Transferencia de conocimiento

En la nueva economía el conocimiento organizacional se reconoce como la principal fuente de ventaja competitiva de la organización y, en consecuencia, su transferencia se explicita como un asunto estratégico (^{Jasimuddin y Zhang, 2009}). Esta actividad contribuye al desarrollo de capacidades organizacionales difíciles de imitar (^{Szulanski, 1996}), además de ser un medio proclive para el desarrollo de competencias centrales, con las que se incrementa el desempeño de la empresa y se contribuye positivamente a su ventaja competitiva (^{Liao y Hu, 2007}, ^{Szulanski, 1996}). Entre las áreas de gestión del conocimiento, la transferencia se ha identificado como primordial, ya que vincula el nivel individual de los sujetos poseedores del conocimiento con el nivel organizacional, donde dicho intangible adquiere su valor económico y competitivo (^{Hendriks, 1999}).

Transferir conocimiento y contar con información son procesos diferentes. La transferencia implica la identificación, la adquisición y la aplicación del conocimiento existente, teniendo por meta desarrollar las tareas de manera más eficiente y efectiva (^{Liyanage, Elhag, Ballal y Li, 2009}). Es una actividad compleja, producto de prerrequisitos, asuntos y factores contextuales (^{Liyanage et al., 2009}) en los que se implican aspectos organizativos de los grupos involucrados (^{Argote e Ingram, 2000}). Como resultado de ella, se espera que los receptores acumulen nuevos conocimientos, renovando, en consecuencia su capacidad productiva (^{Liao y Hu, 2007}).

Como actividad generadora de valor, la transferencia deviene en cambios como el desarrollo de nuevos procesos, ideas y rutinas, razón por la que se considera crucial en la sustentación de la ventaja competitiva. Para clasificarse como una actividad que agrega valor no únicamente deberá producir cambios en las prácticas, políticas y comportamientos actuales, sino también desarrollar otros (^{Evanschitzky et al., 2007}). Es decir, que la nueva información deberá ser utilizada por el receptor y provocar cambios en su comportamiento. En virtud de ello, la transferencia de conocimiento incide positivamente en la sobrevivencia de la organización, facultándola para que sea más eficiente y competitiva (^{Lin, 2007}; ^{Martín, Martín y Trevilla, 2009}).

Cultura organizacional

Dentro de la teoría de la organización, la cultura es uno de los pocos conceptos con diversidad de acepciones compitiendo entre sí (^{Barney, 1986}). Esto puede explicarse en el hecho de que su alcance es amplio e inclusivo (^{Cameron y Quinn, 2005}). ^{O’Reilly, Chatman y Caldwell (1991)} la definen como un agregado de aspectos cognitivos compartidos por los miembros de una unidad social. ^{Hall (1992)} comenta que la cultura incluye las creencias y valores, actitudes y hábitos permeados entre los grupos e individuos. Al respecto, ^{Schein (2004)} agrega que esta variable representa el patrón de supuestos básicos compartidos aprendido por el grupo conforme este resolvió sus problemas de integración y adaptación. Es el resultado de un funcionamiento que se asume válido, y que por ende se comparte con los nuevos miembros como la forma adecuada de percibir, sentir y pensar, en relación con ciertos problemas.

La cultura organizacional es un aspecto oculto, un fenómeno inconsciente y poderoso; como analogía, la cultura es a un grupo lo que la personalidad es a un individuo (^{Schein, 2004}). Esta variable es el resultado de las diversas actividades de los miembros de la organización y representa un «marco referencial» en que convergen los supuestos y los valores de los miembros de la empresa (^{Garza-Carranza et al., 2011}, p. 82). Una vez desarrollada, cubre la totalidad del funcionamiento del grupo, abarcando todos los aspectos de la firma (^{Schein, 2004}). De ahí que algunos trabajos (^{Jasimuddin y Zuopeng, 2014}) destaquen la conveniencia de que, en la medida de lo posible, las empresas hagan esfuerzos para que sus trabajadores logren adaptarse a un ambiente cultural específico.

De manera similar al fenómeno que se da con la multiplicidad de acepciones, no existe un tipo único de cultura organizacional; no obstante, en un esfuerzo por comprenderla y aprovecharla en beneficio de las empresas, en la literatura se proponen diferentes taxonomías de culturas corporativas. Dado que las empresas son mezclas de distintos patrones culturales, resulta prácticamente imposible clasificarlas dentro de un tipo específico de cultura organizacional (^{Ajmal y Koskinen, 2008}). Sin embargo, existen ciertos tipos de cultura que por sus características resultan proclives a la transferencia de conocimiento. Por ejemplo, ^{Cameron y Quinn (2005)} señalan que las culturas tipo clan y adhocrática pueden considerarse propensas al aprendizaje. En entornos organizacionales de estos tipos se favorece la transferencia de conocimiento, ya que se caracterizan por tener valores y metas compartidas, cohesión, participación, sentido de grupo, trabajo en equipo, compromiso corporativo, lealtad, innovación, adaptabilidad, creatividad y flexibilidad. Los atributos de esos tipos de cultura convergen con lo planteado por ^{Schein (2004)}, quien indica que en una cultura de aprendizaje se valoran la reflexión y la experimentación y se proporcionan a los miembros los recursos y el tiempo necesarios para llevar a cabo dichas actividades.

Algunos trabajos recientes (^{Pool, Asadi, Forte y Ansari, 2014}) llaman al análisis del modelo organizacional de cultura propuesto por ^{Cameron y Quinn (2005)}. Particularmente en el contexto mexicano, existen trabajos empíricos que lo toman como referente; sin embargo, los resultados de tales esfuerzos han llevado a conclusiones distintas. Por ejemplo, ^{Garza-Carranza et al. (2011)} evaluaron la cultura organizacional en el entorno empresarial manufacturero y de servicios en empresas situadas en México D.F., Querétaro y Guanajuato para determinar si existía algún tipo de cultura predominante en ellas, además de indagar si ciertas variables demográficas influían en la existencia de diferencias significativas. Sus resultados evidenciaron que en las organizaciones estudiadas no existía un tipo de cultura dominante, pero que sí había diferencias asociadas con el giro y el tamaño de la organización, así como con el género y el puesto del empleado.

Por su parte, ^{Solís, Solís y Salinas (2012)} encontraron —en un trabajo de investigación desarrollado en un hospital de Durango— que existían 2 tipos de culturas dominantes (jerárquica y de mercado) y 2 tipos de culturas deseadas (de clan y adhocráticas).

En general, los antecedentes académicos indican que la cultura corporativa es un factor que incide sobre la transferencia de conocimiento tácito (^{Jonsson y Kalling, 2007}; ^{Lucas y Ogilvie, 2006}). Así, la cultura puede facilitar los esfuerzos de gestión efectiva del conocimiento, dado que algunas ideas asociadas con sus valores podrían afectar la forma en que los sujetos comparten el activo intelectual dentro de la empresa (^{Peansupap y Walker, 2009}; ^{Yoo y Torrey, 2002}).

Incluso el dilema de compartir conocimiento y la necesidad de personalizarlo pueden estar influenciados por la cultura (^{Matsuo y Easterby-Smith, 2008}). Luego, en un ámbito organizacional proclive al aprendizaje, se posibilita la creación, la adquisición y la transferencia de conocimiento, y en consecuencia se modifica el comportamiento organizacional, reflejando así el nuevo aprendizaje asimilado (^{Crossan e Inkpen, 1994}; ^{Joo y Shim, 2010}). Por ello, en este trabajo de investigación se plantea que:

H1. Una cultura organizacional de aprendizaje incide positiva y significativamente sobre la transferencia interna de conocimiento dentro de la empresa.

Compromiso organizacional afectivo

Gran parte de las dificultades en la gestión del conocimiento se vinculan con la gente y son producto de la complejidad de las personas y de sus necesidades psicológicas (^{Bollinger y Smith, 2001}). En la administración del conocimiento se involucran aspectos individuales localizados en los niveles más profundos de creencias y emociones; implica asuntos que exceden las prácticas organizacionales, ya que en esa actividad inciden asuntos personales (^{Kachra y White, 2008}; ^{Peansupap y Walker, 2009}; ^{Reagans y McEvily, 2003}; ^{Yoo y Torrey, 2002}). En ese sentido, el tráfico del conocimiento dentro de una organización es una experiencia distinta, y no únicamente un proceso gradual de diseminación; dicha actividad depende de las características de cada uno de los sujetos involucrados (^{Szulanski, 1996}).

De acuerdo con ^{Mowday, Steers y Porter (1979)}, el compromiso es una variable importante para entender el comportamiento laboral, y aunque existen múltiples enfoques, en su conceptualización subyacen ciertas tendencias comunes: se le define en términos de actitud (es decir, de un estado en el cual un individuo se identifica con una firma y sus metas), y se coincide en que es benéfico para el logro de las metas corporativas (al mantener la membresía del colaborador). Los distintos autores comentan que esta variable implica la existencia de alineamiento entre los valores individuales y los organizacionales. En esa vertiente, ^{Allen y Meyer (1996)} señalan que las personas llegan a comprometerse con aquellas organizaciones con las que comparten valores, y se esfuerzan en lograr las metas de las mismas, ya que de esta manera actúan en sintonía con sus propios valores. Es decir, la congruencia entre los valores individuales y organizacionales es un punto crucial en el ajuste persona-organización (^{O’Reilly et al., 1991}).

La literatura señala que existen 3 tipos de compromiso organizacional: afectivo, normativo y de continuidad. Por sus características, el compromiso afectivo se destaca como deseable en las organizaciones, ya que el trabajador permanece en la organización porque así lo desea; este tipo de compromiso se desarrolla cuando el trabajador —de acuerdo a su experiencia en la empresa— cubre sus expectativas y satisface sus necesidades básicas (^{Meyer, Allen y Smith, 1993}). Así, cuando las personas se sienten apreciadas y tratadas como familia, estarán altamente comprometidas con la organización (^{Richard, McMillan-Capehart, Bhuian y Taylor, 2009}), y al considerase adecuadamente recompensadas permanecerán en ella durante mayores períodos, creando y transfiriendo conocimiento a fin de mejorar el desempeño (^{Martín et al., 2009}).

En el contexto mexicano existen diversos trabajos que estudian el compromiso organizacional. ^{Tejada y Arias (2005)} investigaron a trabajadores de empresas manufactureras en San Luis Potosí, encontrando que las prácticas organizacionales —particularmente las de apoyo— influyen sobre el compromiso afectivo, y este a su vez disminuye la intención de los sujetos para cambiar de empleo. Por su parte, ^{Ramos, Martínez y Maldonado (2009)} reportaron que el compromiso organizacional impacta positivamente sobre la orientación al mercado cultural; su estudio se realizó en una universidad pública mexicana. Asimismo, ^{Ríos, Téllez y Ferrer (2010)}, en un trabajo desarrollado en Celaya, Guanajuato, identificaron que el empoderamiento influye positiva y significativamente sobre el compromiso afectivo. Por su parte, ^{Gómez, Recio y López (2010)} indagaron sobre dicha variable, particularmente en relación con el clima organizacional en trabajadores de empresas familiares en 2 municipios de San Luis Potosí. Sus resultados evidencian la existencia de correlación positiva entre esa variable y todas las dimensiones de clima organizacional valoradas; asimismo, en el trabajo se encontró que existían diferencias en función del puesto ocupado por el trabajador: a mayor nivel jerárquico, mayor compromiso afectivo. Y más recientemente, ^{San Martín (2013)} encontró, en un estudio realizado en trabajadores que laboran en Monterrey, que el compromiso afectivo incide en el de continuidad, y que entre sus antecedentes se encuentran la satisfacción laboral, las normas relacionales y la percepción de oportunismo.

En resumen, el compromiso afectivo implica la identificación personal del sujeto con las metas y valores de la empresa (^{Mowday et al., 1979}; ^{Ríos et al., 2010}). En consecuencia, el colaborador desea permanecer en la organización (^{Tejada y Arias, 2005}) y despliega conductas asociadas para que esta alcance sus objetivos (^{Allen y Meyer, 1996}). Por lo antes expuesto, y dado que el compromiso organizacional se ha reportado como una variable importante para comprender el comportamiento laboral (^{Mowday et al., 1979}), así como como para explicar la transferencia de conocimiento (^{Lin, 2007}; ^{Martín et al., 2009}), se propone que:

H2. El compromiso organizacional incide positiva y significativamente en la transferencia interna de conocimiento dentro de la empresa.

Cultura corporativa y compromiso organizacional

La cultura corporativa y el compromiso organizacional han recibido atención significativa en estudios del sitio de trabajo, fundamentalmente por el reconocimiento de que pueden ser determinantes principales del desempeño de la empresa (^{Ezirim et al., 2012}). ^{Ortega y Sastre (2013)} comentan que el asunto crítico en ella no se encuentra en su adecuada definición, sino más bien en la interpretación de su grado de operabilidad. Al respecto indican que existen 2 teorías aparentemente contrarias: 1) un enfoque purista en el que se asume que la cultura es un proceso emergente enraizado en un grupo de valores y creencias profundamente arraigadas, y 2) un enfoque pragmático que visualiza la cultura como herramienta para alentar el compromiso y alcanzar las metas de la firma. En este trabajo de investigación, de forma análoga a lo planteado por ^{Ortega y Sastre (2013)}, se analiza la cultura desde el enfoque pragmático.

La cultura organizacional puede influenciar la forma en que los individuos establecen sus metas personales y profesionales, desempeñan sus tareas y administran sus recursos (^{Ezirim et al., 2012}). Esa variable impacta diversas actitudes de los empleados, entre las que se encuentran la satisfacción, el compromiso con la organización, la rotación y la moral (^{Richard et al., 2009}). Estudios recientes enfatizan su importancia en relación con la generación del compromiso organizacional (^{Ezirim et al., 2012}; ^{Yiing y Ahmad, 2009}). En lo particular se afirma que las culturas proclives al aprendizaje pueden propiciar el compromiso organizacional (^{Joo y Shim, 2010}), y algunos trabajos (^{Yiing y Ahmad, 2009}) indican que estudios en diferentes industrias y países han mostrado que las culturas innovadoras y proveedoras de apoyo tienen efectos fuertes y positivos sobre el mismo. Con base en lo anterior, se propone que:

H3. Una cultura organizacional de aprendizaje incide positiva y significativamente en el compromiso afectivo.

El modelo básico que guía la investigación se presenta en la figura 1.

Fuente: elaboración propia.

Figura 1 Modelo básico de la investigación.  

Muestra y recolección de datos

Para alcanzar el objetivo propuesto se diseñó una investigación cuantitativa, de naturaleza empírica y de sección transversal. El muestreo fue no probabilístico, intencionado, ya que se buscó la participación de trabajadores de mandos medios y superiores —gerentes, supervisores, analistas, ingenieros y técnicos— laborando en empresas de los sectores automotriz, cementero, médico, electrónico y de telecomunicaciones en las ciudades de Juárez y Chihuahua, en el estado fronterizo de Chihuahua, México. Como técnica para recolectar la información se utilizó la encuesta, a través de un cuestionario autoadministrado aplicado individualmente en el contexto laboral, durante los meses de octubre y noviembre de 2010.

En total se recibieron 342 cuestionarios. De ellos, solamente 286 proporcionaron información personal y de la empresa. Así, la muestra se conformó por 217 hombres (75.9%) y 69 mujeres (24.1%); el 76.2% de los participantes tenían un nivel de escolaridad equivalente a carrera profesional terminada o posgrado, y el 62.9%, una edad de entre 26 y 40 años (tabla 1). El 93.1% de los participantes se encontraban laborando en empresas con más de 250 empleados, y la industria con mayor representación fue la automotriz (69.6%), seguida de la eléctrica, de computación y telecomunicaciones (10.8%).

Medición

Para la valoración de las variables latentes se desarrolló un cuestionario estructurado en las siguientes etapas: 1) se revisó la literatura para identificar los antecedentes teóricos disponibles; 2) se construyó una primera versión, la cual fue puesta a consideración de un grupo de expertos, y 3) con base en los comentarios de los expertos, la versión se refinó. En todos los casos, las variables observables fueron medidas en una escala Likert con 5 puntos de asignación de respuesta, donde 1 significó «totalmente de acuerdo» y 5 «totalmente en desacuerdo». Lo anterior permitió que los participantes seleccionaran su grado de acuerdo o desacuerdo con las afirmaciones planteadas (^{Hair, Bush y Ortinau, 2007}). El alfa de Cronbach —conjunta— de las 3 variables medidas fue de 0.919.

Como se comentó previamente, los ítems para medir las variables latentes fueron desarrollados a partir de los antecedentes teóricos disponibles en la literatura académica. En el caso del compromiso afectivo, se construyeron 6 ítems a partir de las propuestas de ^{Collins y Smith (2006)}, ^{Hislop (2003)}, ^{Allen y Meyer (1996)} y ^{Mowday et al. (1979)}. Respecto de la cultura organizacional proclive al aprendizaje, se desarrollaron 5 ítems a partir de las características de las culturas de clan y adhocráticas propuestas por ^{Cameron y Quinn (2005)}. Finalmente, la transferencia de conocimiento dentro de la organización se evaluó con 7 ítems, construidos en base a las aportaciones teóricas de ^{Liao y Hu (2007)}, ^{Evanschitzky et al. (2007)}, ^{Hsu (2008)}, ^{Herschel y Nemati (2000)}, ^{Wijk, Jansen y Lyles (2008)}, ^{Argote e Ingram (2000)}, ^{Liyanage et al. (2009)} y ^{Gray y Meister (2004)}. Los ítems de los 3 constructos se presentan en la tabla 2.

Modelo de medición

Para el análisis estadístico de los datos se siguió el procedimiento de 2 etapas recomendado por ^{Anderson y Gerbing (1988)}: en la primera fase, a fin de evaluar las propiedades psicométricas del modelo de medida, se llevó a cabo un análisis factorial confirmatorio (AFC) de primer orden; en la segunda, se agregaron las relaciones estructurales propuestas entre las variables latentes, y el análisis se realizó mediante un sistema de ecuaciones estructurales basado en covarianzas (CBSEM). Tanto el AFC como el CBSEM se estimaron con apoyo del software estadístico EQS 6.1. (Bentler 1985-2005), utilizándose el método de máxima verosimilitud (ML) con la corrección estadística propuesta por ^{Satorra y Bentler (1994)} —estadísticos robustos—, ya que la condición de normalidad multivariante de los datos no fue satisfecha (coeficiente normalizado de Mardia estimado = 47.2993).

Como se comentó, el modelo inicial de medición incluía 18 ítems. A través del AFC se eliminaron ítems que presentaban cargas bajas o residuales altos. Así, el modelo final de medición constó de 11 variables observables. En ese modelo la transferencia de conocimiento se evaluó a través de 4 ítems (TC4, TC5, TC6 y TC7); la cultura organizacional de aprendizaje, con 4 ítems (CO1,CO2, CO3 y CO5), y el compromiso afectivo, con 3 ítems (CA1, CA3 y CA4). En lo general, los estadísticos de bondad de ajuste del AFC cumplieron con los criterios de corte convencionales (S-Bχ² = 106.0961 con 41 g.l., RMSEA = 0.068, CFI = 0.944, IFI = 0.945, MFI = 0.909, BBNFI = 0.913 y BBNNFI = 0.925], con excepción del estadístico S-Bχ², del cual la literatura señala una dificultad implícita de utilizarlo como indicador único de bondad de ajuste de un modelo, ya que sus valores se consideran menos significativos conforme crece el número de variables observables o el tamaño de la muestra (^{Hair, Black, Babin, Anderson y Tatham, 2006}), además de que en este último caso también se incrementan las probabilidades de rechazar un modelo —sin importar si este es falso o verdadero— (^{Bagozzi y Yi, 1988}).

En todos los casos, las relaciones de los ítems con sus factores hipotéticos fueron significativas (valor t superior a 1.96, con lo que se evidencia su significancia estadística a un nivel de confianza del 95%), y la magnitud de las cargas estandarizadas excedió el valor crítico de 0.50 significativo (λ estandarizada) (^{Bagozzi y Yi, 1988}). Asimismo, como se muestran en la tabla 3, el promedio de las cargas estandarizadas en cada factor [λσ] superó el punto de corte de 0.70 (^{Hair, Anderson, Tatham y Black, 1999}), y el análisis de varianza extraída [AVE] (^{Berends, Vanhaverbeke y Kirschbaum, 2007}) excedió el punto crítico de 0.50, lo cual evidencia que el 50% o más de la varianza de los indicadores se agrega en la variable latente correspondiente (^{Chin, 1998}; ^{Fornell y Larcker, 1981}; ^{Seidel y Back, 2009}), y los índices de consistencia interna de todas las variables latentes presentaron indicadores aceptables, ya que en todos los casos fueron mayores que los puntos de corte recomendados (0.70 para el alfa de Cronbach [α] y 0.60 para el índice de fiabilidad compuesta [IFC]; ^{Bagozzi y Yi, 1988}).

Con respecto a la validez discriminante, se llevaron a cabo 3 pruebas: test del intervalo de confianza, test de la varianza extraída y test de la diferencia entre χ². En la tabla 4 se presenta información de los 2 primeros exámenes. En el test del intervalo de confianza, el examen consiste en revisar el intervalo de confianza construido a partir de ± 2 errores estándar de la correlación entre los factores y determinar si este incluye al 1.0; si dentro del intervalo no se incluye al 1.0, puede confirmarse la existencia de validez discriminante (^{Anderson y Gerbing, 1988}; ^{Vila López, Küster Boluda y Aldás Manzano, 2000}). En la tabla 3 los intervalos de confianza se presentan sobre la diagonal y en ningún caso se incluye el 1.0, lo cual indica que existe validez discriminante.

En relación con el test de varianza extraída, se compara el AVE de cada factor con el cuadrado de la correlación entre cada par de constructos; cuando los valores AVE son mayores que los valores de los cuadrados de la correlación entre constructos, puede afirmarse la existencia de validez discriminante (^{Hulland, 1999}; ^{Seidel y Back, 2009}; ^{Vila López et al., 2000}). En la parte inferior de la tabla 3 se presentan los cuadrados de las correlaciones entre constructos; en la diagonal se muestran los valores AVE. En todos los casos los valores AVE de los constructos exceden los cuadrados de las correlaciones entre estos. Los resultados de este test también apuntan hacia la existencia de validez discriminante.

Finalmente, se llevó a cabo el test de la diferencia entre χ². Para ello, se revisaron las correlaciones entre factores. En este caso, los factores con mayor correlación (0.749) fueron cultura organizacional y compromiso organizacional. Por ello, se corrió un modelo de medición similar al del AFC original, fijando a 1.0 el coeficiente de correlación entre esos factores; posteriormente se calculó un test de diferencias entre las χ² de los 2 modelos. En este test, la χ² del AFC original (106.0961) fue significativamente menor que la del AFC modificado (191.7438), lo cual reitera la validez discriminante entre los constructos respectivos.

Modelo estructural

En la figura 2 se muestran los resultados del modelo estructural (modelo contrastado), en el que se incluyen tanto los ítems de cada variable latente con sus respectivas cargas estandarizadas, como el valor de los paths estructurales estandarizados de las relaciones previstas (con sus respectivos niveles de significancia estadística). En general, los estadísticos de bondad de ajuste del modelo estructural se consideran adecuados [S-Bχ² = 103.1387 con 41 g.l., RMSEA = 0.068, CFI = 0.944, IFI = 0.945, MFI = 0.909, BBNFI = 0.913 y BBNNFI = 0.925].

Fuente: elaboración propia.

Figura 2 Resultados del modelo estructural (modelo contrastado). 

Como se aprecia en la figura anterior, 2 de las 3 relaciones entre los constructos del modelo son estadísticamente significativas: H1 a un nivel p < 0.05 y H3 a un nivel p < 0.001; H2 se rechazó. Se planteó que la cultura corporativa incide directa, positiva y significativamente tanto sobre la transferencia interna de conocimiento (H1) como sobre el compromiso afectivo (H3). Los resultados confirman dichas influencias; en el primer caso, a un nivel p < 0.05 (valor path estandarizado 0.335, valor t = 2.350), y en el segundo a un nivel p < 0.001 (valor path estandarizado 0.748, valor t = 8.529). Por otra parte, en cuanto a la relación entre el compromiso afectivo y la transferencia interna de conocimiento, la hipótesis se rechaza (H2), y por tanto no es posible confirmar la influencia directa, positiva y significativa prevista (valor path estandarizado 0.195, valor t = 1.444).