pedraja y Rodríguez, 2010).
Hipótesis 7: El liderazgo transformacional influye directa y positivamente sobre la gerencia sustentable.
Competitividad
La competitividad es el conjunto de tres grandes categorías relacionadas con los aspectos económicos, humanos y físicos en el ambiente micro, meso y macro que determinan el nivel de productividad sostenida en el ámbito de las regiones geográficas (García, Lara y de la Parra, 2017).
Cuando se añade sustentabilidad a las organizaciones, se genera un mayor valor de marca, y se pueden esperar beneficios para la empresa, impactando de forma directa en la competitividad de la organización, con factores tales como: generar mayor lealtad de parte de los clientes al aumentar la oferta de valor; permiten ser menos vulnerable a acciones comerciales de la competencia y a las crisis de los mercados; reducen la elasticidad de la demanda ante el aumento de precios como resultado del precio superior que un consumidor está dispuesto a pagar por una marca que le ofrece mayor valor; ayudan a generar confianza y apoyo de los canales de distribución, ya que se ven estimulados al trabajar con marcas de mayor valor, mejoran la comunicación de la empresa con la comunidad (Vera, 2008). También se crea una mayor diferenciación, la estrategia de diferenciación supone una orientación hacia la sustentabilidad, mediante la cual apunta a aumentar la competitividad de la organización, a partir de que la empresa busca la obtención de altos niveles de resultados mediante la creación de productos que sean percibidos como “únicos” y “diferentes” por parte de los competidores. La diferenciación también puede generarse a partir de innovaciones en el producto o en el proceso que permitirán a la empresa diferenciarse de sus competidores, generando mayor competitividad dado que se añaden sellos verdes por sus procesos productivos más limpios (Ortega, Villaverde, Moreno y Requena, 2008).
La gerencia sustentable al mejorar el valor de la marca y la diferenciación de los bienes y servicios, ayuda a la gestión del margen de ganancia, este se convierte en un aspecto clave que permite definir los criterios de aumento de productividad, eficacia y eficiencia, esenciales para la competitividad organizacional y, a su vez, la dinámica del subsistema financiero repercute en la realidad competitiva de la organización (Botero, Acevedo y Gómez, 2013).
Incorporar la sustentabilidad en las organizaciones, confirma a las empresas con características que promueven la transparencia y la rendición de cuentas con sus stakeholders, el cumplimiento con los acuerdos establecidos y la resolución de conflictos, atributos que dotan de una mayor competitividad a la organización (Arredondo, de la Garza y Parra, 2014). La gerencia sustentable más que un simple concepto, es un generador de cambio que representa la proactividad, dinamismo, aumento en la competitividad y crecimiento de la empresa, volviéndola sostenible y perdurable en el tiempo. La gerencia sustentable no se limita a la parte legal, ni crear valor para el accionista, sino que busca generar sostenibilidad, crecimiento integral, desarrollo en todos los aspectos creando mayor competitividad para la organización (Díaz, 2013).
Hipótesis 8: La gerencia sustentable influye de forma directa y positivamente a la competitividad.
Considerando las hipótesis planteadas, se establece el modelo causal que busca representar las variables que influyen en la gerencia sustentable y el impacto de ésta en la competitividad de las empresas del retail de la región de Coquimbo-Chile (Figura 1).
Metodología
El método empleado para recoger la información fue a través de una encuesta estructurada aplicada a trabajadores de las empresas de supermercados de la Región de Coquimbo, fue construido a partir de recopilación de literatura, ajustado al contexto regional, siendo validada por un panel de 5 expertos en el tema. La ficha técnica de la investigación se presenta en la Tabla 2. Dicho instrumento de evaluación se encuentra en el anexo de esta investigación a fin de identificar cada uno de los indicadores. La composición de la muestra se presenta en la Tabla 3.
Tabla 3 Integración de la muestra
| Variable | Ítem | Porcentaje en la Muestra (%) | Variable | Ítem | Porcentaje en la Muestra (%) |
|---|---|---|---|---|---|
| Género | Hombre | 49.6 | Cargo en la organización | Gerencia | 7.8 |
| Administrador | 24.9 | ||||
| Mujer | 50.4 | Subadministrador | 13.6 | ||
| Supervisor | 14.8 | ||||
| Rango de Edad | 18-25 años | 24.3 | Jefe de área | 12.2 | |
| Rango de edad | 26-35 años | 39.9 | Personal de apoyo | 26.7 | |
| 35-45 años | 6.6 | ||||
| 46-56 años | 29.1 | Estudios | Enseñanza Media completa | 8.6 | |
| Antigüedad en la Empresa | Menos de1 año | 20.5 | Educación técnica incompleta | 18.3 | |
| Entre 1 y 5 años | 24.9 | Educación universitaria incompleta | 28.0 | ||
| Entre 6 y 10 años | 34.9 | Profesional Titulado Técnico | 12.1 | ||
| Entre 11 y 15 años | 19.7 | Profesional Titulado Universitario | 33.0 | ||
Fuente: Elaboración propia.
Análisis de fiabilidad individual de los indicadores
Con el fin de determinar la fiabilidad individual de los indicadores fue necesario calcular las cargas factoriales, lo que es ejecutable pues el índice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) fue superior a 0.6 en cada uno de los constructos y la prueba de esfericidad de Bartlett (PEB) fue significativa (p<0.05) (Espinoza, Sanhueza, Ramírez, y Sáez, 2015) (Tabla 4).
Tabla 4 Resultados del análisis estadístico: KMO, PEB y Carga factorial
| Constructo | KMO | Significancia de Bartlett | Indicador | Carga Factorial (λ) |
|---|---|---|---|---|
| Factores organizacionales | 0.814 | 0.000 |
|
|
| Factores del entorno | 0.830 | 0.000 |
|
|
| Factores del entorno |
|
|
||
| Gerencia sustentable | 0.852 | 0.000 |
|
|
| Liderazgo transaccional | 0.642 | 0.000 |
|
|
| Liderazgo transformacional | 0.729 | 0.000 |
|
|
| Compromiso org. con la sustentabilidad | 0.622 | 0.000 |
|
|
| Competitividad | 0.871 | 0.000 |
|
|
Fuente: Elaboración propia
Para este estudio se aceptaron las cargas factoriales con valores superiores a 0.6 (Moriano, Topa, Valero y Lévy, 2009). Bajo este análisis se eliminaron los indicadores FO9, LTF2, LTF7, LTF8, C1 y C12, el resto de los indicadores se consideran aceptables y significativos al 95%.
Análisis de Fiabilidad del Constructo
Para evaluar la fiabilidad del constructo se debe tener en cuenta la consistencia interna, la que exige que el Alpha de Cronbach sea mayor a 0.7 (Forcael, Vargas, Opazo y Medina, 2013). Junto a lo anterior, se realiza el cálculo de la fiabilidad compuesta (IFC) la cual tiene en cuenta las interrelaciones de los constructos; y tiene como valor mínimo 0.7 (Vila, Küster y Aldás, 2010). Los resultados indican que existe una consistencia interna de cada uno de los ítems que componen los constructos (Tabla 5).
Validez convergente y discriminante
Para continuar es necesario evaluar la validez de las escalas utilizadas (validez convergente), para lo cual se analiza la varianza extraída media (AVE). Se recomienda que esta sea superior a 0.5 con lo que se establece que más del 50% de la varianza del constructo se debe a sus indicadores (Forcael, Vargas, Opazo y Medina, 2013). Se observó que los constructos entregan un AVE superior a 0.5, por lo que se comprueba la validez convergente de éstos (Tabla 5).
Finalmente, la validez discriminante indica en qué medida un constructo es diferente a los otros que conforman el modelo. Para comprobar este criterio de validación, se debe demostrar que las correlaciones entre los constructos son más bajas que la raíz cuadrada de la varianza extraída media AVE (Forcael, Vargas, Opazo y Medina, 2013). Como se observa en la Tabla 6 todos los valores cumplen para la validez discriminante.
Tabla 6 Validez discriminante
| Constructo | C | CS | FE | FO | GS | LTS | LTF |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Competitividad (C) | 0.887 | ||||||
| Compromiso org. con la sustentabilidad (CS) | 0.845 | 0.890 | |||||
| Factores del entorno (FE) | 0.830 | 0.860 | 0.850 | ||||
| Factores organizacionales (FO) | 0.851 | 0.865 | 0.767 | 0.851 | |||
| Gerencia sustentable (GS) | 0.827 | 0.795 | 0.734 | 0.794 | 0.927 | ||
| Liderazgo transaccional (LTS) | 0.595 | 0.692 | 0.754 | 0.794 | 0.641 | 0.814 | |
| Liderazgo transformacional (LTF) | 0.816 | 0.829 | 0.756 | 0.843 | 0.870 | 0.717 | 0.885 |
Fuente: Elaboración propia.
Resultados
Metodología para el modelo de Ecuaciones Estructurales
Posteriormente a realizar el análisis factorial exploratorio y confirmatorio del modelo propuesto, se procede a utilizar las ecuaciones estructurales, a través del Método de Mínimos Cuadrados Parciales (PLS).
Análisis de Relaciones Causales y Contraste de Hipótesis
Los resultados que se muestran en la Tabla 7 indican la existencia de relaciones causales significativas entregadas por el coeficiente estandarizado y por el ratio crítico (t-value) de los constructos superior a 1.96, por lo que se aceptan las 8 hipótesis planteadas en un comienzo.
Los resultados de este análisis se grafican en la Figura 2.
Tabla 7 Contraste de hipótesis del estudio
Fuente: Elaboración propia.
Validación del modelo estructural y Bondad de ajuste del modelo
Se evalúan las relaciones causales que se proponen en el modelo, por medio de dos índices básicos: la varianza explicada de las variables dependientes (R2) la cual debe ser superior a 0.33 para que se considere moderado (Johnson, Hermann y Huber, 2006). Por otra parte, la prueba que determina la calidad de predicción del modelo estructural es el Test de Stone-Geisser (Q2). Este test se usa como criterio para medir la relevancia predictiva de los constructos dependientes y se calcula por medio de la técnica Blindfolding. En el caso de que la Q2>0, indica que el modelo tiene relevancia predictiva, en caso contrario, no la tiene (Chin, 1998). Como se aprecia en la Tabla 8, todos los constructos cumplen con esta regla.
Complementariamente, el índice de bondad de ajuste global (GOF), es el más apropiado al realizar el método PLS (Esposito, Chin, Henseler y Wang, 2010). El GOF del modelo de análisis es de 0,768 (Tabla 9); Lo cual demuestra que se tiene un buen ajuste en el modelo estructural, cumpliendo así con el criterio empírico de que la medida de bondad de ajuste debe variar entre 0 y 1, a mayor valor, mejor será el índice (Tenenhaus, 2008).
Discusión
El primer aporte relevante de esta investigación, es que se ratifica con confiabilidad estadística que la gerencia sustentable en las empresas del retail en la Región de Coquimbo, Chile, se genera a través de la gestión sistémica de 3 variables; compromiso organizacional con la sustentabilidad, liderazgo transaccional, liderazgo transformacional, variables que explican en un 81.6% la varianza de la gerencia sustentable que se instala en una organización, y ésta a su vez explica en un 68.4% la varianza de la competitividad.
La varianza del compromiso organizacional con la sustentabilidad es explicada en un 94.2%, por los factores dcel entorno y los factores organizacionales, lo que es un nivel significativo según Moriano et al. (2009). El compromiso organizacional con la sustentabilidad presenta influencia estadística significativa y confirma su influencia positiva, sobre la generación y/o instalación de una gerencia sustentable, impactando en ese mismo sentido en la competitividad de la empresa. Por lo tanto, los líderes de las empresas del retail deben implementar programas para comunicar y potenciar efectiva y constantemente el marco estratégico, los valores y políticas organizacionales (Factores organizacionales). Los factores del entorno, tales como el empoderamiento de la comunidad, políticas de gobierno y desafíos de la industria, tienen significancia estadística e influyen de manera positiva sobre el compromiso con la sustentabilidad. Esto implica que las empresas del retail para instalar una gerencia sustentable, deben ser conocedoras de cuáles son las exigencias y las expectativas de sus clientes, a su vez deben alinearse con las políticas públicas de su país y contar con capacidades para superar los desafíos que presenta la industria donde participa, dadas las tendencias de la globalización. Así la empresa estará preparada para tomar decisiones que disminuyan los riesgos estratégicos y operacionales, creando además valor compartido que se debe distribuir equitativamente con todos sus stakeholders.
Respecto a la influencia individual de los constructos sobre la gerencia sustentable. El compromiso organizacional con la sustentabilidad tiene un mayor impacto positivo en la gerencia sustentable, seguido por el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional, pues presentan un coeficiente estandarizado de 0.589, 0.424 y 0.127, respectivamente. Por lo tanto, para disponer de gerencia sustentable en las empresas del retail, sus líderes deben instalar una arquitectura organizacional que posibilite el logro de resultados crecientes, asignando recompensas equitativas, y además debe centrarse en desarrollar el potencial de su fuerza laboral y tomar decisiones que permitan paulatinamente la autorrealización.
Conclusion
La competitividad de los retails requiere de incentivar la competitividad en sus proveedores, desarrollando clústers que potencien su cadena de valor, generando un menor impacto ambiental, creando un mejor acceso a conocimientos especializados, instalando un liderazgo basado en valores y de cumplimiento de metas, que permitirán construir una cultura organizacional donde la sustentabilidad sea el pilar del accionar de todos los trabajadores, alineándose integralmente a la fuerza laboral de sus mandantes. Así la gerencia sustentable, potenciará activos intangibles como; el valor de la marca, diferenciación y margen de ganancia competitivo, variables que le dan competitividad a las empresas del retail.
La competitividad de una empresa y la salud de los stakeholders donde opera, están fuertemente entrelazadas, de allí que es imprescindible la creación de valor compartido, pues la filantropía es insuficiente y el foco de las estrategias deben considerar su bienestar proactivamente, aunque esto aún no sea una demanda del marco legal o de las políticas corporativas existentes.
Clientes y sociedad deben actuar alineados a valores ambientales y sociales para producir empresas sustentables, las gerencias deben promover el consumo responsable de sus productos, aunque esto pueda implicar en el corto plazo, menores ingresos, pues así se potenciará el compromiso organizacional con la sustentabilidad, el desarrollo de esto requiere más acciones reales asociadas al “green marketing” y a la creación de valor compartido.
Los líderes y jefaturas de las empresas del retail, no sólo deben saber escuchar al cliente para innovar, sino que además deben escuchar, comprender y ser sensible a su entorno, y con ese capital relacional influir en el diseño de la empresa, para incrementar el compromiso, y como consecuencia se consolidará la grencia sustentable.
Una gerencia sustentable requiere que se contruya un compromiso organizacional con la sustentabilidad, un mayor vínculo relacional y sensibilidad con el entorno, que finalmente se expresa y/o visibiliza en el diseño y ejecución de la arquitectura organizacional de la empresa. Además, los directivos deben construir una arquitectura organizacional y/o ambiente laboral que estimule prácticas laborales sustentables, lo que será un reflejo del compromiso organizacional con la sustentabilidad, y así sentarán las bases para iniciar una gerencia sustentable. De esta forma la gerencia sustentable logrará que el gobierno corporativo y sus líderes trabajen alineados a la economía del bien común, asumiendo el desafío de incrementar el valor económico de la empresa, con responsabilidad social y ambiental, integrando esas tres prioridades en el modelo de negocios, de forma balanceada y pertinente, a la realidad de la empresa y los desafíos de su industria.
Finalmente, el rol del estado es de suma importancia, pues no sólo deberá diseñar un marco regulatorio para el desarrollo del medio ambiente y la sociedad, sino que, además, deberán crear politicas públicas de sustentabilidad, para incentivar a las empresas privadas a ser constantes creadoras de valor compartido, un atributo relevante de la gerencia sustentable.
